企业管理学-第十一章 人力资源管理

,第十一章 人力资源管理,学习目标,了解人力资源的特征和在社会经济发展中的作用；了解人力资源管理的内容、原则、意义；,了解传统人事管理与现代人力资源管理的区别；掌握人力资源管理的概念和基本功能。,第一节 人力资源管理概述一、人力资源的含义及特征,人力资源的含义人力资源是指能够为社会创造物质文化财富，为社会提供劳务和服务的人，具体包括人的体质，智力和道德素养等内容。人力资源是一种特殊的活性资源。,人力资源的特征 （1）能动性具体体现为：,自我强化：通过接受教育或主动学习，提高知识、,技能、意志、体质等方面的素质。,选择职业：在市场经济环境中，人作为劳动力的所,有者可以按自己的特长和爱好自主择业。,积极劳动：人在劳动过程中，会产生敬业、爱业精神，能有效地利用其他资源为社会和经济发展创造性地工作。,（2）可再生性,人力资源的有形磨损是指人自身的疲劳和衰老，这是一种不可避免、无法抗拒的损耗；人力资源的无形磨损是指个人的知识和技能由于科学技术的发展而出现的相对老化。,（3）两重性,指人力资源既是投资的结果，同时又能创造财富，,因而既是生产者，又是消费者。,（4）时效性,指人力资源的形成、开发和利用都要受时间限制，且在能够从事劳动的不同年龄段（青年、壮年、老年）其劳动能力也不尽相同。,（5）社会性,人受到其所在的民族（团体）的文化特征、价值取向的影响，因而在人与人交往、生产经营中，可能会因彼此行为准则不同而发生矛盾。,二、人力资源管理的内容,人力资源规划,人力资源规划指通过收集和利用有关信息，对人力资源管理活动进行决策和计划，包括人员需求、判断人力供给、对企业人力资源供求关系进行协调。,招聘与培训开发,招聘指根据职务特点，确定需要什么样的人以及,如何招聘录用，通过恰当途径挑选出所需要的人选，实现人与事之间的合理配置。培训与开发的任务是保证员工不断适应企业发展的需要。,绩效考核与报酬,工作考评与薪资报酬的任务，是测量员工的贡献价值，以此为依据给予其相应的回报，并指导其不断提高工作绩效。,职业计划,职业计划是组织为其成员确定职业目标和提供职业道路的过程，目的是开发员工潜能，在提高员工价值的基础上实现组织目标。,表：人力资源规划及其各项业务计划,表：人力资源规划及其各项业务计划,三、人力资源规划,人力资源规划的含义与作用,人力资源规划的含义人力资源规划使指根据组织的战略规划，通过对组织未来的人力资源需求和人力资源的供给状况的分析和预测，采取职务制定、员工招聘、测试选拔、培训开发等手段，使组织的人力资源的数量与质量能够满足组织发展的需要，从而保证组织的永续发展。,人力资源规划的作用保证企业目标的完成,能更好地适应环境的变化提高人力资源的使用效率,人力资源规划的原则,充分考虑外部、内部环境的变化。企业人力资源的保障。,企业和员工需要得到的长期利益。,人力资源规划的程序,分析组织内、外部环境、经营战略，核查现有人力资源预测人力资源需求预测人力资源供给制定匹配政策和措施制定具体行动和计划和方案执行反馈,外在环境经济，法律，人口，交通，文化，教育，市场竞争，劳动力市场，劳动力择业期望,与倾向等,经营战略目标任务，产品组合，市场组合，经营区域，生产技术，竞争重点，财务及利,润目标等,组织环境组织结构，管理机制，管理风格，组织氛围，薪酬方案，企业文化等,人力资源现状素质结构，损耗与流动，人力成本，聘用、升迁等人力政策，员工价值观，员工需,求，员工潜力等,人力资源需求预测（各级、各类）,人力资源供给预测（内部、外部）,人力资源总规划各项业务规划、人力资源开发与管理政策人力资源规划的实施评估与反馈,图：,人力资源,规划流程图,四、人力资源需求预测,人力资源需求调查,人力资源需求预测和产品或,服务需求的预测同等重要，错误的预测能造成巨额的成本浪费。预测时，需考虑三个重要因,素，即企业的目标和战略、生产力或效率的变化，及工作设计或结构的改变。,经验推断法。先推断企业产品或服务的需求，然,后就产品或服务的特性、所需技术、行政支援等，将需求转化为工作量预算，再按数量比率转为人力需求。,团体预测法。此法是集结多数专家和管理者的推,断而作出的规划，主要方法有德尔菲法和名义团体法。,工作负荷法。即按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如每天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。,趋势预测法。