战略管理需要背诵的考点

战略管理应背诵的几点(难点)1 .战略5P定义战略是战略有意识、预测性、有组织的行动过程，是解决企业如何从当前状态到达未来位置的问题的计划战略是策略：不仅是行动前的计划，也是在特定环境下行动过程的手段和战略，是竞争中威胁竞争对手的工具战略是一系列的行动模式和行动模式，或者是与企业的行动一致的模式战略指的是，战略指的是确定组织在环境中的位置，对企业来说，指的是确定自己在市场上的位置战略是指战略表现企业对客观世界的固有认知方式，反映企业战略决策者的价值观的观念2 .战略的重要要素：有原景，推进企业超越现在环境行动的能力。要保证企业具有可持续性和旺盛的生命力，必须采取长期、可持续的战略与获得竞争优势相关联，具有超越竞争对手的持续竞争优势，可以赢得市场能够有效地传递战略流程，将战略传递到企业的各个层面，实行。充分利用企业与环境的关系3 .对合理制定战略方法的六点质疑将来很难预测。 竞争对手和政府采取不可预测的行动可能会导致整个战略过程失效忽视了管理者和部门之间的政治斗争管理层单方面控制个人行为的能力有限目前没有证据证明正式规划程序有助于成功正式的计划阻碍了战略思维仅基于目标预算、战略和方案的层次结构与大部分企业的实际情况不符。4 .五力模型的极限这个分析模型基本上是静态的。这个模型没有被非营利组织使用这个模型的假设太理想化了现实中不存在战略制定者能够了解整个行业这一假设此模型可能会低估公司与供应商、客户或代理商之间的长期合作关系，以消除替代产品的威胁5 .钻石分析模型的四要素有利因素情况：物质资源的人力资源具有能够有效利用投资资金的知识基础设施钻石条件：产品和服务需要强大的国内市场需求相关行业和支持行业的存在企业战略与同行竞争6 .基准分析的定义定义为分析行业一流企业产品和服务的连续系统过程，是发现竞争对手的优缺点，补充优缺点，选择突破口，帮助企业从竞争对手的行动中获得构想和经验，突破竞争对手的包围，超越竞争对手7 .价值链：指企业为满足长期市场目标和整个链的共同利益而进行的战略合作8 .价值联合分析是一种深入理解顾客需求的分析方法，他的目的是将企业的活动分为一系列战略活动，找出成本分析和差异九、一体化战略是沿着经营链的纵横扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业的成长纵向一体化：按照产品和业务向前或向后推进，扩展和扩展企业现有业务的战略积极一体化是取得批发商和零售商所有权，加强他们控制的战略，通过控制销售过程和销售渠道，有助于企业控制和掌握市场，提高对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应能力和竞争力前向一体化适用条件：由于企业当前经销商的销售成本过高或可靠性低，难以满足企业的销售需求企业某产业增长潜力很大企业具备积极一体化所需的资金、人才销售环节利润高后向一体化通过取得供应商所有权，加强对控制，有效控制企业关键原材料等投入成本、质量和供应可靠性，有助于企业稳步开展生产经营活动使用条件：企业现有供应商的供应成本高还是可靠性低，难以满足企业对原材料、部件等的需求供应商数量少，需求方竞争者多有企业的产业增长潜力很大企业具备后方一体化所需的资金和人才等供应环节利润高企业产品价格的稳定对企业非常重要，后向一体化有助于控制原材料成本，保证产品价格的稳定10 .横向一体化是企业并购、合并或与竞争企业的战略，主要目的是减少竞争压力，实现规模经济，增强自身实力，取得竞争优势。适用情况：企业行业竞争激烈企业某行业规模的经济显着企业横向一体化符合反垄断法的规定，在一些地区可以获得一定的垄断地位企业所在行业增长潜力巨大企业具备横向一体化所需的资金和人才11 .