金谷集团-绩效管理制度(附考核表格)54页

顶级人才方法与实技大全-2009实战升级版qq :全国到货检验后付款金谷集团绩效管理制度2006年1月18日Moways Management Consulting、Singapore机密文件、仅在群组中使用金谷集团绩效管理制度目录第一章总则1第一个条目之一第二条适用范围1第3条绩效管理的定义1第四条绩效管理的目的和意义1第5条绩效管理系统1第6条绩效管理准则2第7条绩效管理的组织和责任3第8条审查分类4第二章经营业绩(业绩合同)管理方法7第九条订立业绩缔约方的范围7第十条评估周期7第十一条业绩合同的效力7第十二条业绩合同订立程序7第十三条评价指标的设计与选择8第14条决定绩效目标9第15条KPI评估标准的决定10第16条KPI权重的确定10第十七条绩效数据收集途径和收集方法的决定11第18条业绩合同的签订11第十九条业绩合同的过程控制11第二十条业绩合同的审查12第三章管理者及员工业绩评价方法13第二十一条管理者及员工业绩评价的对象13第二十二条审查周期13第23条审查关系13第24条绩效评估维度13第二十五条季度审查14第26条年度个人审查18第二十七条部门年度绩效评估21第二十八条企业年度业绩评价21第四章能力素质评价22第二十九条能力素质的评价内容22第三十条能力素质评价的对象、指标及权重22第三十一条能力素质评价的周期和方式23第32条能力素质评价结果的运用23第五章评价结果运用24第三十三条审查结果适用于年度业绩奖金24第三十四条评估结果适用于工资调整25第三十五条审查结果适用于职务调整25第三十六条评估结果适用于培训25第六章绩效评估投诉26第37条确立投诉制度的目的26第38条投诉受理机构26第39条投诉处理程序26第七章附则27第40条新员工的审查方法27第41条关于离职人员27第42条关于工作场所变化的审查27第43条保密原则27第44条新旧制度的交替27第45条实施时间27附录一评价表28表1-1业绩合同模板28表1-2管理员季度的任务绩效通信和评估表30表1-3员工季度绩效交流/评估表31表1-4部门经理周边绩效评估表32表1-5部门经理周边绩效评估交叉表33表1-6管理人员管理绩效评估表34表1-7管理人员能力素质评价表35表1-8工作人员能力素质评估表35附录2评价/评价指标评价表37表2-1部门经理周边绩效评估表37表2-2管理人员管理绩效评估表38表2-3工作态度评价指标评价表39表2-4能力素质评价指标评价表40附录3评价成绩统计表44表3-1部门经理周边业绩评价统计表44表3-2部门年度业绩评价成绩统计表45表3-3管理人员年度业绩评价成绩统计表46表3-4工作人员年度业绩评估成绩统计表46附录4审查索赔表47表4-1绩效评估索赔表47表4-2工作人员索赔处理记录表48Moways Management Consulting、Singapore机密文件、仅在群组中使用第一章总则第一条目的为规范金谷集团绩效管理工作，促进个人和组织绩效提高，推进公司战略目标的实现，制定本方法。第二条适用范围该法适用于金谷集团全体正式员工，不包括试用期的人员和劳务人员。第3条绩效管理的定义业绩管理是指在企业内就工作目标和要求达成共识，通过评价、指导、协调、激励等管理方法促进员工行为达成目标的管理过程。第四条绩效管理的目的和意义(一)将企业战略目标转化为具体的可行指标，在组织内部进行科学有效的分解。(二)明确指导、有效跟踪、改进员工工作行为，促进企业战略的执行。(3)评价、激励和提高员工绩效和组织绩效，为优化企业战略管理和人力资源管理提供有效依据。