中国企业内部控制与风险管理思考与实践.ppt

中国企业内部控制和风险管理的思考和实践，内部控制和风险管理的一般问题，中国企业内部控制和风险管理特点问题，基于内部控制建设的风险管理要点，案例分析，目录，一，企业风险的定义，未来不确定性对企业经营目标实现的影响，不确定性市场经济的活力来自不确定性，来自风险。风险既可以带来损失，也可以带来机会和收益。风险会导致企业的收益或损失、成功或失败，这需要企业的风险管理能力。风险取决于客观环境、内外资源约束以及企业的战略选择和组织结构布局风险意识是企业家的第一素质。“企业家是经营冒险事业的组织者，是组织、拥有、管理和承担该事业所有风险的人。”(economist Webster)，风险管理是通过针对不同级别风险的一系列管理控制活动，将不确定性对公司发展的影响降至最低。第二，内部控制定义、内部控制标准框架、内部控制是风险管理的组成部分，是风险管理的基本任务。COSO 内部控制整合框架:内部控制由一个实体的董事会、管理当局和其他人员执行，旨在为实现以下类型的目标提供合理保证的流程：运营的效果和效率；财务报告的可靠性；遵守适用的法律法规。COSO将此集成框架总结为五个要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息和通信以及监督。2004年9月，COSO提议企业风险管理综合框架处理内部控制的整体框架，以内部控制的5个要素为基础，目标设定、问题识别、风险应对增加到8个主要要素，同时添加了战略目标。第三，在人类历史的发展过程中，为了适应社会经济的发展，内部控制实践经历了不同的阶段。1905至1936，1997，1988，1949至1958，2005，大大小小，初期，内部控制的范围和影响，1。内部包含阶段：现金和资产安全，以及帐簿记录的准确性保护，3 .内部控制框架阶段：控制环境与控制程序的集成，4 .统一控制阶段：COSO框架的形成，合规目标的增加，内部控制活动提出古罗马采用的“双重会计系统”和我们徐州的案例审计系统，趋势：全面风险管理，L.R.Dicksee内部牵制的概念，aicma接受，aicma接受审计准则公告第55号内部控制阶段：增加管理控制以提高经营效率，aicma首次提出内部控制的定义，每一阶段并不意味着对前一阶段的否定，而其基础的提高意味着经济周期是人类本性造成的必然结果。经济好的时候，人们对未来过于乐观，盲目扩张 审计准则公告第78号，4，由于人类的弱点引起的控制和利益主导，使大家都有摆脱控制的动机。脱离与否取决于得失的权衡。控制方法取决于成本优惠的平衡。如果有控制力，就摆脱人性，如果有脱离，就纠正社会行为。控制是对追求利益的人的行为的制衡。发生欺诈的公司往往会排序、企业发展排名、控制为实现目标提供合理的保障，将约束者的行动引导到确定的方向，目标的实现过程受到未来不确定因素(风险)的影响。风险与目标、目标、目标和实现过程中的风险不同。人会影响对危险的好恶和应对策略，甚至偏离既定目标。控制对于管理实现既定目标的重要风险起着重要作用。第五，为了实现特定目标，企业面临很多风险，其他控制方法是针对特定问题设定相关风险，公司对风险和收益关系的态度？公司是否有足够的能力解决风险？管理员能否有效地监控风险？资本投资方向正确吗？资本是收益率、风险和利益的平衡，6，对特定范围的特定事项的控制，风险管理能力，获利能力，、内部控制是否由外部控制推动，外部控制是否通过内部控制发挥。外因是变化的条件，内因是变化的依据，外因通过内因起作用。毛泽东，从变化的程度、弱点、力量、文化控制、7、控制的类型、控制的效果来看，从控制方式的角度来看，内部控制的本质是自我控制、自我约束、8、企业内部控制的本质、企业内部控制的本质、外部控制为条件、特定目的内部控制与企业经营的关系，国有企业内部控制的建设，不是另一个炉子，而是使用先进的内部控制概念和方法、工具改造传统管理。管理：计划、组织、控制、调整(命令)、监督。在管理方面，控制是管理的重要功能，控制存在于整个管理过程中的管理。今天的内部控制有一个完整的方法，它跨越了狭窄的控制范围，涵盖了从规划到组织的整个运营管理过程。