【中层管理-培训讲义】=中层干部管理知识培训讲义【p043】

一、培训前言二、管理的定义三、管理行为的具体操作四、管理者应该具备的管理理念五、管理者应该具备的管理技能,管理基础知识培训篇,培训前言,管理是一门专业的技能和学问对在职中层的要求对后备干部的要求学而时习之上士闻道 勤而行之中士闻道 若存若亡下士闻道 大笑之 不笑不足以为道,一、培训前言二、管理的定义三、管理行为的具体操作四、管理者应该具备的管理理念五、管理者应该具备的管理技能,管理基础知识培训篇,管理的定义,管理的定义：-透过其他人，来完成：管理者要完成的任务或目标！“透过”的含义“其他人”的含义“管理者要完成的任务或目标”的含义,1、含义,管理的定义,团队的工作结果，取决于管理者是否称职团队的工作结果，是管理事先设计或策划出来的一个团队的成功，首先取决于目标和策略，其次才是员工执行,2、结论,管理的定义,工作是员工做出来的，想办法让员工努力工作即可管理是将上级意图完整传达到员工，让员工执行管理者自己不懂也不会，却要求员工自己做到管理是业务尖兵和业务骨干，处理高难或突发事件管理是做员工工作做不了的事情,3、常见的管理误区,一、培训前言二、管理的定义三、管理行为的具体操作四、管理者应该具备的管理理念五、管理者应该具备的管理技能,管理基础知识培训篇,管理行为的具体操作,1. 计划,2. 组织,3. 实施,4. 结果处置,管理行为的具体操作,1. 计划,2. 组织,3. 实施,4. 结果处置,1.1 任务或上级意图理解1.2 目标设定1.3 工作规划设计1.4 人员规化1.5 时间规化1.6 奖惩设置,管理行为的具体操作,1. 计划,2. 组织,3. 实施,4. 结果处置,2.1 团队搭建2.2 任务分配2.3 授权授责2.4 练习,管理行为的具体操作,1. 计划,2. 组织,3. 实施,4. 结果处置,3.1 过程监控3.2 突发应对,管理行为的具体操作,1. 计划,2. 组织,3. 实施,4. 结果处置,4.1 总结4.2 改善4.3 奖惩实施4.4 向上级汇报或交任务,计划,1.1 任务或上级意图理解1.2 目标设定1.3 工作规划设计1.4 人员规化1.5 时间规化1.6 奖惩设置,计划,1.1 任务或上级意图理解1.2 目标设定1.2.1 理想目标1.2.2 最低目标1.3 工作规划设计1.4 人员规化1.5 时间规化1.6 奖惩设置,计划,1.1 任务或上级意图理解1.2 目标设定1.3 工作规划设计1.3.1 工作步骤规划分解连接1.3.1.1 各步骤做什么（目标）1.3.1.2 各步骤怎么做（规划过程）1.3.1.3 各步骤如何检查（监控设置点）1.3.2 工作效率、工作容错、工作结果1.4 人员规化1.5 时间规化1.6 奖惩设置,计划,1.1 任务或上级意图理解1.2 目标设定1.3 工作规划设计1.4 人员规化1.4.1 人员配备1.4.2 人员权责分配1.4.3 人员技能要求1.4.4 人员训练方案1.5 时间规化1.6 奖惩设置,计划,1.1 任务或上级意图理解1.2 目标设定1.3 工作规划设计1.4 人员规化1.5 时间规化1.5.1 组织工作完成时间1.5.2 实施各步骤完成时间1.5.3 总任务完成时间1.6 奖惩设置,计划,1.1 任务或上级意图理解1.2 目标设定1.3 工作规划设计1.4 人员规化1.5 时间规化1.6 奖惩设置,组织,2.1 团队搭建2.1.1 调配人员组建任务团队2.1.2 各人员工作时间调配2.1.3 各任务团队负责人指定2.2 任务分配2.3 授权授责2.4 练习,组织,2.1 团队搭建2.2 任务分配2.2.1 组织各团队任务分配2.2.2 组织各任务（团队）间连接2.2.3 讲解任务完成的标准、时间、检查方式和奖惩方案2.2.4 注意任务分配应该无缺无复2.3 授权授责2.4 练习,组织,2.1 团队搭建2.2 任务分配2.3 授权授责2.3.1 讲解各任务团队和成员的权责2.3.2 讲解各团队间配合的权责2.3.3 注意：权责尽量精确到个人2.4 练习,组织,2.1 团队搭建2.2 任务分配2.3 授权授责2.4 练习2.4.1 尽量实战练习2.4.2 员工技能培训2.4.2.1 专业训练2.4.2.2 专项训练2.4.3 考核最低标准,实施,3.1 过程监控3.1.1 根据计划和人员监控工作完成情况3.1.2 根据计划和人员监控时间节点3.1.3 人力资源调配监控3.1.4 员工操作规范监控3.1.5 报表数据监控3.2 