如何制订供应战略(PPT 94页).ppt

如何制订供应战略,主讲：江波,江波,9年采购与供应链管理实战经验（中小企业、大型集团公司）6年采购经理集团采购负责人深圳大学工商企业管理学士清华大学研究院供应链管理高级经理中国物流与采购联合会特聘讲师国家注册采购师职业资格认证培训教师教育部采购与供应链管理专业骨干教师ITC采购与供应链管理国际资格认证特约讲师,战略？,军事：战争谋略政治、经济、科技、文化战略企业：经营战略个人：职场战略战略乃制胜之道,为什么要制订供应战略？,实现企业总体战略达成供应目标打造竞争力,供应战略解决的问题,自制还是外购国内还是国外采购单一还是多个供应商不同供应商保持什么样的关系为保持这种关系签订什么合同用什么样的采购策略,供应战略解决的问题：,特别分享：如何设置合理的采购组织机构如何建立有效的采购流程如何建立完善的供应商评估体系战略采购的四个特征：,本模块的主要内容,一个关系图谱两个基本模型五类品项战略七种合同关系七个供应策略,单元二供应战略的框架,要考虑的问题,优先考虑企业战略设定供应目标供应定位模型,供应目标的例子,供应定位模型,要考虑：项目年度支出水平二八原则、ABC体系供应机会和风险没有满足供应目标时的潜在影响,$,Impact/supplyopportunity/riskrating,Expenditure,H,M,L,N,供应定位模型,IOR,Expenditure,瓶颈,常规,关键,杠杆,供应定位模型,Summaryoftypicalquadrantcharacteristics,oftheSupplyPositioningModel,Routine,Leverage,Bottleneck,Critical,Impact/supply,opportunity/risk,toyourcompany,Low,Low,High,High,Standardornon-,standardpurchase,items,Standard,Standard,Oftennon-,standard,but,couldbeeither,Oftennon-,standard,but,couldbeeither,Numberof,suppliers,Many,Many,Few,Few,Levelof,expenditurefor,yourcompany,Low,High,Low,High,Attractivenessof,yourbusinessto,suppliers,Low,High,Low,High,特征分析,供应定位模型的主要作用：,确定工作的优先级指导企业制订供应战略,I/O/R,Expenditure,瓶颈,常规,关键,杠杆,Increaseexpenditure,ReduceRisk,ReduceRisk,压倒一切的目标：往杠杆品项靠拢,如何增加采购支出？,?,如何增加采购支出：,方法1：内部标准化方法2：组合品项/整合物料需求方法3：集中不同地点或用户需求方法4：采购联盟方法5：,ReduceRisk,方法1：由非标/定制到标准件方法2：内部标准化/统一方法3：开发新供应商/竞争方法4：供应商合作/培养方法5：,如何降低风险:,确定是一个或多个供应市场？,多方供应的缺点：因需求分散而损失杠杆效应额外的成本和低效率何时需要多方供应：单一的市场不能可靠、有效、持续满足需求公司多址经营且不能从一个市场采购,单元三供应商关系和合同类型,Spotpurchase,Regulartrading,Call-offcontracts,Fixedcontracts,Partner-ship,Jointventures,Internalprovision,供需双方关系/合同连续图谱,现货采购,定期采购,无定额合同,定额合同,伙伴关系,合资企业,内部供应,只选最合适的供应商采购集中关注的是价格没有个人交情/一次性买卖交易关系供应商低优先权和低积极性使用多的供应商会增加成本多用在标准件、供应商转换成本低、一次性采购,现货采购SpotPurchases,多次、重复的现货采购要确认哪些供应商可以保持有一定的信任基础卖方也会适当给你一些优惠适用于很难提前做出需求预测，或每次需求的规格不同,定期采购RegularTrading,“框架协议”、“一揽子合同”、“经常型订单”在约定的时间内、按约定的价格提供符合要求的产品数量可以不用确定经常适用于：对某一产品或服务的需求较频繁；很难对需求量作出预测；很容易确定产品或服务的价格。