中国联通某分公司网格化管理工作指导意见.ppt

网格管理工作指导意见，2011年10月，省公司项目推进工作组，“聚焦一线，业务管理收集，资源支撑下沉”和网格管理近期主要工作的实施指导意见，内部数据，注意保密，目录，1。网格管理的定义和关键要素。网格管理登陆工作的主要内容。对一线营销人员的薪酬制度和考核激励指导，4。工作计划和时间安排。1-1目前影响网格推广的主要问题，第3页。从各地在前期和半年工作会议后制定的落地计划来看，目前影响网格推广的主要问题包括：1-2网格管理的定义，网格管理是在市场细分、客户和明确业务目标的条件下，通过合理划分营销网格、落实业务职责、匹配营销资源、建立绩效导向的考核和激励机制而形成的一种精细化营销终端管理模式。市场细分：在明确业务发展目标的前提下，进一步细分市场，以客户价值为导向，建立适合产品和渠道的全服务、全渠道的网格运营体系，使销售更贴近目标客户。激发活力：建立以绩效为导向的责、权、利匹配的考核激励机制，充分调动一线管理的主动性和创造性。增强能力：通过落实经营责任，集中培育目标市场，提升营销单位的销售能力，扩大客户规模，促进业务发展。第4页，资源整合：整合包括网络、渠道、客户、产品和人力在内的五种资源，以提高运营效率和有效性，并最大限度地利用网格资源和功能。1-3成功的网格管理的八个关键要素，销售组织，工作优化，支持操作，培训技能，评估激励，绩效评估，市场细分，1，2，3，4，5，6，7，通过划分网格进一步细分市场，实现基层生产组织与细分市场资源的有效结合；围绕目标，建立合理的“产品-渠道-客户”销售体系，使销售组织更接近目标市场；重点岗位设置和全面推行职级制管理，吸引优秀人才；基于营销系统的优化，后台以强大的系统、人员、财产、服务等支持前台、省到市、市到网格。建立标准化培训体系，不断提高人员能力；一、根据市场细分和发展目标，实行全省统一的考核激励模式，充分激发人员积极性；基于支撑系统的构建和应用，以“五率”指标为出发点，开展电网和人员绩效评估，提高电网投入产出效率。第5、8页，设定目标，根据细分市场的特点，结合整体预算目标，设定电网市场目标，实现重点客户和重点业务发展的突破；第6，1-4页网格管理方法和步骤：市场细分、网格划分、目标设定、评估和激励、匹配资源，1，2，3，4，5。根据市场细分的结果，具有相似客户特征的市场按照一定的规则(地区、专业等)划分为销售网格。)。网格划分需要考虑的因素包括：客户特征、资源匹配、服务区域、管理范围、基础设施和其他因素。根据网格的市场特点和发展目标，将网格与满足发展需求的人力、财力和物力资源相匹配。特别是在人力资源配置方面，通过公开竞争等方式选拔优秀人才担任网格管理者。确保向网格分配合理数量的公共客户经理、公共渠道人员和销售人员。首先，市场根据地区(或专业)分成小块。通过市场调研和数据分析，找出市场中客户资源、渠道、网络资源和现有用户的分布情况。根据细分市场的特点，将具有相似需求的客户进行组合和优化，形成细分市场开展电网“五率”评估，提高电网发展速度和效率；统一人员岗位等级，统一考核激励模式，以收入、发展、质量等指标为主要指标，激发人员积极性。运营支持，6、培训推广，7、持续优化管理流程和系统，加快后台职能转型发展，聚焦一线，提高网络、系统和服务的响应和解决速度，提升一线服务支持水平。通过构建培训体系、建立内部培训员等手段，制定培训计划，不断提高一线销售服务技能。内容：1。网格管理的定义和关键要素；2.网格管理登陆工作的主要内容；3.一线营销人员的薪酬体系和考核激励指导。根据公司领导关于建设“三级营销体系”的指示，目前电网登陆需要完成的任务包括：实施县级电网管理；推进城市网格化的进一步优化；加强城市公司市场前端销售管理功能。四、工作计划和时间安排，2-1县分电网实施目标，省、电网、市、省、市、县分电网、县分电网、三级营销系统、对电网的业务指导，负责电网管理计划、业务计划和分析、渠道管理等业务管理工作。负责具体的销售工作。