这是比较简单的方法，预测者必须拥有过去一段时间的历史数据资料，然后用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就可预测未来数值。,第二节 招聘和培训,一、人员招聘,招聘目的,树立企业形象,降低受雇佣者在短期内离开公司的可面试时应注意自身的形象,招聘流程的系统模型设计,招聘工作一般包括招聘决策、人员招募、人员甄选、人员录用和招聘评估5大部分：根据组织人力资源规划确定人员净需求；进行职务分析，撰写工作描述和职位说明书，确认空缺职位的任职资格和关键指标；了解组织内部人力资源的分配情况，确认能否通过人力资源再配置填补空缺职位。如果不能，拟定具体的实施计划，准备进行外部招聘；,人力资源部门开展招聘宣传，发布招聘信息；审查求职者申请表或简历，进行初次筛选；,经过笔试、面试、评估中心测评等多种方式作出录,用决策,与新员工签订劳动合同，进行职前适应性培训，将其,纳入职业生涯规划；,招聘评估：（当员工进入公司或调任另一新岗位后，应持续追踪其绩效水平，并进一步检验选聘结果和实际绩效之间的差距。）,招聘应注意的问题,简历并不能代表本人工作经历比学历重要,不要忽视求职者的个性特征面试要安排周到,二、人员培训,培训的意义,培训是实现组织目标的途径培训是员工职业发展的推动器培训是一种重要的企业投资方式,培训原则,知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则全员培训和重点提高相结合的原则,严格考核和择优奖励原则,培训组织管理,员工培训的内容主要有（1）企业文化的培训,企业文化精神层次的培训：企业文化制度层次的培训：企业文化物质层次的培训：,能力的培训,技术技能的培训：,人际关系能力培训：解决问题能力培训：,员工态度的培训,三、培训方式,传统的培训方式,课堂讲授法学徒培训法专题讲座法讨论法,工作轮换法案例分析法,角色扮演培训法, 现代培训方法 管理游戏法这种方法就是把受训者组织起来，就一个模拟的情景进行竞争和对抗式的游戏，增强培训情境的真实性和趣味性，提高受训人员解决问题的技巧，提高他们的领导才能及发扬团队精神。,网上培训法,网上培训又称为基于网络的培训，是指通过企业的内部网、局域网或因特网对学员进行培训。在网上培训，培训教师将培训课程储存在培训网站上，分布在世界各地的学员利用网络浏览器进入该网站接受培训。,（三）电脑化训练法电脑化训练就是应用电脑快速计算、整合、探求相互间的关系，或寻找资料，以提升相关知识和技能。电脑化训练适用于学员数量极多、工作场地分散、难以有统一空余时间，或需要将学习内容与学员的回馈进行标准化的训练等情况。,（四）虚拟培训虚拟培训是指利用虚拟现实技术生成实时的、具有三维信息的人工虚拟环境，培训学员通过运用某些设备接受和响应该环境的各种感官刺激而进入其中，并可根据需要通过多种交互设备来驾驭环境以及用于操作的物体，从而达到提高培训对象各种技能或学习知识的目的。,第三节 绩效考核一、绩效考核的含义与作用 工作绩效的含义与性质工作绩效的含义工作绩效指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。,工作绩效的性质多因性：指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受主客观多种因素的影响。多维性：指应沿多种维度或方面去分析和考评绩效。动态性：指员工的绩效是会变化的。, 绩效考核的作用为员工薪酬管理提供依据是员工调迁、升降的重要依据为员工薪酬管理提供依据是员工调迁、升降的重要依据促进组织的团队建设为员工培训提供依据,二、绩效考评方法,交错排序法,交错排序法是由上级主管按照整体的工作表现从员工中先挑绩效最好的，再挑出最差的，然后挑出次最差的；如此循环，直至排完。, 对偶比较法对偶比较法是把每个员工与群体中的其余每一位员工相比较。配对总数由考评人数确定PC=N（N-1）/2在每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工就计“-”。所有员工都比较完后，计算每个员工的“+”的个数，依此对员工作出评价谁的“+”个数多，他的名字就靠前。,表：对偶比较法,强制正态分布法,此法是按照事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。,表：强制正态分布法,要素评定法要素评定法也称功能测评法、测量法或点因素法、序列评定法。这是一种将定性考核与定量考核相结合的考核方法。即根据不同类型人员，确定不同的考核要素，然后制定考核表，由主考人员逐项打分。