,无定额合同Call-offContracts,约定数量、时间、价格对供方更具吸引力，可获取更多的优惠经常适用于：对某一产品或服务的需求较频繁；能够提前、合理、准确预测某一时期内的需求量；很容易确定产品或服务的价格。,定额合同FixedContract,提高整个供应链的效率、增强竞争力分享整个供应链的信息来降低采购供应成本降低供应风险合作开发产品,合作伙伴Partner-ship,相互依存高度信任高度互动高度信息分享关注共同的交易成本而不是价格团队合作相互促进关系,合作伙伴Partner-ship,如何发展伙伴关系：七步骤如何判断伙伴关系发挥作用：六原则3.伙伴关系为什么会失败：五原因,管理合作伙伴关系,合资企业Jointventures,由两个或多个母公司设立并拥有降低风险、开发新产品、提高效率增强竞争力建立和管理成本高,垂直一体化控制能力最大化最大限度控制风险五优势三劣势（外包的优势）,内部供应Internalprovision,吸引力,业务价值,High,High,Low,边缘,盘剥,发展,核心,供应商感知模型,低的优先权，低的供应刺激没有发展潜力没有讨价还价的地位,Marginal边缘,买方采购项目等级很高但是卖方看起来没必要同买方发展长期的关系（可能付款期长）卖方并不会为买方提供一个特别的折扣和优先权卖方正是因此往往在价格上使买方处在受剥削的地位,Exploit剥削,尽管买方业务价值较小，但卖方看到的是长期的发展潜力或者从交易中获得的其它收益卖方愿意花费时间和精力同买方建立关系该象限适合发展长期合作关系,Develop,卖方将买方业务视作核心业务的一部分，由企业现有采购量和未来的业务发展潜力决定。卖方愿意花费大量的时间和精力来维护这种关系该象限适合合伙,CORE,供应商感知与企业关系的影响,供应商对企业业务的感知级别低中-高很高,作为买方，应采取的做法做一个好顾客发展伙伴关系主导地位，但要公平,供应感知模型的运用,如何成为一个好顾客反向营销转换成本和供应商开发之间的权衡与供应定位模型的结合,单元4常规品项的供应战略,制订供应战略就是为每类项目确定：1、用多少个供应商2、与供应商的保持什么样的关系3、用什么样的合同类型4、总体运营战略5、特定运营战略6、用什么样的供应商7、用什么样的采购员,RoutineItems,有许多供应商，且产品或服务容易采购标准件年支出费用很少对于买方来说，风险很小采购额在供应商销售额中占的比例也很小,常规品项的特征,总的原则：简化、减少管理费用；因此，你可以倾向于：简化采购流程节省管理费用减少对供应商的干涉随用随买,常规品项,精心首选一个供应商，即使渠道有很多不需要发展合作性的关系，会牵扯太多的管理精力签订一定时期的框架合同价格可与市场价挂钩，并列明优惠条款,常规品项,流程重组-简化采购流程流程自动化取消检验-免检授权给最终用户提出采购需求用采购卡代替正规采购单电子商务,常规品项一般运作策略,合理库存合并账单-月结电子商务要求供应商设立一个“客户服务经理”打包采购、整合采购,常规品项特定运营战略,能提供尽可能广泛的采购品项愿意长期、持续供货有简单、清晰、可靠的业务能提供月度合并账单反应及时、高效愿意委派一名客户经理能够接受采购卡或电子商务,常规品项用什么样的供应商,能够很好理解并执行采购流程，能够致力于改善流程初级采购员签订无定额框架合同时，需要上司支持,常规品项用什么样的采购员,从合作过或接触过的供应商处购买放权给最终用户直接购买（要明确规定和控制条例）使用采购卡,常规品项一次性采购或零星采购,Numberofsuppliers:一个Natureofrelationship:最少干预Typeofcontract:长期合同Typeofsuppliertoseek:多、快、稳,常规品项连续采购时：,单元5杠杆品项的供应战略,有很多个供应商，且较容易获得标准件年支出很高该品项对企业来说风险较小采购额相对于供应商非常有吸引力,杠杆品项特征,高价值、低风险，价格就显得特别重要价格的改变直接带来效益转换成本相对于价格降低的费用来说是可以接受的,杠杆品项,市场的变化趋势对供应市场的了解程度转换成本的大小价格在不同供应商之间的变化幅度,杠杆品项策略依赖于,杠杆品项,所谓转换成本：谈判成本安排、培训人员的成本技术改变、流程改变的成本过时成本、新库存提前终止现有合同的违约成本效率低下员工对新员工的抵触等等,提供好处和折扣技术人员的密切关系-技术壁垒管理人员的密切关系-高管施压提供免费培训,杠杆品项关于转换成本，供应商一般：,供应商,采购,采购方和供应方的相对议价地位随着时间而变化,供应商数量：一个（尽量有备用）