蓝海林-企业战略管理-期末复习提纲

企业战略管理审查概览单选(2-5)、多选(3-5)、简短回答(10-3)、讨论问题(20-1)、资源问题(25-1)第一章战略管理简介战略：企业在适应和主动利用环境变化的同时，为建立和发挥优势而进行的一系列重大、长期、根本的决策和行动战略特征(5P理论):策略是计划(Plan)(计划学校)策略是一种模式(学习学校)战略是一种定位(位置) (定位学校)策略是一种愿景/期望(企业家学校)策略是一种策略(权力学校)战略管理：“企业战略管理是根据企业内外环境的变化制定战略、执行战略、根据结果的评估和反馈调整和制定新战略的过程。”企业战略管理过程模型有效的战略：两个目的发现现有优势 创造未来优势有效的战略管理：坚定的承诺、科学的决策、迅速的措施竞争优势：是指一家企业在向消费者提供有价值的产品或服务的过程中，取得超过其他竞争对手的成果，在一定时间内创造更多超额利润，或获得高于该行业平均盈利能力的资源和能力。利益相关者：影响企业的愿景和宗旨，影响企业的战略输出，并可能对企业经营成果拥有请求权的个人或集团。资本市场利益相关者、产品市场利益相关者、组织利益相关者利益相关者关系可以是竞争优势的源泉战略思维方式：行业组织模式(I/O)战略思维方式：基于资源的模型(RBV)第二章外部环境分析2.1外部环境的配置外部环境分析的步骤和目的2.2分析宏环境：PEST模型(详细了解PPT)2.3产业环境分析：5力模型(详细检视PPT)战略集团：是指在一个行业中强调相似的战略层面，采用相似战略的企业集团。(可口可乐、百事可乐、耐克、阿迪达斯)同一战略组中的企业在许多方面是相同的，例如可比较的产品线宽度、相似的价格、等级、相似的分销渠道、相似的目标消费者组、相似的技术手段、类似的服务和技术支持。同一战略组内的竞争更加直接和激烈。以下是类似战略组之间的竞争。战略群的形成和竞争是业界竞争结构的稳定和竞争行为的成熟；战略组的存在和相互作用有助于保护该行业的竞争力。第三章内部环境分析内部环境分析过程内部环境分析挑战：复杂性：不确定性：利益冲突：企业资源分析几乎涉及企业内的所有管理和管理领域。重点是：资源数量和质量资源分布资源稀缺资源获取困难资源可转让有形实体资源财务资源企业的资产和负债情况企业内部现金流量状况组织资源企业组织结构、管理机制、控制方法、管理传统或组织实践等物理资源企业管理所需设施和设备的分布和先进水平人力资源员工人数和质量、知识和能力结构无形的资源知识库企业的专利、商标、版权和商业秘密关系资源企业与政府、客户、供应商、产业协会等相关利益团体的关系声誉资源品牌和企业声誉核心能力，也称为核心专业知识，核心竞争力是指企业打败其竞争对手，提供竞争优势来源的资源和能力。默认条件：-有价值-稀疏-很难模仿价值链：显示产品从原材料阶段转移到最终客户的整个过程在企业运营过程中进行多种活动，各有不同的作用，创造价值的大小不同。价值：客户愿意支付费用。本质：以尽可能少的成本创造更多的价值。在企业的价值链中，哪些活动更有价值，更有创造力？多因素综合分析：1.取决于企业所在的行业。钢铁产业的情况下，购买及物流是价值创造性最大的活动，但化妆品产业的情况下，营销可能是价值创造性最大的活动。取决于企业的目标市场。例如，化妆品行业同样以高收入阶层为对象，瞄准市场的企业更多地重视研发，而以低收入阶层为对象，瞄准市场的企业则更多地重视促销。同样，在相对落后的地方，抽奖促销活动可能非常有效，但同样的活动在发达国家进行得有限。取决于企业的业务模式。例如化妆品产业也是以中等收入者为对象的市场。企业有零售、咨询、直销等三种不同的事业模式，因此创造价值活动的重要性也不同。