一般将每个要素按优劣程度划分3-5个等级，每个等级都对应确定分数。,表：要素评定法进行职务评估的例子,欧德伟法该法是由美国学者欧德伟等人首先提出的，它规定每半年进行一次考核，分甲乙两档进行。甲种考核有特殊贡献的职工，并给予嘉奖；乙种考核一般职工，由职工本人填写考核表。考核方法是；每人以70分为基本分，然后宣布一系列给予加分和减分的项目，让本人如实填写，输入电脑进行统计。凡总分等于或高于85分者予以晋升职务，低于70分者要辞退。,民意测验法该法把考核的内容分为若干项，制成考核表，每项,后面空出5格：优、良、中、差，然后将考核表发至相当范围。考核前，也可先请被考核者汇报工作，作出自我评价，尔后，由参加评议的人填好考核表，最后算出每个被考核者得分平均值，以确定被考核者工作的档次。,.360度反馈评价法又称全方位绩效考评，即由被评价者上级、同事、下属和客户等对被评价对象了解、熟悉的人，不记名对被评价者进行评价，被评价者也进行自我评价，然后由专业人员向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力、水平和业绩的一种考核评价法。,评,评,价,价,价,图：360度反馈评价法,客户,价评,下属,个体,上级,自己,同级,评价,评,努力程度工作态度,行为结果,.关键事件法它是主管对下属与工作相关的优秀事迹和不良行为进行记录，并在预定的时期内进行回顾考评的一种方法。在运用关键事件法时，主管人员将每一位下属雇员在工作活动中表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（事故）记录下来，然后在6个月左右的事件里，主管人员和其下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。,三、绩效考核方式及误差分析,绩效考核的影响因素,考评者的判断,考评者与被考评者的关系所使用的考绩标准与方法,组织对考绩的重视程度及提供的相关条件考评者常见的心理弊病,绩效考核的方式,员工自我考核员工相互考核主管考核,下属对上司的考核客户考核,绩效考核中的误差分析,个人好恶误差,近因效应和首因效应,近因效应指在考绩中考评者过分考虑被考评者新近给他的印象，结果使得原本对整个评估期间工作表现的考核实际上变成了仅对评估期末一小段时间内的工作表现的考核，从而使考核结果并未反映整个考核期间的工作绩效。,首因效应指考评者过分注重被考评者给他的第一印,象而导致出现的考绩误差。,晕轮效应误差,晕轮效应也称霍尔效应，是指考评者根据被考评者某些特定方面的优异表现，就断定他别的方面一定就好，即一好百好，以偏概全，而不作具体分析。与此相反的是魔角效应，指根据被考评者某些特定,方面的不良表现，便全盘否定。,调和主义误差,指考评者抱着“中庸”态度，给每个被考评者都评个“中等”。这一考评态度，从表面上看似乎每个被考评者受到了公平对待，但事实上，它否定了绩效出色者的工作成绩，对他们是不公平的，对奖勤罚懒会起负作用。,暗示效应误差,指考评者因受组织的领导者或其他人有意无意的暗示而有意地远离客观公正的考评原则，从而造成的考绩误差。,偏见误差,指考评者受过去经验、教育等因素的影响而以固定行为模式来考察被考评者，即通常所说的“偏见”和“老顽固”。,第四节 薪酬管理,一、薪酬的构成与功能, 薪酬的含义,薪酬是指企业对其员工（包括干部）给企业所做的,贡献，包括员工实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应回报或答谢。, 薪酬的构成,工资奖金福利,薪酬的功能, 吸引人才激励人才留住人才,二、薪酬水平的确定,薪酬水平及其影响因素,外部影响因素,劳动力市场的供求状况；政府的政策与立法；当地经济发展。,内部影响因素,员工劳动绩效的差别组织的经济实力,企业规模、管理哲学、支付能力也会影响薪酬水平还有工作、产品市场、资本市场等因素都会影响员,工薪酬水平。,员工人力资本工作表现工作技能学历、知识专业经验潜力、职称,人力资源市场劳动力供求状况最低生活费用政府法律规定同行业工资水平整体经济增长力,企业工作企业规模工作责任管理哲学工作职务支付能力工作绩效员工的薪酬产品市场资本市场产品领先性企业流动资金产品成本和价格股票市场价值同行业竞争力企业筹资能力,图：影响员工薪酬水平的因素,薪酬水平的衡量与确定,1、薪酬平均率法,薪酬平均率（实际平均薪酬）（薪酬幅度的中间数）,表：薪酬平均率的三种不同含义,增薪幅度法,增薪幅度指组织内全体员工平均薪酬水平增长的数,额。