以计划标准衡量实现的结果，纠正发现的偏差，控制确保实现计划目标的活动。控制能力，主要是计划和决策连接，将工作度量和工作信息数据反馈到决策层，决策层了解原始计划的可行性，从实际开始，然后决定怎么办。12、内部控制与风险管理的关系，传统的风险管理主要体现在危机处理上，现代风险管理要求是事前控制。在风险问题的三个层面上，企业管理在防止企业面临的所有风险、防止错误、实现创造利润的目标方面，内部控制只是风险管理的一部分，使风险防范机制更加稳定。企业经营系统的控制效果和可靠性通常被称为内部控制系统的有效性和可靠性问题，风险管理系统只是内部控制系统的一部分，13、建立控制系统的独立监控机制，保持独立性，才能保证监督的有效性。风险管理系统是企业管理决策的重要组成部分，包括战略决策和运营决策等各个方面，也是运营执行过程的重要组成部分。除非集成到经营管理过程中，否则风险管理系统很难发挥作用。如果风险管理系统集成到管理系统中，在一定程度上可能失去管理决策的限制作用。这是内部控制审计部门的用途。内部控制失败的事例都表明了风险管理系统或内部控制系统中具有相对独立的监控机制的重要性。内部控制和风险管理的一般问题，中国企业内部控制和风险管理特点问题，基于内部控制建设的风险管理要点，案例分析，目录，中西管理文化的其他“两个组成一”，“一个意义二”，学习西方高级文化成果，抛弃中国文化的渣滓，寻找适合当地文化的控制方法。西方总是以个人对立的方式看待事物，形成他们的“制衡”，通过协商，分大小或是非，发展为共同相处的制衡。他们将判定对与错的结果确定为公费，又名“标准化”，为了符合同样的标准，确定为制度。大家一致遵守制度，称为“制度化”，对立当然是互补的，即对立又存在于统一中，在经营中产生中国人“圆满的重科”的人性行为。比起中国人说“做好工作”的话，要求“做好工作”的中国经营行为是合理的，在经营中形成“不明”的“比例”，加重了管理上的困难。第二，与经营行为模式不同，将人和事物的管理有机地结合起来，建立以责任体系为基础、侧重于行为规范的风险管理模式，中国企业(尤其是国营企业)通过经营者管理业务，管理“黑纱”来管理业务，评价指标经常以结果，成败论英雄；责任和制衡的关系不明确，集体决策，集体责任。美国自工业化以来，经过近200年的科学经营实践，标准化、标准化成为美国企业的经营基础，形成了管理化。美国的内部控制理论和实践，尤其是萨班斯法案，就扎根在这片土里。我国还在产业化过程中，很多企业实际上没有经过标准化管理的经验，过分强调管理的艺术性，忽视经营科学性，提出人为和随意的特点，西欧式内部控制一定不会接受。西方企业通过过程管理工作，根据规则正确测量工作的过程控制。管理行为模式不同，第三，缺乏良好的控制环境，内部控制环境是内部控制是否有效的关键因素。缺乏内部控制和风险管理的绩效评价指导机制，公司治理结构不健全，内部控制的外部约束薄弱，公司治理结构中的责任不足，管理人员自主控制意识不足，形成重视风险的控制文化，第四，缺乏内部控制方法，内部控制方法的内部控制方法是行为管理理论基础的创新发展，第五，实证管理，风险管理，内部控制和风险管理常见问题，中国企业内部控制和风险管理特点问题，基于内部控制建设的风险管理要点，案例分析，目录，第一，知识准备，内部控制由董事会、管理人员和其他人员建立和执行，为实现企业目标提供合理保证的系统，从而提高业务效率或效果，可靠的财务分析和报告遵守法律法规，内部控制的概念定期汇总和分析公司的财务信息；财务报告的及时性准确性；投资决策的可行性收益；主要项目的投资决策；根据政策法规要求进行管理和报告；遵守法规遵从性管理；第一，准备知识(继续)，而不是结果；内部控制是动态过程，因为业务环境和风险会发生变化。 由人执行，由上而下，所有人都参与，整个言行；应用于战略开发，考虑与战略相关的风险。适用于企业范围内所有级别和单位的企业范围的活动；旨在确定发生时可能影响主体的潜在事项，并在风险容量内控制风险。可以向一个主体的管理当局和董事会提供合理的保证。努力实现一个或多个不同类型，但相互交叉的目标-不是结果本身，而是实现结果的手段。