目的：在全省营销体系中形成统一的“省-市-网”三级体系。保持县域之间的行政关系，在县域综合管理体系上形成“省-市-县-网”四级管理体系。按县划分的基本定位：负责本地区的销售组织，负责本地区的管理任务，负责对外关系的协调和电网销售支持。县级综合管理系统负责品牌、产品、渠道规格、大规模规划等的管理。并对全省电网进行统一评估和管理。(1)负责支持县级资源；2、负责城市电网资源支持。1、负责对外关系的协调；2、负责电网销售支持。第8页，县总经理，网络建设与运营部*，综合支持部，县区公共电网，乡镇电网，自有办公室，合作办公室，县渠道经理，公共直销经理，县代理，销售人员，公共直销经理，社会渠道，社会渠道，业务办公室经理*，合作办公室老板*，渠道管理员*，适合有自己办公室的乡镇。适合建设合作大厅的乡镇、不适合建设大规模物理通道的乡镇、电网财务支持岗位、电网销售支持岗位、电网综合支持岗位、*小县不设立网络建设运营部门，不划分电网，不压缩管理层级，不设立前台销售部门，不实行电网管理，实现电网“小单位”业务垂直专业化管理和横向区域销售。统一支持平台，将原县分为综合、财务、销售支持、技术支持等人员统一到综合支持部门，实现统一的销售支持服务，确保电网销售的纯洁性。为了缩短管理链，县公共电网经理和集团电网可由原县副总经理和部门经理担任。县域前端划分网格管理：2-1县域划分网格实施方法，其他职位，集团网格，集团客户经理，中小企业经理，第9页，2-1县域划分网格分类及数量建议，注：目前96个县域或县级划分的全省移动业务收入规模分类如下：县域划分网格分类及数量建议：第10页，2-1县域划分网格组成结构，县域公共客户网格组成：第11页，2-1县域子网格组成，网格组成，2-1具体乡镇渠道组织模式，第13页，总经理，市场部，客户服务部，集团客户部，副总经理、综合部、总经理、综合支持部、集团电网、县支行、集团客户经理、中小企业经理、销售总监、营销总监、电网、营销策划岗位、编码管理岗位、终端管理岗位、渠道管理岗位、电网支持岗位、县公用电网、自有大厅、合作大厅、县公用渠道经理、公用直销经理应提供县子电网所需的营销工具和工作方法以及电网标准体系和流程2。城市应当对城市电网进行运营营销规划、运营分析、任务分配和评估评估。物资配送财务归集、网络建设支持、网络建设运维部门* *、电网财务支持岗位、电网销售支持岗位、电网综合支持岗位、全县中小企业集团客户市场、财务部、市级公司财务部、综合部直接向县级综合支持部门发放物资，市级集团客户部门提供县级技术支持和业务指导。城市事业部：乡镇公网、办公室经理、合作大厅老板、乡镇代理、全县公共市场、2-1县子网与城市公司合作、第14页、城市公司业务部、县子总经理(兼)、县子网、县子总经理与县子网经理的关系、县子总经理先作为电网经理，在负责具体电网销售的同时，为县内其他电网做行政管理和运营支持工作，并对运营绩效负责县区副总经理应配合市场部和销售总监做好市场细分、任务分解、日常销售指导、资源匹配等工作。县副经理的其他表格。市公司应注意协调县电网副经理和其他电网人员结构。业务指导合作，业务管理和运营支持，行政管理和运营支持，2-1县总经理的责任定位和与电网经理的关系，第15页，县总经理的责任定位，对县的经营成果负责；负责县电网整体团队建设；配合销售总监组织电网销售，配合营销部门做好县级电网市场细分、预算分解等工作。负责全县楼宇维护和电网销售支持工作；负责协调各县之间的对外关系；负责集团客户的直接销售。电网经理(也是县的副总经理)的评估方法与县的电网性能和他们负责的电网性能相关联。有关详细信息，请参考本计划的评估和激励部分。市分行、电网公司、县支行总经理根据总体预算要求，根据区域市场特点，对预算进行初步分解，分解预算，提出预算分解建议，并与当地子市场对接。区域市场环境、历史运营数据、客户特征、数据资源分配、验证、预算调整、最终预算确定、预算执行、预算正式发布和预算调整建议。在分解县子电网预算时，县子总经理作为市场信息的提供者发挥作用。