,本年度的平均薪酬水平上一年度的平均薪酬水平+增薪幅度,最低工资水平法,最低工资是国家和地方政府立法所规定的用人单位在不破产和劳动者按照合法的劳动合同从事了规定的劳动后，劳动者应得或用人单位应付的最低劳动报酬。,综合因素法,指考虑经济发展水平、劳动生产率水平及其增长情况、就业水平和社会平均工资水平、居民生活费用价格指数的变化趋势、大多数企业的支付能力、社会救济金和失业保险金水平等影响薪酬的因素后来合理地制定薪酬的一种方法。,三、薪酬水平的调整,（一）调整的原因,由于劳动力市场价格的动态变化及竞争对手薪酬水平的调整，为了使组织薪酬水平具有竞争力，能吸引人才、留住人才，必要时要对薪酬水平进行动态的调整。,（二）调整的主要过程,调整的主要过程是调查、确定。,1、通过薪酬调查掌握与本组织有关的劳动力市场的,流行薪酬率。,2、调整、确定各等级的薪酬水平。,四、薪酬结构的确定, 薪酬结构的定义,薪酬结构是指一个组织中各种工作之间报酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。,薪酬结构的确定方法工作评价法。1工作评价法的含义,工作评价是指评定各项工作在实现企业目标中的价值，确定各项工作的等级，进而制定各项工作的报酬，为最后构建薪酬结构提供依据。,2工作评价法的一般程序,工作评价法的程序：工作分析选择薪酬补偿因素确定工作评价的方法进行工作评价确定各项工作的薪酬水平。,工作评价法的类型,职务评价就是要找出企业内各种职务的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每项职务对企业的贡献大小，确定其具体价值。职务评价的主要方法有4种，即排序法、因素比较法、分类法和因素计点法。,工作评价法的操作及其特征,排序法,排序法就是根据各种工作的相对价值或它们各自对企业的相对贡献来由高到低地进行排列。排序法主要有直接排序法、交替排序法、比较排序法等。,岗位分类法,岗位分类法是把职位按照一系列事先确定好的等级,进行分组和归类。,其操作过程：,第一步，职务评价者确定工作类别的数目，一般包括515种类别，典型的情况是分为8类左右；第二步，为各种工作类别中的各个等级进行定义，,这些定义为薪酬体系的建立提供了依据；,第三步，将各种工作与确定的标准进行对照，然后,将它们定位在适当工作类别的适当等级上。,因素比较法,因素比较法因直接用具体的工值来标示各职务的价,值，从而简化了评价的操作过程。,操作过程；,选择可比较的因素；,根据工作分析对各类工作进行评估；找出基准岗位；,将基准岗位的现行薪酬在已选定的各可比较因素上进行分解，得出基准岗位在各比较因素上的分别工资；,确定非基准岗位的分别工资；,制定因素比较表，得出各岗位的最后工资。即是将,以上已得出的各非基准工作岗位的。,因素点数法,这种方法是运用得最为普遍的一种职务评价法。运,用此法时，要将工作的构成进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。,因素计点法操作过程确定关键因素。, 根据子因素各等级标准确定各岗位的等级及相,应的点数，然后算得各岗位的总点数。, 确定各子因素的等级。, 确定各子因素各等级的标准和点数。如教育程,度子因素的5级标准为硕士，点数为, 确定各子因素的权重。根据子因素对企业重要,性的不同确定权重，越重要，则权重也, 确定关键因素的子因素。,因素计点法操作过程确定关键因素。,确定关键因素的子因素。确定各子因素的等级。,确定各子因素各等级的标准和点数。确定各子因素的权重。,根据子因素各等级标准确定各岗位的等级及相应的点,数，然后算得各岗位的总点数。,表：两种岗位总点数的计算,五、薪酬结构的调整,（一）调整的原因,由于劳动力市场价格、组织结构、竞争对手薪酬结构等方面的调整，以及新员工的加盟，促使原薪酬结构失去合理性，不被多数员工所认可，因而，起不到应有的激励作用，此时，必须对薪酬结构作适当的调整使之与变化了的情况相适应。,（二）调整的方法,包括工作导向法、技能导向法和市场导向法。其,中，工作导向法强调工作方面的特征，技能导向强调员工方面的特征，市场导向则是根据市场上竞争对手的薪酬水平来调整本组织的内部薪酬结构。,六、薪酬方案设计,（一）薪酬调查,薪酬调查是企业通过调查当地或同一行业中其他企业中相同或相似职位的薪酬水平，同本企业的现行薪酬水平相比较，进而依据本企业的其他条件 ，对薪酬结构进行合理调整，以保证企业的竞争地位。,（二）薪酬总额测算,广义的薪酬费用总额即人事费用总额，包括组织支付给所聘员工的工资、津贴、奖金