定义意义，第二，根据监管环境满足企业的要求，明确的目的是企业内部控制建设成功或失败的前提。监管要求：sarbanes act:完全市场经济环境，成熟投资者，集中监管金融信息以保护资本市场秩序；解决航行遇险的实际公示问题。证券交易所华尔街昨天和今天:受英国影响，基于非严格规定的原则，构建业务监管体系。管制范围：为了保护市场秩序，运营、财务、合规和风险管理：国家资源委员会企业管治守则:出资人观点、方针、目的是保护企业安全。解决航船如何不遇难。内部控制目标：必须考虑财务内部控制、全面内部控制、重要性和成本效益原则。企业的需要：负责人的目的和真正的想法非常重要。第三，寻找合适的起点，探索构建内部控制和风险管理系统的有效途径，内部控制是一个持续改进的过程，不能一蹴而就，也不能一蹴而就。阶段性的成果比长时间的结果不好。以内部控制建设目标和管理模式、组织结构的适应为中心，首先考虑公司层面的风险控制，从风险评估开始，找出内部控制建设的主要问题，4、整合理论基础，整合理论基础，确保内部控制设计的有效性。理论基础的统一，第五，掌握良好的人格和实用性的平衡，引入先进的概念，通过最佳实践，吸收、识别、转让、转换、创新，适合他人的东西，不一定适合自己。不是削足适履，而是要裁剪衣服。6、6、自上而下全面参与，内部控制是董事会的责任内部控制，不仅是特定部门的问题，所有部门的问题内部控制是领导的问题，全体员工的工作执行不仅要参与整个过程，还要参与整个设计过程，内部控制的核心是权利和责任的统一。内部控制概念必须达成充分的协议。7、将内部控制和风险管理要求嵌入流程中，可执行、标准化不能替代创新，可以节省您的能源，让您更专注于最有价值的事情。8、执行是最重要的，在投资者和监管机构的推动下，将外部要求转化为企业内部要求，引导公司管理层制定切实措施加强风险管理，继续全面培训计划，明确企业内部控制目标和所有人对自己的责任进行自我评价，建立有效的评价机制，实施促进内部控制管理和内部控制的交互机制，确保内部控制执行的有效性，执行是企业领导人的主要任务。9、董事会在风险管理和内部控制中的作用，9、董事会在风险管理和内部控制中的作用(继续)，董事应至少每年一次审查发行人和子公司的内部监控系统是否有效，并在中央企业全面风险管理指引中向股东报告完成审查的事实。审查应涵盖所有重要的监控方面，包括财务监控、运营监控和法规遵从性监控、风险管理功能等。董事会的年度审查应包括：(a)自上一年度审查以来主要风险的性质和严重变化、企业业务变化以及发行人应对外部环境变化的能力等。(b)管理人员持续监控风险和内部监控系统的工作类别和质量、内部审计功能以及其他保证提供者的工作。(c)向理事会(或下属委员会)传达监测结果的详细程度和数量。通过相关通信，董事会可以建立发布者监控和风险管理效率程度的累计审查结果。(d)期间随时可能发生重大监控错误，或发现重大监控弱点，从而影响发行人的财务业绩或状况，或影响发生或未来可能产生的重大影响的后果或紧急情况的严重性；和(e)发行人的财务报告和企业管治报告合规程序是否有效。(一)股东(大)审查提交企业整体风险管理年度工作报告；(b)确定企业风险管理的总体目标、风险偏好、风险敏感度，批准风险管理战略和主要风险管理解决方案。(c)了解和了解企业面临的主要风险因素和风险管理现状，做出有效控制风险的决策。(4)批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制。(五)批准重大决策的风险评估报告；(六)批准内部审计部门提交的风险管理监督和评价审计报告。(七)批准风险管理组织和责任方案的设置；(八)批准风险管理措施，纠正和处理任何组织或个人超过风险管理系统的风险决策；(九)监督企业风险管理文化的培养。(十)全面风险管理其他主要事项。9、董事会在风险管理和内部控制中的作用(续)，公司董事会对公司内部控制系统的建立、完善的实施和检查监督的责任，董事会及其所有成员都要确保与内部控制相关的信息披露内容的真实性、准确性和完整性。董事会和管理层根据公司的风险偏好设定战略目标。董事会和管理层将确定影响公司目标实现的内部和外部风险因素。董事会和管理层将根