关系类型:合作型合同类型:定期合同-长期合同供应商类型:最低成本的供应商,杠杆项目情况一：假如转换成本非常高,产品/服务的差异化供应商产能不同流通渠道成本不同供应商对市场的错误判断供应商首次报价的目的,杠杆项目：为什么价格会有很大差异,Numberofsuppliers:ManyNatureofrelationship:Arms-length（交易型）Typeofcontract:Spot(现货采购)Typeofsuppliertoseek:Lowestcostattimeofpurchase（报价最低）,杠杆项目情况二：价格差异小，转换成本低,Numberofsuppliers:一个Natureofrelationship:交易型（买方主导）Typeofcontract:定期合同Typeofsuppliertoseek:合同期内成本最低（招标）,杠杆项目情况三：价格差异小，转换成本高,Numberofsuppliers:manyNatureofrelationship:交易型Typeofcontract:现货采购Typeofsuppliertoseek:采购时价格最低,杠杆项目：情况四：价格差异大，转换成本低,Numberofsuppliers:Twoorthree(regulartrading)Natureofrelationship:Co-operativeTypeofcontract:Framework/call-off框架合同Typeofsuppliertoseek:Lowestcostoverthecontractterm,杠杆项目：情况五：价格差异大，转换成本高,依靠行业标准需求预测流程再造，自动预测用采购卡授权给最终用户控制交货期巩固付款程序检验Customeraccountmanager,杠杆项目：运作策略,合理的成本降低不必要的库存不要滥用权力年度框架合同高度互动,杠杆项目：现实运作策略,供货能力(spotpurchases)中短期内拥有有竞争力的价格（termontracts)并不因为谈判地位的变化而改变尤其是得到合同后,杠杆项目：用什么样的供应商,非常优秀的谈判技巧：强硬、竞争意识假若转换成本很高，采购员在管理合同时需要维持好良好的供需合作关系,杠杆项目：用什么样的采购员,给一个长期的合同去吸引你的供应商用双赢的思想去建设好的关系,杠杆项目：怎样应付你的谈判地位下降,关心价格用电子商务，网上采购,杠杆项目：一次性的买卖时,单元6瓶颈品项的供应战略,这类项目对你的公司有极大的风险市场上极少的供应商它们多数是非标件在此项目上的年支出又非常低，不足以吸引你的供应商,瓶颈项目,风险放在第一位价格和成本是第二重要的尽可能从一家供应商处购买以增加你的优势尽可能有备用供应商建设长期、紧密的合作关系长期供货合同做一个好的消费者,瓶颈项目：要做什么？,保持一定的库存质量控制指派专人负责流程再造做一好的消费者,瓶颈项目：运作策略,可靠的供应商，并不以他的强势来讨价还价能够长期供应的供应商假如风险在供应链中是向上游移动的，你的供应商有能力能够控制,瓶颈项目：用什么样的供应商,善于合作的人，能够同其他部门一起降低风险在供应商处表现出你们是一个不错的消费者关系管理者，而不是一个谈判者,瓶颈项目：用什么样的采购员,从风险最低的供应商处购买不要在最后关头购买有效的质量和时间计划控制，逐步释放你的规格,瓶颈项目：一次性或零星采购的项目,单元7关键品项的供应战略,非标件很少的供应市场几乎不存在替代品高供应风险年采购支出额对于供应商来说很诱人,关键项目,供应商一般有几个长期的大客户转换供应商受很大限制合作伙伴/合股是最佳选择,关键项目,信任是基础信息分享是前提双赢是目标共同的承诺是保障,关键项目：发展伙伴关系,VA/VE：价值分析/价值工程双方流程再造和优化需求预测逐步发放规格标准,关键项目：运作策略1,企业间的学习和沟通战略获得供应商的专业技能和创新保障将来低成本和可获得性质量保证,关键项目：运作策略2,供应商开发/引入竞争/制造竞争建立所有权总成本模型应急计划保持库存,关键项目：运作策略3,关键项目：用什么样的供应商,财务稳定、能持续维持的市场地位理解并接受伙伴关系的含义，不借机盘剥没有同企业的竞争者建立很好的关系有能力在中长期成为最低成本的提供者与本企业的商业战略一致如果可能，能降低上游供应风险,关键项目：用什么样的采购员,具有较强创新能力，善于与人建立关系具有战略意识，能注意避免损害同供应商的关系最好由高层来做,假如供应商并不对你的商业感兴趣供应商并不愿意与企业建立伙伴关系供