外包：是指从外部供应商处购买的价值创造服务优点：改善经营集中度。通过外部专业人员，公司可以专注于更广泛的运营事物，但不包括各种运营细节。实现全球力量。高度专业化的外部资源提供单位可以将各企业的能力提升到世界水平。分担风险。帮助企业降低投资风险，适应灵活性、动态性和外部变化。为其他目的获取资源。把与核心活动无关的事情交给外部专门公司，企业就可以重新部署资源。专业公司一般可以提供更有效的服务。缺点：控制，风险风暴模型内部因素外在因素内部优势伸展运动内部劣势Weakness外部机会OpportunitySO战略发挥优势利用机会WO战略利用机会克服劣势外部威胁treatST战略发挥长处，避免威胁WT战略克服劣势，避免威胁第四章企业愿景、目的和目标愿景：用最简洁的语言表达企业通过实现基本战略最终想要达到什么目标。目的说明：更正式、更专业、更全面、更具体的表达和传达企业长期承诺和价值驱动战略的方式。企业目标：这是企业在战略意图和宗旨实施过程中希望达到的阶段性结果。企业的目标是战略意图、目的和企业战略之间的联系。因为宏观目标包含在宗旨陈述中。具体目标可以是战略的一部分。即使企业不需要调整意图和目的，制定战略目标也是制定战略的出发点企业愿景的作用：1.促进与企业内外利益集团的沟通。获得企业内外利益集团的身份和理解。寻求企业内外利益集团的监督和制约。目的陈述的作用：机密：为了根据特殊利益关心企业的利益团体，宗旨陈述的目的仍然是承认、理解、支持、监督、拘留等。内部：对企业内部进行目的陈述的目的是促进内部协议的形成。提供资源的有效使用和分配。营造一致的节奏和良好的环境。提供制定目标和战略的依据。目的陈述的主要内容：企业的经营目的企业的业务领域业务领域：例如啤酒、药品、家电市场业务领域：例如，国内、国际业务运作方式：多样化或单一产业需要建立和加强竞争优势的领域企业对利益相关者的承诺目标系统的结构内容结构(一)销售规模、市场份额和年平均增长率等规模指标；(二)总投资收益、自有资本收益、总收益和年平均增长率等财务指标；(三)创新目标，包括专利持有数、新产品在总销售额中的比重等技术创新和经营创新的目标；(4)与社会责任相关的目标，如员工收入、股东收入、污染减少、社区贡献等。层次结构在高度多元化的企业中，企业总部的主要战略目标是投资回报率。企业各部门的主要战略目标是市场份额和利益。每个职能部门的主要战略目标是职能活动的有效性和速度。时间结构长期目标是包含5年或5年以上时间的目标，通常是企业的根本和全局战略目标。中期目标是涵盖1年以上5年以下的期间。短期目标通常是指包含一年或更短的时间。第五章业务层战略business-level strategy(业务层战略):也称为业务级战略，是指企业为在特定行业或市场领域取得竞争优势而为客户创造最大价值和建立新竞争优势而采取的一系列决策和行动。业务层战略的特点：业务层战略的主要内容与特定行业或业务的指定或预定运营相关，不包括其他行业或业务的投资、开拓和运营。(经营战略)业务层战略必须符合特定行业或市场的规律和特征，必须考虑特定行业或市场的其他竞争对手，并考虑与这些供应商的竞争。(竞争战略)业务层战略应以发现、满足和维持客户需求为核心。因为在最大限度地提高顾客的价值感后，股东财富的增加才会最大化。业务层战略的目的是平衡最大限度地提高利润和市场份额。企业战略管理员制定的与业务层战略相关的一系列决策和行动必须前后一致、相互匹配、动态更新。也就是说，包括目标市场、业务模型、竞争优势和管理模型的一致性、匹配和动态调整和更新。Michael porter从经济角度研究了企业的业务层战略和企业的盈利水平之间的关系，认为企业继续获得高于行业平均水平的收益的基本战略只有两种。