企业的战略规划和营销管理过程(ppt 74页).ppt

第二章企业战略规划及营销管理过程,战略,军事术语，“战”指战争，略指“谋略”英文“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为将军。对应的词：战术。名言：人无远虑，必有近忧；志当存高远；,企业战略管理模式,制定战略,战略分析,战略分析,实施战略,评价与控制,外部环境因素,组织、资源、文化、管理,任务目标战略政策,规划预算程序执行,业绩,反馈系统,本章结构,第一节企业战略的含义与特点第二节企业战略规划过程第三节企业的营销管理过程,学习目标,了解企业战略的含义与特点明确企业总体战略规划的程序与内容认识市场营销的管理过程掌握市场营销组合的内涵及特点能够运用分析法,第一节企业战略的含义与特点,一、基本概念二、特点,战略用来描述一个组织如何实现自己的目标和使命安德鲁斯：战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标奎因：战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动，按照一定顺序结合成一个紧密整体。安绍夫：总体战略考虑企业应该选择进入哪类经营业务，经营战略考虑的是，选定经营业务后，企业或战略经营单位应该如何在这一领域进行竞争。,企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。,一、基本概念,平型关之战,.,二、特点,企业战略特点,长远性,全局性,抗争性,指导性,适应性,客观性,1、全局性战略以企业大局为对象，根据发展的需要制定，它规定企业的整体行动，追求的是整体效果。企业的局部活动都是为整体战略实现而服务。,2、长远性(谋求企业的长期发展）战略既是一家企业谋求长远发展的反映，也是它对未来较长时期内怎么样生存和发展的通盘考虑。制定战略以内部条件和外部环境的当前状况为出发点，并对企业更长远发展起指导作用。10000台，50美圆20000台，40美圆30000台，60美圆40000台，80美圆,3、抗争性（面对打压的勇气）比亚迪09年销售目标40万辆，各车型的具体销售目标如下：F318万辆；F65万辆；F09万辆；F3R2万辆，其他新车F8、F4、F5、M6、S6加起来完成6万辆销量，其中，中国首款硬顶敞篷轿跑车F8将于明年的一季度上市，该车吸收了大量国际流行元素，双门双排座，外形时尚，运动感强，势必引起一股轿跑车潮流。,4、指导性（发展方向和重点）2008年第四季度，中国电信设备制造商华为与中兴通讯在全球电信设备市场的份额同比几乎全部翻番。其中，华为以12%的市场份额成为全球第四大电信设备制造商。爱立信仍然是全球电信设备制造市场的龙头，去年第四季度，该公司的市场份额为32%。诺基亚-西门子排名第二，但其市场份额从上年同期的27%滑落至23%。阿尔卡特-朗讯排名第三，其市场份额从上年同期的16%滑落至14%。中国电信设备制造商华为排名第四，市场份额达到12%，较上年同期增长一倍以上。在整个2008年，华为在移动通信设备市场的份额几乎增长了两倍。,三、战略层次划分,（1）总体经营战略第一层,总体战略：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。分类：A.企业所处的经营态势（发展型；稳定型；紧缩型）B.企业经营领域（专业化；多元化）C.企业制定经营战略的主客观条件不同（保守型；可靠型；风险型）D.企业资源配置和增长方式不同（粗放型；集约化）,（2）经营战略第二层次,经营战略：经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略。,（3）职能战略第三层次,职能战略：也叫分战略，指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略。,第二节企业战略规划过程,企业任务（使命）：企业观念与企业宗旨。规定企业任务时需考虑因素：企业历史和突出文化特征企业的业主和最高管理层的意图企业周围环境的发展变化企业的资源情况企业的核心能力和优势,一、规定企业任务,规定企业的经营范围，包括产品范围和顾客范围。具有激励性强调企业的优良传统和共同价值观符合实际，具体明确，切实可行,一个有效的任务书应具备的条件,美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。”摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。”,认识和界定公司使命,知名企业的使命1、微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件2、宝洁：提供名优产品，真正改变客户的日常生活。这是宝洁的使命3、福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭4、苹果电脑公司愿景让每人拥有一台计算机,5、蒙牛乳业：6、青岛海尔：7、万科(宗旨)使命,强乳兴农，愿每一个中国人身心健康。