数字化管理实施方案

1/8数字化管理实施方案一、数字化管理实施目标通过分阶段、分步骤实施，完善企业网络硬件环境，构筑现代化、标准化、公开民主、开放共享的企业信息平台，实现动态的、全过程的数字化管理。二、数字化管理实施缘由（1）我厂的各个管理系统在硬件及软件已经为数字化管理提供了基础，但是在很多情况下，从中层领导到员工对MIS系统只认为是一种任务，领导要求做什么就做什么，纯粹的推式管理，而且数据录入之后，真正去利用数据，提炼数据价值的人并不多，MIS系统大多数情况下变成了数据采集系统。一方面要进行数据深度应用的培训，另一方面，从中层领导和业务骨干着手，要求必须把MIS纳入到日常管理工作中去，按规定要求的业务必须在MIS中运作，审批工作和报表以电脑为准。通过推行数字化管理，让管理人员对MIS的认识和应用，变被动为主动，更多情况下是在拉式管理。在这方面，让所有的管理人员和员工转换观念是非常重要的，MIS数据只有去真正使用它，才能产生价值，才能为企业的经营管理服务。（2）企业信息化的解决方案多半不是自己制定的，而是由信息技术厂商提供的，他们尽管征求企业有关人员的意见或吸收企业信息部门参加，但往往对企业的需求吃2/8不透，何况这种需求是经常变动的；对企业千差万别的情况又弄不清，即使弄清了也还是会变化的。因此，虽然解决方案的技术是先进的，但同企业生产和管理的实际相脱节，达不到管理简单、安全可靠、便于扩展、易于使用的要求三、数字化管理的定义数字化管理是指利用计算机、通信、网络、人工智能等技术，量化管理对象与管理行为，实现计划、组织、协调、服务、创新等职能的管理活动和管理方法的总称四、数字化管理的基本涵义一是企业管理活动的实现是基于网络的，即企业的知识资源、信息资源和财富可数字化；二是运用量化管理技术来解决企业的管理问题，即管理的可计算性。五、数字化管理实施步骤1、数字化组织体系（1）制定数字化管理战略计划，把数字化管理作为企业的经营战略不遗余力地推行。进行企业数字化管理的大力宣传，让所有的管理职能人员坚信企业数字化管理对企业长期发展和提高竞争能力至关重要，提高员工对信息化建设意义的认识，让数字化成为企业员工的共同事业。没有全体员工的参与和支持，企业数字化管理是不合实际也是难以成功的。3/8（2）建立企业信息主管制度（CIO），由CIO作为负责数字化管理的领导人，或成立信息管理委员会、信息管理领导小组，承担数字化管理的全面实施和协调工作。企业信息化工作在企业内部是跨部门、跨科室、跨岗位的，组织协调至关重要。单靠势单力薄的信息机构，较难协调信息化过程中遇到的种种复杂关系。由于协调不好，有些工作进展不快，甚至停顿下来，致使企业信息化效果低下。（3）扩充一批高素质的信息技术成员。负责培训提高其他员工的数字化水平、开发适应企业发展的管理软件、对于影响工作速度和效率的管理软件及时给予修正和完善。（4）实施信息管理委员会或信息管理小组定期会议，分析总结各部门的应用成果，出现的问题，提出可行性的整改意见和措施。（5）由于信息的高度流转和共享，企业领导者与员工的交流体现为快速性和互动性，有必要减少中间管理层次，改革金字塔式的层级管理结构，成为扁平型组织结构，给个人留出更大的责任和自由余地。各部门组织也由孤立型树枝状组织向开放协作型组织转变，由静态的部门接口转变为以业务为纽带的动态业务流程体系。（6）组织的管理者从繁杂琐碎的事务中解脱，使4/8用团队激励手段，着眼战略管理，数字化管理更轻松、更有效、更迅速。2、数字化技术基础（1）充实完善企业的人、财、物、供、产、销、以及技术、质量、图像、声音等各方面基础的数据库信息。保证基础数据的准确性、完整性，为管理者提供决策依据。（2）建立一套整合的、支持领导决策的数字化管理系统，同时打破部门之间信息资源互通的瓶颈。数字化管理系统不是企业各部门业务管理软件的简单堆砌和叠加，而是以整体管理的思想重新设计和整合。加强信息流动，企业领导能随时在计算机屏幕上看到一些重要指标，及时准确了解和掌握各部门及企业整体状况。而数字管理系统能够从影响它的几个主要因素自动地进行分析，给出决策的建议。