业务流程重组与优化4-流程优化2.ppt

业务流程管理BusinessProcessReengineering,业务流程诊断优化,业务流程优化阶段与目标,选择关键高阶流程绘制选定的高阶流程做问题汇总分析表用量化的指标详细描述选定的流程,确定出需要优化的关键业务流程绘制高阶流程，清晰看出跨部门衔接点做出细化的问题汇总表，为设计优化流程提供依据相关流程进行细化、量化，清晰定位改进点,本节课程的意义,本节课程的内容,本节课程内容与意义：,本节课程的主要工作是在前期流程现状描述和评估诊断的基础上，对需要优化的业务进行高阶流程的选择、绘制、细化描述，给出合理的量化指标，并进一步做出问题汇总，提出改进建议。,目录一、回顾：项目方法二、流程优化的关键成功因素三、流程优化第一步：流程问题汇总细化1、识别关键流程2、绘制高阶流程3、问题汇总4、量化描述四、流程优化第二步：设计优化方案1、确定优化目标2、优化方案设计3、To-be流程4、可行性分析、收益性分析五、流程优化第三步：优化方案细化及调整六、一个优化的小例子七、近期任务安排,回顾：项目方法,本项目应用的方法主要由三大步骤组成：第一步：相关流程负责人员对流程进行梳理和规范，明确各业务流程现状；第二步，在此基础上，结合实际业务开展情况，对流程现状进行讨论，找出流程问题与初步改善方向；第三步，深入分析流程原因，从企业多个角度找出应对办法，最终进行描述落实，并对配套体系进行调整；,优化,具体步骤,优化,目录一、回顾：项目方法二、流程优化的关键成功因素三、流程优化第一步：流程问题汇总细化1、识别关键流程2、绘制高阶流程3、问题汇总4、量化描述四、流程优化第二步：设计优化方案1、确定优化目标2、优化方案设计3、To-be流程4、可行性分析、收益性分析五、流程优化第三步：优化方案细化及调整六、一个优化的小例子七、近期任务安排,优化阶段需要关注以下的关键成功因素,核心管理层的优先关注企业的战略引导可以度量的优化目标可行的实施方法流程优化本身也是一个流程流程优化的过程应得到持续的资金支持组织为流程而定，而不是流程为组织而定将客户与供应商的意见纳入业务流程优化流程优化的连续一贯性优于完善性,目录一、回顾：项目方法二、流程优化的关键成功因素三、流程优化第一步：流程问题汇总细化1、识别关键流程2、绘制高阶流程3、问题汇总4、量化描述四、流程优化第二步：设计优化方案1、确定优化目标2、优化方案设计3、To-be流程4、可行性分析、收益性分析五、流程优化第三步：优化方案细化及调整六、一个优化的小例子七、近期任务安排,根据相关原则方法确定关键流程,根据已有的低阶流程绘制对于绘制中发现的不完整或缺失的流程进行补充，使流程完整,对流程的关键环节进行研讨根据问题汇总表的项目填写，对建议需要详细描述对已经进行过诊断的相关流程，也要重新审视，进行补充挖掘,量化描述包括周期时间、流程的绩效指标等需要严格根据目前的情况详细列出，以发现真实的关键点,流程问题汇总细化,识别关键流程,流程问题汇总细化,绘制高阶流程,流程问题汇总细化,根据已有的低阶流程绘制对于绘制中发现的不完整或缺失的流程进行补充，使流程完整,问题汇总,流程问题汇总细化,对流程的关键环节进行研讨，根据问题汇总表的项目填写，对建议需要详细描述对已经进行过诊断的相关流程，也要重新审视，更深层次挖掘,示例,流程问题汇总细化,对流程进一步细分与规范的基础上，对现有流程的量化指标数据进行采集。量化描述包括周期时间、流程的绩效指标等需要严格根据目前情况详细列出，以发现真实的关键点,“流程名称”填写“流程编号+流程名称”,“活动”序号应与流程图中活动序号一致。,“主体岗位”填写主要执行该活动的岗位名称。,“参与岗位”填写除“主体岗位”外参与该活动的岗位名称。,“工作内容与要求”栏应尽量具体。,“工作表单”栏填写该活动所涉及到的所有表单，即使该表单在前面的活动中出现过，也要重复填写，以跟踪该表单的流向和使用频度。,“量化绩效考核指标”栏，若已经有量化的指标，请尽量用量化的形式表述，准确完整。,按照实际发生时间填写，如没有发生时间消耗，请填零，时间栏位不可为“空”。,量化描述,流程量化指标采集表,示例,如发现流程有缺失环节，请补齐该活动，活动序号为“上一个活动序号+”。例如第3项活动后缺失一个活动，其活动序号为“3+”。,可用经验平均值,引用流程首先在岗位栏标注流程编号，处理时间为引用流程时间合计。,目录一、回顾：项目方法二、流程优化的关键成功因素三、流程优化第一步：流程问题汇总细化1、识别关键流程2、绘制高阶流程3、问题汇总4、量化描述四、流程优化第二步：设计优化方案1、确定优化目标2、优化方案设计3、To-be流程4、可行性分析、收益性分析五、流程优化第三步：优化方案细化及调整六、一个优化的小例子七、近期任务安排,提高思想水平,问题才能解决,确定优化目标,优化方案设计,To-be流程,可行性分析收益性分析,确定流程的主要优化方向对流程的愿景和目标达成一致,是流程优化的核心部分利用优化模型进行优化，获得新的构思确定新的量化指标，包括周期时间、质量等因素提供的优化方法，进行问题消除，方法包括：清除、简化、整和、自动化等等,获得改善后的流程绘制新流程图、流程描述,对新流程进行可行性分析，以预测实施的难度包括实施风险分析对新流程的收益性进行分析，获得收益性指标,设计优化方案,确定优化目标,设计优化方案,确定优化目标,优化方案设计,To-be流程,可行性分析收益性分析,用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如,增加一次性成功率，与客户合作或参与产品设计）,缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高服务质量（如,缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）,降低资源消耗，争取竞争机遇（如,降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣）良好的流程设计可以使流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。