预算分解时，市公司应提供按县分解各电网市场信息预算的必要建议。根据对全县所有电网的了解，提供预算分解建议和预算任务执行者。作为电网经理和县分总经理，确保县分预算的顺利完成。网格预算分解注意事项：网格预算分解应综合考虑各网格的市场环境、资源分配和历史运行数据，加强预算分解沟通。电网经理和县级副总经理应参加培训一般来说，专业网格可以设置如下：分组客户专业网格；校园市场专业网格；无线固定电话专业网格。第18页，早期城市网格化的主要问题和改进方向：网格化的类型应考虑市场规模、客户特征、资源匹配(如人员)和某一区域的管理范围等因素。原则是：县级公共客户市场以物理网格为主，专业网格一般不分割；Xi的城市公共市场规模庞大，由专业电网主导。它实现了“专业集成”的网格管理模式。其他九个城市的城市公共市场由实体电网主导。在一些具有明显客户和区域市场特征的市场中，经过与省级公司的协商和省级公司的批准，可以划分专业电网。根据电网管理要素，开展城市电网优化，公共客户经理、公共渠道经理、营业厅经理、销售员、城市和县城子电网经理、销售总监、营销总监、电网审计和评估岗位、营销策划岗位、业务计划分析岗位、营销销售办公室、渠道管理岗位、佣金管理岗位、电网支持岗位、2-3强化营销总监和销售总监的职责、第19页、品牌宣传和管理岗位、终端管理岗位、客户洞察岗位、 营销部门的组织和管理结构，营销总监和销售总监的职责，2-3加强当地分公司营销部门的工作设置和人员配备。 县级电网事业部三级营销体系建立后，市级公司需要加强营销部门关键岗位(红色字体)的岗位设置和人员配备，以加强全市电网的直销管理。注：较小的城市可以根据他们的个人情况从事兼职工作。目录，1。网格管理的定义和关键要素。网格管理登陆工作的主要内容。薪酬体系及对一线营销人员的评价和激励指导。工作计划和时间安排，3-1。统一薪酬制度的目的和意义以及对全省一线营销人员的评价和激励。一线评价和激励的统一性、科学性和规范性。加强一线营销人员薪酬待遇的公平性和竞争力。3.取消“提成”，调整激励方向，增强员工归属感，建立全省一线营销人员统一的薪酬体系和考核激励模式，科学引导城市开展一线员工考核激励工作，实现一线考核激励的统一性、科学性和规范性。将所有前线员工纳入22级职级体系，以实现不同类型员工的同酬。并在岗位等级待遇上实现提升，确保公平和竞争力。为了增强员工对企业的归属感，取消了以前通过发展合作生产激励和单件计量等佣金支付工资的模式，改为绩效工资支付模式。同时，以收入、质量和发展的综合绩效为考核方向，在提升发展速度的同时，兼顾发展质量。第22页，第23页，统一工作制度，步入22级职业道路；实行全省统一的社会保险待遇；统一全省一线工资结构；完善员工进出机制，保持团队的稳定和活力；规范五率导向的绩效考核体系；支持和改善非现金激励，加强团队建设。营销一线的薪酬体系和考核激励是一个系统工程，主要包括六个方面：3-2统一营销一线人员的薪酬体系和考核激励，第24页，3-3-1统一营销一线岗位的岗位体系，现状：主要问题：1。一些城市没有将所有员工纳入22级系统管理；2.已经纳入统一等级制度的城市标准不统一，一些相同的位置和等级差别很大。第25页，现状：3-3-1统一一线营销岗位的岗位体系，第26页，实验室的支持和保障，分支人工成本=分支人工成本基数分支人工成本增量其他调整分支人工成本增量=收入增量收入增量人工成本含量利润预算完成率，公司业务连年快速稳定发展，利润指标不断提高，为做好营销一线激励工作提供了劳动力成本的有力支持和保障。为了创新分销激励机制，激发分公司的经营活力，根据集团公司和省级公司年中工作会议的相关要求，建立了基于局域网的统一、公平、透明的分销机制，使人力成本资源能够有效地渗透到市场的前线和前线，促进局域网和公司整体业务的快速发展。3-3-1统一营销一线岗位的岗位体系，第27页，3-3-1营销一线岗位等级基准，直销客户的营销一线包括以下7个岗位，具体岗位等级