市场渗透的适用情况：当整个市场在成长，或者由于某种原因有成长的可能性时，企业很容易进入该市场某企业将利润限制在现有产品和市场领域，即使市场衰退也不允许销售额下降的，企业必须采用市场渗透战略如果其他企业因各种原因离开市场，市场渗透可能比较容易成功企业具有较强的市场地位，如果能够利用经验和能力获得强有力的独特竞争优势，那么渗透到新市场比较容易如果对应市场渗透战略的风险较低，高级管理者的参与度较高，而且所需投资相对较低，则也适用市场渗透战略12 .产品开发战略适用的情况企业产品具有较高的市场信赖度和顾客满意度企业的某些产业是适合创新高速发展的高新技术产业企业的某个产业正处于快速增长阶段企业具有较强的研发能力主要竞争对手以类似的价格提供更高质量的产品13 .市场发展战略适用的若干情况存在未开发或未饱和的市场获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道企业在现在的经营领域非常成功企业拥有扩大经营所需的资金和人才企业具有过剩的生产能力企业的主业是迅速全球化的产业14 .采用多元化战略的原因在现有的产品和市场继续经营不能达到目标企业经营留下的资金超过了目前财务扩张的资金多样性意味着更高的利益15 .采用集体多样性的原因企业想寻找高利润的市场机会现有产品和市场存在缺陷企业某部门的能力太弱可以避免有关垄断的限制可以更容易地获得资金管理层的喜好16 .稳定型战略：又称防御型战略，维持型战略，即企业在战略方向上没有大的变化，在业务领域、市场地位和生产销售规模等方面基本维持现状，以安全经营为宗旨。暂停战略，在一定期间内降低增长速度，加强现有资源临时战略，主要适用于未来不确定产业快速增长的企业，旨在避免继续实施传统战略导致企业管理失控和资源紧张不变战略是指不实行任何新行动的战略，即使不变战略适用于外部环境也不会发生大的变化，它本身具有合理利益和稳定市场地位的企业维护利润战略是为了维持现在的利润水平而牺牲企业未来成长的战略17 .收缩型战略也被称为撤退型战略，是企业因经营状况恶化而采用的缩小生产规模，取消某项业务的战略转变战略，企业采用缩小生产销售规模、降低成本、重组等方法转变销售和收益下降趋势的战略剥离战略，企业销售下属经营部门或停止经营的战略，其目的在于通过脱离无竞争优势、无魅力、无利润、占有过剩资金或不符合企业其他活动的业务，优化资源配置，使企业集中在优势领域如果剥离策略适用：企业已采用扭转战略，但未见成效某下属经营机构维持现在竞争地位所需的投资资源超过了企业现在的能力某部下属的经营部门经营失败，影响了整个企业的业绩企业需要资金这项业务很难与其他业务融合清算战略是出售企业所有资产，停止经营的战略。尽管管管理者不愿意清算，但及时清算可能比继续经营更有利于招致巨额损失18 .企业采用内部增长的动因开发新产品的过程使企业最深刻地了解市场和产品不存在合适的收购对象保持同样的管理风格和企业文化为管理者提供职业发展机会由于不需要为营业权支付额外金额，因此成本可能较低收购往往会出现隐性损失或无法预测的损失这是唯一合理的，也许是实现真正技术革新的方法能有计划地进行，容易从企业资源获得财务支援风险低18 .收购的动因通过引入新产品系列，占据市场份额来实现市场营销方面的优势通过收购行业内的企业，为新的参与者设置更有效的障碍实现多样性获得规模经济获得技术和技能获得流行资源规模达到无法收购的程度，以免被他人收购而保持独立性19 .协同效应有四个来源市场营销与销售的协同效应，可以将一家企业的品牌应用于另一家企业的产品，采用共同的销售团队和广告经营协同效应是(购买原材料、固定设备等方面的规模经济，共同使用流通渠道和仓储，统一物流、商店、工厂等，消除季节变动的影响财务协同效应管理协同效应20 .组织结构的主要影响因素企业的目标和使命必须是选择组织结构类型的主要出发点。 由于组织结构是由企业的战略方向和战略活动决定的，所以战略是最基本的因素，最好的结果是战略和组织结构有效地一致1 .组织结构不应妨碍企业主要目标的实现2 .企业经营所处的环境是重要因素3 .企业采用的技术也与组织结构的确定有关4 .企业规模也与组织结构的确定有关5 .考虑企业人员和文化21 .