,质量,成本,时间,通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险,风险,流程优化的目标是进行质量、成本、速度和风险的优化和控制,设计优化方案,确定优化目标,优化方案设计,To-be流程,可行性分析收益性分析,流程优化的核心部分利用优化模型进行优化获得新的构思客户参与讨论，集体思考,优化方案设计,优化模型：从三维角度去思考分析,设计优化方案,确定优化目标,优化方案设计,To-be流程,可行性分析收益性分析,优化方案设计,清除（eliminate)运用5W1H查问,试着哪些手续可以清除掉不要;简化（simply)经过上面的清除以后，是否最简单，达到最好的效果，能否再简化。整合（integrate)流程中的各项手续,同样运用5W1H法,试行哪些手续可否合并自动化（automate)流程中的各项手续，看能否通过自动化、信息化手段解决。,5W1H提问法WHY？为何做？不做可以吗？WHAT？做什么？不这样做行吗？WHERE？在哪里做？一定要在这个部门？WHEN？何时做？换时间可以吗？WHO？谁来做？一定要他做吗？HOW？如何做？变通个方法行吗？,常用优化方法：ESIA,流程优化的重点内容,设计优化方案,确定优化目标,优化方案设计,To-be流程,可行性分析收益性分析,优化方案设计,流程优化的重点内容,设计优化方案,确定优化目标,优化方案设计,To-be流程,可行性分析收益性分析,优化方案设计,ESIA应用技巧,设计优化方案,确定优化目标,优化方案设计,To-be流程,可行性分析收益性分析,优化方案设计,ESIA应用技巧,设计优化方案,确定优化目标,优化方案设计,To-be流程,可行性分析收益性分析,优化方案设计,ESIA应用技巧,三.,设计优化方案,确定优化目标,优化方案设计,To-be流程,可行性分析收益性分析,优化方案设计,采购订货流程活动一览表,常用优化方法：时间标记法,示例,设计优化方案,确定优化目标,优化方案设计,To-be流程,可行性分析收益性分析,优化方案设计,常用优化方法：时间标记法,通流效率计算,通流效率=,19分钟,4X8X60+19(按每天8小时计算),X100%,=,19,1939,X100%,=1%,工作占用时间,系统总时间,X100%,通流效率=,设计优化方案,确定优化目标,优化方案设计,To-be流程,可行性分析收益性分析,优化方案设计,常用优化方法：时间标记法,通流效率计算,购货申请在系统中停留期间有99%的时间没有对它进行任何处理，即没有增值！这个例子绝不是毫无根据的编造-在我们的企业里处理一份订单平均要多少天？这些时间中有多少被浪费在了办公桌上文件架的来文格中？,设计优化方案,优化方案设计,要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责工作目标是可衡量的只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程剔除对内部客户和外部客户不增值的活动使企业对内部和外部客户反应速度加快在工作的过程当中设置质量检查机制质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的,其他一些流程优化的常用方法,部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加部门领导对具体问题的了解比基层人员少部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定反复的上下沟通可能会带来信息的失真在工作过程中尽量减少交接的次数工作过程中的交接对工作的结果不增加价值大多数的工作过程中的问题是由交接引起的大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟尽可能将组织的目标分解到基层将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念对基层员工授权，以增强员工的责任感减少工作过程中的非工作时间工作过程的等待时间是一种浪费,设计优化方案,优化方案设计,其他一些流程优化的常用方法,设计优化方案,优化方案设计,识别不增值的工作过程不增值的工作并非不重要的工作对不增值的工作过程进行判断设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来明确定义职责、相互关系和工作的协作关系在工作过程中建立绩效考核机制对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作建立工作过程的内在激励机制不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控,其他一些流程优化的常用方法,设计优化方案,优化方案设计,1.