总之是要在建立系统的基础上，加强信息流动，动态的反映企业的经营生产活动，指出矛盾所在和需要解决的问题，实现管理的可控在控。（3）优化和完善企业内联网INTRANET，构筑覆盖企业全体范围的集成化信息共享平台，沟通企业内部各个信息孤岛，解决办公自动化和工作流控制。（4）采用以信息技术为基础的先进制造技术，如利用MRP（制造资源计划）对企业的制造资源进行计划、5/8组织、领导、控制，制定出科学合理的产品开发计划；利用CAD（计算机辅助设计）获取大量的成型的设计方案，缩短设计开发周期，降低设计开发费用；利用CAM（计算机辅助制造）控制产品生产工艺、生产过程和产品品种变更；并通过CIMS（计算机集成制造系统）将产品开发各部门及活动集成起来，使企业按合同组织均衡生产，压缩在制品从而压缩流动资金，缩短新产品准备期，加速新产品设计，缩短新产品准备期，加速新产品设计，减少新产品准备期，加速新产品设计，减少做原型机次数，从而提高产业产品的综合竞争力。3、数字化人员培训全面提高员工的素质，树立我的知识就是我的经济效益、做好而不是做了的观念实施理由数字化管理强调开放，认为员工是知识工作者，他们是知识共享和知识创造者。因此，要进行数字化管理，首先必须让员工的综合素质得以全面提高，让他们拥有更多的知识，才能真正分享知识和创造知识，否则，即使给了众多开放、共享的信息资源，也难以产生作用和影响，更不用说参与管理和自主决策。企业数字化管理的本质是人力素质管理，没有能力素养皆优的人力资源不断注入企业体，则企业终将因自身的老化，而被无情的企业运作规律所淘汰，但一厢情愿式地追求人才，却没有相应配套的人力资源规划工程，则6/8可能将人才倒退成人材。人才需要发现，但更需要提供一个足以培训、激励和发挥才能的舞台。（1）加大学习宣传力度，倡导学习风气，树立知识型、学习型企业观念，将组织学习与人才资源培养目标结合起来，赋予22111读书工程在数字化管理中新的内涵。（2）加大投入，让每一位员工都拥有一台电脑，既能够让他们充分享有信息资源，同时管理层的指令、政策才能够直接迅速传达，减少中间流通环节，直接进行管理层与普通员工的交流与沟通，避免信息传递的死角。（3）建立完善适应我厂安全生产、专业技术等知识题库和资料信息库，开发多功能的网络教学和查询软件，方便员工进行知识的学习和资料的查询，实现网上多媒体教学。（4）建立完善我厂各种规章制度、文件资料、政策宣传等信息查询。（5）制定数字化的人才资源培养目标计划。协助员工个人制定工作保障计划和个人发展计划，明确自己通过实践、教育和培训要达到的学习目标，纳入员工评估系统中。建立员工个人计划档案库，更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。（6）对企业的业务按部门范畴进行归纳分类，以7/8实际发生的业务数据为材料，对各岗位进行举一反三、不厌其烦的培训。（7）在各种知识资源和信息资源初步建立完善的情况下，建立网上员工评估系统，实行积分制绩效挂钩。注重员工的学习培训，将学习成果作为员工评估系统的一个重要积分值，培训分为中层、班组长层和一般员工三个层面进行。（8）出台数字化的人才激励措施，建立人员流动和工作轮换制度，所有能够量化的岗位将收入与工作内容全部进行量化，收入与结果挂钩。其他岗位能够量化但考核结果有弹性的实行绩效评估积分制度。（9）重点培养一批懂技术，会经济、能管理的信息专业人员。4、数字化业务流程当涉及企业运作的一切过程都开始被数字化，企业各部门管理都联系了起来，成本是可计算、控制和管理的时候，数字化业务流程开始运转。（1）部门根据厂内需要，结合自身需求，制定相关详实细致的工作计划，计划的执行过程要体现雷厉风行的工作作风和出精品、出人才、求实效的精神；部门的业绩要与目标的完成与否和质量的高低、效果的好坏、职工的满意程度挂钩。（2）与中层和业务骨干进行沟通、分析，确定要8/8手工保留的单据和报表，同时应用好生产、物资、人事、财务、OA等现有的各个管理系统，减少手工与电脑的磨合期，最终全部实现无纸化办公。（3）建立数字化业务运作标准和考核制度，实施业务部门内部索赔办法。（4）在信息工作小组的统一规划下，所有职能部门的管理职能、业务流程、工作内容尽可能放