第一，在整个行业中成本领先二是占据整个行业中与众不同的胜利位置在此基础上，Michael Potter提出的基本竞争战略也称为定位战略。成本降低战略也称为成本降低战略，与竞争对手相比，通过采取以最低成本提供特定功能的产品或服务的总体措施，消费者可以接受。在确立成本优势的过程中，企业必须从追求目标客户的价值出发，沿着以下两个基本思路进行战略思考：(1)在对客户需求进行仔细分析的基础上，确定目标客户是否能够识别不需要或不重视的性能或质量，降低相应的产品性能或质量部分(必须满足当地政府或行业对产品性能和质量的最低要求)，从而降低产品和服务成本，提高相对成本竞争力。(2)在符合现有产品或服务质量要求的前提下，分析现有产品或服务的成本结构，找出其主要组件，加强管理和创新，提高绝对成本竞争力。构建成本优势的主要领域1.高效、大规模和低成本的生产和物流设施和设备2.将市场营销、研发和服务成本降至最低3.严格控制购买成本4.严格控制生产运营和行政支出成本领导战略的风险：采用成本领导战略的企业可以忽略客户的需求。技术进步使领导成本领先企业的设备和设备陈旧，引入新技术，或使其他地区的竞争对手进一步提高成本优势。采用成本领先战略企业的最大威胁来自模仿、学习和竞争的规则更改解决方案：(1)保持客户驱动(2)保持创新能力High Differentiation Strategy(高差别化战略):此战略也称为差别化战略，是整合一系列措施，以根据客户要求提供不同的产品或服务(根据可接受的成本)。在确立差别优势的过程中，企业必须从追求目标客户的价值出发，沿着以下两个基本思路进行战略思考：(1)密切分析客户的需求，以确定目标客户特别重视的性能或质量，提高这些产品的性能或质量，同时相应提高产品或服务的价格，提高相对差别化竞争力。(2)在保持现有价格水平的同时，分析现有产品或服务的性能和质量问题，加强管理和创新，提高绝对差异化竞争力。构建差别优势的主要领域1.市场和消费者研究2.创建新的营销概念3.全面质量管理4.产品/服务研发5.充分发挥人才作用的管理体系差异化战略的风险：客户认为采用竞争优势战略企业的产品/服务价格太高客户认为企业创造的“差异”不重要或不再重要采用差别化胜利战略的企业可以通过竞争对手模仿学习，竞争对手也可以以更低的价格向客户提供相同的产品或服务采用差别化胜利战略的企业可能会面临扩大营业规模的困难重点战略：通过设计一系列措施来生产和提供产品或服务，以满足特定竞争部门的需要。焦点战略的风险：竞争对手可能会集中在更窄的分段上。在整个行业中竞争的企业可能认为，执行焦点战略的企业服务的部门具有吸引力。狭义竞争部门的客户需求可以与普通客户的需求相适应。差异化定位策略波特一般定位策略的思考由于对目标市场的描述过于简单、范围广泛、狭窄，因此忽略了客户的需求和运营方式的多样性。对竞争优势来源的说明太简单了高差异和低成本，无视这两个优点，可以创造多种组合，客观地说，通向整个行业的企业都为了占据相同的位置，很容易采用这两种共性战略，陷入同质化竞争。主要从静态的角度说明企业利益的来源，但忽略了行业和竞争战略的动态演变。而且，如果两个以上的企业以特定位置为中心进行一系列竞争互动，该采用什么竞争战略呢？差异化定位战略的基本内容(详细了解PPT)独特的客户诉求选择独特的产品/服务设计构建独特的价值创造体系保持权衡和持续创新第六章企业层次结构战略公司层次战略的基本模型物种多样性：创造价值：降低交易成本/防止敏感信息泄露/提高市场影响力降低价值：提高规模效率/增加代理成本/增加业务风险解决方案：分解策略/虚拟集成共享多样性：创造价值：提供规模经济/范围经济/核心专业知识，并获得/