第5条绩效管理系统金谷绩效管理体系由绩效规划、绩效反馈和指导、绩效评价和绩效结果四部分内容组成，这四部分内容相互接受，形成公司绩效管理工作的年运行过程。(1)绩效规划阶段的主要工作内容如下：1 .确定组织的业绩目标2 .确定各岗位的KPI指标和计划任务目标评价指标3 .确定各项指标的目标值、权重、评价标准、绩效数据源和收集方法4 .签订业绩合同或业绩评价表。(2)绩效反馈和指导的主要工作内容如下：1 .绩效审查和绩效交流2 .总结经验，提出业绩改善建议。(3)绩效评估的主要工作内容包括：1 .收集和确认绩效数据2 .进行绩效评估。(4)运用绩效结果的主要工作内容如下：1 .绩效结果摘要分析2、将业绩结果应用于报酬、培训、人员配置、职业发展方面的管理。第6条绩效管理准则客观原则在整体绩效管理过程中坚持客观、公平、公正、完整、真实原则，尊重事实，体现公平与公正，绩效评价准确、充分反映企业和员工工作状况，为企业决策和人才发展提供依据。(二)开放式交流的原则；在绩效管理的各个阶段，以开放的心态推动参与绩效管理的各方，就绩效目标的设定、绩效表现、评价结果等进行充分的沟通和交流，更好地促进绩效管理目标的实现。(三)战略准则业绩管理符合企业战略实现的需要。 牢牢围绕战略规划和战略目标设计业绩评价体系，选择反映战略控制要点和关键成功因素的关键业绩指标，使员工行动能够实现战略执行，促进战略目标的实现。(四)等级管理原则；根据不同的绩效管理对象采用不同的绩效管理方法，以有利于提高绩效和实现战略为基础，确保绩效管理的灵活性和目标，使绩效管理方法能够与企业合作实际有效利用。第7条绩效管理的组织和责任一、金谷集团成立业绩管理委员会，是指导业绩管理工作的最佳决策机构。 绩效管理委员会由以下工作人员组成：社长、副社长、财务负责人、行政负责人、人事部经理和外部专家1人，社长担任主任，人事部经理担任协调员。 绩效管理委员会的作用：1 .审查和协调集团业绩管理办法和相关制度2 .年度审查业绩签约人的评价方案、评价计划、评价程序、评价结果3、与经理签订业绩合同，进行业绩沟通，最终审查经理的业绩结果四、为客观经营环境变化、战略、预算调整相应调整审查方案和标准5 .有责任处理绩效评估投诉6 .审查集团/各子公司高管年度业绩结果7 .审查绩效评估结果的运用方案。(2)经理的工作责任：1 .审查集团业绩管理办法和相关制度2、审查审查业绩签约人审查方案、审查计划、审查程序的管理层和员工层评价方案、评价计划、评价程序和评价结果3 .与下属干部签订业绩合同，进行业绩沟通，评价下属干部的业绩结果4 .审查绩效评估结果的运用方案。(三)人事部的工作责任：1、制定集团业绩管理方法和相关制度，根据实际情况及时修正和完善2 .制定年度业绩管理工作计划3 .负责绩效规划流程，组织制定绩效评估方案，审查报告的绩效评估指标并取得平衡四、组织开展绩效反馈和指导，总结分析过程绩效数据和绩效改善建议5 .负责绩效考核流程，制定考核计划，开展和监督各部门绩效考核工作，总结和审核绩效考核结果6 .建立、健全、审查和维护绩效数据收集的途径，审查绩效数据7 .总结绩效考核数据，编制、维护绩效管理文件，编制绩效考核分析报告，提出薪酬变化和相关人才发展建议8 .负责非人力资源经理业绩管理的培训九、协助业绩管理委员会、总经理开展工作，完成上级提交的任务。(四)财务部的工作责任：1 .组织全面预算工作，根据全面预算案提供财务类绩效评价指标的目标值2 .协助绩效评估，根据要求提供必要的定量绩效数据。(五)副总裁、董事、子公司总裁的工作责任；1 .实施公司绩效管理工作计划，组织管辖部门/子公司绩效管理工作2 .制定主管部门/子公司绩效考核方案，组织主管部门/子公司绩效考核工作3 .