职能制组织结构的优点：有利于实现规模经济提高高级功能技能工作效率提高董事会很容易监督各部门缺点：调整不同功能时可能会出现问题很难确定在各种产品中产生的损益引起职能间的冲突，各自是政治等级水平会减慢反映速度22 .区域事业部的优势通过企业和顾客的联系，能够实现更加迅速的地区决策与一切都在总公司运营相比，成本更低有助于海外经营企业应对各种环境变化缺点重复的管理成本处理跨地区大客户的事情很困难23 .产品事业部的优势不同产品生产和销售的不同职能活动和工作可以通过事业部协调合作各事业部可以集中在自己的地区，有助于企业实施产品差异化容易销售或关闭经营不善的事业部缺点各事业部为争夺有限的资源而产生摩擦各事业部之间有管理成本的重复和浪费产品事业部的数量多的话很难协调产品事业部数量多的高级管理人员缺乏整体观念24 .战略业务单位组织结构优势：缩小了企业总部的管理范围减少了总部的信息转移使具有类似使命、类似产品、类似市场、类似技术的事业部之间更好地协调轻松监控每个战略业务部门的绩效缺点：总部与事业部的关系变得更疏远战略事业单位经理为获取更多的企业资源会引起竞争和摩擦25 .矩阵制组织结构优势：项目经理与项目之间的关系更紧密，直接参与了与产品相关的战略优先考虑更有效的重要项目，加强对产品和市场的关注产品负责人和地区负责人之间的联系变得更加直接，能够做出更高品质的决策。实现了各部门之间的合作和各技能和专业技术的融合双重权利使企业有多个定位，避免职能专家只关注自己的业务范围缺点权利划分不清楚，职能工作与项目之间可能发生冲突双重权利容易在管理者之间产生冲突管理层也许难以接受混合结构，管理者也许感觉到别的管理者在争夺那个权利调整所有产品和地区可能会增加时间和财务成本，并延长决策时间26 .集权优势易于协调各功能之间的决策规范了报告线的形式可以和企业的目标一致在危机情况下能够迅速作出决策有利于实现规模经济这种结构适用于外部机构实施密切监测的企业缺点高级管理层可能不重视个别部门的不同要求决策时间过长对于等级低的管理者来说，其职业发展是有限的27 .机械系统应用稳定环境，不把管理变化看作重要因素：把人才看作是管理对象的资源有很多规则和规定激励技术多来自外部非常重视企业水平能力，发展忠诚和服从高度集权化和规范化主管在向下属传达上级信息时有选择性通过正式认可和影响实施权利28 .有机系统能更好地对变化作出反应，适当应用于企业技术、市场定位和任务进入快速变化阶段。 特征技能、经验和专业知识是特有的，被视为最重要的资源基于咨询和参与的领导是解决问题的一般方法重视企业文化强调工作成果管理风格是参与式管理组织结构是分权型的结构有机系统能够更灵活地适应不确定性通过专业技术实施权利29 .确定最佳组织结构时应考虑的重要变量复杂性、规模、环境、人才政策和技术30 .细分市场时应考虑的因素可测性、可进入性、稳定性、适应性和充分性如果一个细分市场不满足上述条件，则很难制定和维持成功的细分策略31 .目标市场选择战略包括：市场集中化，一个市场有营销组合，适合资源有限的中小企业选择性专业化，不同的市场细分有不同的营销组合专业化产品，生产特殊产品，调整适应不同细分市场市场专业化，企业服务于特殊的市场细分市场，为其市场细分市场提供一系列不同的产品市场的全面化、企业的服务于整个市场可以通过大市场战略或者多段市场战略来实现。 大市场战略通过在整个市场中使用单一的营销组合，多段市场战略就足够了，独立的营销组合在整个市场中使用。32 .产品开发的原因：(注意与产品开发使用情况的差异)企业拥有较高的市场份额和较强的品牌力量，在市场上具有独特的竞争优势市场有潜在的增长能力客户需求的变化需要一个新产品来防止产品被淘汰需要技术开发和技术开发企业必须对市场竞争创新作出反应产品开发的风险有些行业缺乏新产品的构想越来越小的细分市场降低了市场容量由于产品涉及复杂的开发过程，因此开发失败率较高新产品的开发非常昂贵新产品可能会被竞争对手模仿，缩短产品的生命周期33 .价格是市场营销工具中最有力的战略，价