突发应对,实施,3.1 过程监控3.2 突发应对3.2.1 计划内突发应对3.2.2 计划外突发应对3.2.2.1 道之理与相（忌解决方案种火种）,结果处置,4.1 总结4.1.1 管理方案总结4.1.2 管理者总结4.2.3 团队小负责人总结4.2.4 员工个人总结4.2.5 团队执行总结4.2.6 团队监控总结 4.2 改善4.3 奖惩实施4.4 向上级汇报或交任务,结果处置,4.1 总结4.2 改善4.1.1 管理方案改善4.1.2 管理者自身改善4.2.3 团队小负责人改善4.2.4 员工个人改善4.2.5 团队执行改善4.2.6 团队监控改善 4.3 奖惩实施4.4 向上级汇报或交任务,结果处置,4.1 总结4.2 改善4.3 奖惩实施4.3.1 计划内奖惩4.3.2 计划外奖惩4.4 向上级汇报或交任务,结果处置,4.1 总结4.2 改善4.3 奖惩实施4.4 向上级汇报或交任务,管理行为的具体操作,问题：影响工作品质的首要管理行为是哪一个？为什么？管理者自身业务不精通，列不出高效的工作步骤怎么办？在这个管理行为上，日常管理者常犯的错是什么？影响工作品质的第二个管理行为是哪一个？为什么？影响工作品质的第三个管理行为是哪一个？为什么？流程制度工作规范的作用是什么？如何保证流程规范被员工执行而不会成为墙头文化？在这个管理行为上，日常管理者常犯的错是什么？,管理行为的具体操作,相关结论：管理员与员工的工作大相径庭管理是从上致下的管理工作品质首先取决于管理行为，然后才是员工执行管理之重首在计划，计划之重首在规化设计管理之重次在执行，执行之重首在监督控制规化设计决定结果品质，工作效率，对员工要求等流程规范保证员工工作品质的一致性和达标性员工执行流程规范重在监督检查和处置,管理行为的具体操作,常见的管理误区：管理是搞后勤工作，让员工完成工作任务计划是流水帐，无结果，无过程，无管控让员工自己上报目标、计划、执行案无工作规划设计，大家一起努力，能做什么做什么，能做到什么样，做到什么样表现特征：因困难而无结果、大家都尽力了无果、埋怨员工不好制度、流程、规范是墙头文化而不知所措只会激励员工，希望员工主动将工作完成不抓员工技能，让员工做其能力之外的工作靠员工完成工作，员工能力强，工作结果好，员工能力弱，工作结果差，员工离职，工作停滞脚指挥头，反命令,一、培训前言二、管理的定义三、管理行为的具体操作四、管理者应该具备的管理理念五、管理者应该具备的管理技能,管理基础知识培训篇,管理者应该具备的管理理念,1、管理中对人性的假设2、奖惩的作用、原理与使用3、如何下命令（任务分配）4、签字的作用,管理中对人性的假设,前言-事物的本来面目与人的可接受性管理中对人性的假设是：-人性本恶-人是贪婪的-人是懒惰的-人是喜欢不劳而获的-人是自私自利的-人是逐利的-人是不肯承担和负责的,管理中对人性的假设,实例证明管理中人性本恶-缝扣子案例（能轻松就轻松）-只汇报阳面，不汇报阴面-最后时限交作业-打卡制度的漏洞-领完工资就走-打扫过道-在意被处罚的工作，提倡的工作不做对于不接受者的引导：-人总是趋利避祸的-人性有善有恶，管理假设恶不伤善而能引导恶性向善-假设人性恶的目的，不是为了打击人，而是为了压制人的恶性而表现人的善性-一个小案例,管理中对人性的假设,【英国囚犯运输启示】18世纪，英国将囚犯运往澳洲做工。运输承包给私人，政府按上船时运的人数付费。船主为牟暴利严重超载，囚犯死亡率奇高。政府无奈改制：由上船时按人数付款，改为下船时按人数付款。死亡率骤降到1%。正如哈耶克所言，坏的制度会让好人作恶，好的制度能让坏人从良！,管理者应该具备的管理理念,1、管理中对人性的假设2、奖惩的作用、原理与使用3、如何下命令（任务分配）4、签字的作用,奖惩的作用、原理与使用,奖惩的作用：-令行禁止-为工作结果、制度流程提供执行保障奖惩的原理：-奖：引导员工去做有困难的，或其不愿意的，或其没有信心的工作；保障员工动力；引导员工向善的行为（功夫熊猫）-惩：结果处罚：其能力之内而未做好的工作行为规范处罚：保障员工在执行过程中，按规范和流程进行工作，遏制员工性恶行为,奖惩的作用、原理与使用,奖惩的使用：-奖：往往奖结果而不奖过程-惩：往往罚过程也罚结果-鼓励员工的行为，用奖-严禁员工的行为，用惩讨论：-员工感觉惩多奖少-薪资应该由谁掌握？薪资发放交流的作用？-员工心态，执行力从何而来？,如何下命令,简单命令或任务分配五要素：-做什么（工作目标是什么样子的）-怎么做（工作过程是什么样子的）-何时完成（工作结束时间和各过程时间节点