与下属部门经理签订业绩评价表，组织业绩反馈和指导，进行业绩沟通，提出业绩改善计划，评价下属业绩结果4 .提出关于绩效评价结果运用的建议。(六)总部部门经理和子公司部门经理的工作责任：1 .组织本部门内的业绩管理工作2、实施集团绩效管理工作计划，制定部门内绩效考核方案，开展绩效考核工作，报告相关绩效管理文本、表格3 .组织业绩反馈和指导，向部门人员提出业绩改善计划，促进业绩的完成4 .维护性能数据收集路径，开展定期性能数据跟踪，收集性能指标数据5 .提出关于绩效评价结果运用的建议。第8条审查分类(1)为体现层次管理原则，根据不同层次设计不同的评价方式和评价周期。表1评价对象、评价方式和评价周期的对应表审查对象对应工作岗位评价方式评价周期管理层总经理、副总经理、董事、子公司总经理基于平衡计分卡的业绩合同全年反馈年度审查管理层集团部门经理、副总裁子公司副总裁、总裁助理、部门经理任务性能外围性能管理性能能力素质季度审查年度审查员工级别集团一般员工，子公司一般员工任务性能工作态度能力素质季度审查年度审查(二)具体的评价维度、评价工具和评价结果的运用关系如下1 .经营业绩评价的对象是对组织整体业绩目标的实现有重要影响的高级管理岗位，运用基于平衡计分卡的业绩合同评价，评价结果影响奖金、调动、培训和开发2 .部门绩效评估的对象是整个部门的绩效，评估维是任务绩效(季度评估)和周边绩效(年度评估)，评估结果影响部门奖金总额3 .个人业绩评估的对象是中层以下的员工，部门经理的评估维是部门任务业绩(季度评估)，部门周边业绩(年度评估)和个人管理业绩(年度评估)的一般员工评估维是个人任务的绩效(季度评估)和工作态度(季度评估)。 审查结果影响奖金、调动、培训和开发4 .能力素质评价的对象是全体员工，管理者和一般员工选择不同的能力评价要素，评价结果影响调动、训练和开发。第二章经营业绩(业绩合同)管理方法第九条订立业绩缔约方的范围与经理、副经理、子公司经理签订业绩合同。 未来条件成熟后，可扩展为集团总部经理、子公司副总裁、子公司总裁辅佐、子公司部经理。第十条评估周期业绩合同审查期为一年，根据集团财务核算和经营周期情况确定审查开始时间。 年内进行正式业绩反馈，跟踪业绩进展，提出改善计划，期末评价年度业绩。第十一条业绩合同的效力业绩合同签字有约束力，不得在有效期内随意变更。 对集体经营的影响很大，遇到无法抵抗的情况(自然灾害和外部环境的巨大变化等)时，可以经年正式讨论和适当调整会议。第12条业绩合同签订程序(一)到每年12月15日，集团人事部制定当年业绩合同制定的总体工作计划，提供业绩合同模板，经主管副社长审查和社长审查后提交。(二)截至每年12月31日，总经理根据集团年度的经营计划和预算，对其个人的重要业绩指标、目标值和权重提出初步建议，各副总裁和董事根据集团年度经营计划和全面预算，对本年度的主要业绩指标、 提出目标值和加权初步建议的子公司总经理根据批准的子公司年度经营计划，提出本人年度重要业绩指标、目标值和权重初步建议的人事部门总结后，与投资发展部、会计部审核后，提出调整建议，向总经理报告审核。(3)到每年1月5日为止，社长和各受试者就业绩合同条款进行联系和确认，形成业绩合同初稿。(4)每年1月中旬召开业绩管理委员会会议，最终审议业绩合同，业绩管理委员会和社长签署社长个人业绩合同的社长与各审查对象面对面联系，签署业绩合同。(五)集团人事部记录业绩合同。第十三条评价指标的设计与选择(一)业绩合同以平衡计分卡为基础； 其核心内容是业绩合同审查指标，由四个层次指标组成1 .财务指标2 .客户指标3 .内部运营方面指标4 .学习成长方面的指标。(二)设立指