组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心2.进行活动的横向集成3.让哪些需要得到流程产出的人自己执行流程4.将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去5.将各地分散的资源视为一体6.将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出7.使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序8.流程多样化9.单点接触顾客10.从信息来源一次性的获取信息,所谓流程优化的原则，是指人们对流程管理的本质及其内在规律的一些基本看法，是解决流程问题的指导思想。,流程优化的十大原则,设计优化方案,优化方案设计,流程优化的十大原则,设计优化方案,优化方案设计,流程优化的十大原则,设计优化方案,优化方案设计,流程优化的十大原则,设计优化方案,优化方案设计,流程优化的十大原则,设计优化方案,优化方案设计,流程优化的十大原则,设计优化方案,优化方案设计,流程优化的十大原则,设计优化方案,优化方案设计,流程优化的十大原则,设计优化方案,优化方案设计,流程优化的十大原则,设计优化方案,优化方案设计,流程优化的十大原则,设计优化方案,优化方案设计,流程优化的十大原则,设计优化方案,确定优化目标,优化方案设计,To-be流程,可行性分析收益性分析,To-be流程,示例,设计优化方案,确定优化目标,优化方案设计,To-be流程,可行性分析收益性分析,To-be流程,未来（TO-be）流程减少到12个流程,To-be流程：描述未来的流程（流程图、流程描述）。最好能进行绩效测量指标,示例,设计优化方案,确定优化目标,优化方案设计,To-be流程,可行性分析收益性分析,TO-BE流程,衡量流程绩效的关键指标：指标类型：如，差错率、客户满意度、及时率、成本等统计方式：数据获取方式与计算公式频次：指标计算考核的周期,循环工作,执行时间,空闲传递排队准备,等待时间,人员设备材料信息,投入,生产服务缺陷返工,效率,固定成本变动成本,成本,流程指标总体上可以分为两类：,以客户为导向，对流程建立新的绩效指标（流程KPI）,所谓综合指标集(balancedscorecard)，通常由15-20个不同的高层次度量指标组成。这些指标可以分为四类（平衡积分卡）：,财务类：如盈利性、现金流、市场份额、投资回报等；顾客类：如顾客满意度、交货业绩、顾客保持状况等；内部指标：如库存周转、厂房利用、劳动力使用情况等；创新与学习类：如技术进步速率、合作项目数量等。,其他有助于发现问题的度量指标有：,顾客利润分析-哪些顾客为公司带来的利润最大？公司在哪些顾客身上赔钱？产品/服务利润分析-哪些产品和服务盈利（赔钱）最多？-在试图缩小产品品种规格数量时这一分析尤其有帮助。,设计优化方案,确定优化目标,优化方案设计,To-be流程,可行性分析收益性分析,To-be流程,流程综合指标集,设计优化方案,确定优化目标,优化方案设计,To-be流程,可行性分析收益性分析,可行性分析、收益性分析,讨论流程优化方案，强调可行性和可操作性对新流程进行可行性分析，以预测实施的难度对新流程的实施进行风险分析，以提前预防对新流程的收益性进行分析，获得收益性预期分析,设计优化方案,确定优化目标,优化方案设计,To-be流程,可行性分析收益性分析,低阶,高阶,现状,优化,TO-be,0,1,2,3,4,量化指标,量化指标,从低阶进行整合，绘制高阶流程,现状高阶流程（初稿）：先由项目组绘制，并且与相关岗位确认，得到初稿，需要大家一起讨论，定稿,讨论确认高阶流程（AS-IS）,用ESIA进行优化，对每一个环节都要进行ESIA原则的优化，做到不遗漏（每个表单、活动、审批、连线等）讨论的过程中，分清需要哪些体系保障的调整（6类）？可行性？效益？风险？,对于目前采集到的绩效指标需要做明细确认的工作，由人力资源部和相关岗位核对相关的制度、规范（难道都是及时？准确这些指标？），是否缺失制度？目的：根据流程总体目标，通过综合分析以后，得到优化后的流程的KPI，以及岗位的KPI。,需要讨论的问题的来源（也就是需要消除的问题）1、问题汇总表2、低阶流程的流程描述中的问题及建议3、通过量化指标采集表的应用与小组讨论，激发出的优化思维，重点集中在“无效时间”的优化（最长的等待传递时间）4、在高阶流程（AS-IS）的整合过程中，站在系统的高度，以先进生产管理技术和现代管理技术的角度，通过分析，发现的问题。5、集体讨论，头脑风暴产生,站在高阶角度优化（系统、综合、整体考虑）,目录一、回顾：项目方法二、流程优化的关键成功因素三、流程优化第一步：流程问题汇总细化1、识别关键流程2、绘制高阶流程3、问题汇总4、量化描述四、流程优化第二步：设计优化方案1、确定优化目标2、优化方案设计3、To-be流程4、可行性分析、收益性分析五、流程优化第三步：优化方案细化及调整六、一个优化的小例子七、近期任务安排,优化方案细化及调整,实施计划安排,保障体系调整,试运行,修改完善方案,流程的改善往往涉及很多部门和人员的配合，所以改善的内容应多探讨，考虑各方面的意见。制订周密的行动计划，对实施的时机，实施前后的交接，实施的注意事项做出明确的说明、尽量避免管理工作的混乱。,设计实施方案需