,创中国的世界名牌。,建筑无限生活,认识和界定公司使命,8、麦当劳公司麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们“服务便利增加价值履行承诺”的战略，提高我们的市场占有率和盈利率。,9、长虹集团的使命,公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。公司产品目标：创世界名牌。公司发展目标：成为世界现代跨国公司。立足四川、占领西南、走向全国、进军世界。,二、确定企业的目标,企业目标是企业任务的具体化。它是企业在分析内外诸方面因素基础上作出的较长时期的生产经营活动的预期结果。企业的常用目标有：投资效益率（利润额投资总额）、销售增长率、市场占有率提高、产品创新等。,企业确定目标的方法,目标管理（MBO，managementbyobjectives）彼得德鲁克MBO的核心是企业所要达到的目标不只是由其上级决定，而是由企业的相关人员，甚至基层员工参与共同制定并提出实现目标的具体措施。,三、产品投资组合战略方案,1.战略业务单位（SBU)的特征(1)它是单独的业务或一组有关的业务(2)它有不同的任务(3)它有其竞争者(4)它有认真负责的经理(5)它掌握一定的资源(6)它能从战略计划中得到好处(7)它可以独立计划其他业务,公司企业战略,SBU1战略,SBU2战略,SBU3战略,财会政策,人事政策,生产经营管理政策,RD政策,2.划分战略经营单位,战略业务单位（StrategicBusinessUnits，SBUs）,就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行,3.经营单位战略规划的过程,内部环境分析,确定目标,经营单位任务分析,外部环境分析,形成战略,制定计划,执行计划,反馈和控制,SWOT分析,.规划投资组合,进行业务组合分析的第一步是鉴定企业的关键业务，即战略业务单位（SBUstrategicbusinessunit)业务组合分析的第二步是管理部门评估企业各个战略业务单位的经营效果，以便做出资源配置决策。评价企业业务单位的方法有BCG（市场增长率/市场占有率矩阵）和GE（多因素投资组合矩阵）。,（）波士顿咨询集团矩阵,波士顿咨询集团矩阵（矩阵）该分析矩阵用相对市场份额和产业销售增长率两个指标来分析企业的各个分部的差别。相对市场份额（Relativemarketshareposition)为企业的某个产品的销售额与该产业最大竞争公司的销售额之比。其以1.0为分界线：1.0以上为高相对占有率，1.0以下为低相对占有率。产业销售增长率以销售额增长百分比表示，以10为分界线，10以上为高增长率，10以下为低增长率。,1.问题产品：高的销售增长率和低的相对市场份额。对于这种产品，应采取加强型战略如市场渗透、市场开发或产品开发，或考虑将其售出。2.明星产品：高的销售增长率和高的相对市场份额。对这种产品，应通过大量投资以保持和加强其主导地位。3.金牛产品：市场增长率低、相对市场占有率高。这种产品应尽可能长期地保持其优势地位。4.瘦狗产品：这种产品应采取收缩战略。如结业清算、剥离、削减等。,矩阵战略选择,现金牛产品,瘦狗产品,拓展战略,放弃战略,维持/收割战略,四、制定企业成长战略,首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。,设计成长战略的思路,密集式成长（IntensiveGrowth）,(1)密集化增长战略,是在一个特定市场的全部需求购买潜力尚未到达极限时所存在的市场机会。,a.市场渗透,通过采取.更加积极有效、更富进取精神的市场营销措施，努力在现有市场上扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务的增长。,b.市场开发,通过努力开拓新市场来扩大现有产品销售量，从而实现企业业务的增长。,c.产品开发,通过向现有市场提供多种改型变异产品，满足不同顾客需求，从而扩大销售，实现企业业务的增长。,一体化成长（IntegrativeGrowth）,(2)一体化增长战略,一个企业把自己的业务经营扩展到供、产、销不同环节，以寻求更多的市场机会。,a.后向一体化,b.前向一体化,c.水平一体化,公司向后控制供应系统，具体可以通过自办、契约、联营或兼并等形式，最终实现对它的供给来源取得控制权。,公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工和销售取得控制权至所有权。,企业通过收买或兼并同类企业，以扩大生产规模，或与同类企业实行合资经营。,多角化成长（DiversificationGrowth）,(3)多角化增长战略,也叫多元化，是企业所属的行业缺乏有利的营销机会，而其他的行业又富有吸引力，企业又具备相应的条件时就可以向行业以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。,a.同心多角化,以现有产品为核心向外扩展业务范围，可充分利用企业现有的技术和营销人员。,b.横向多角化,又叫水平多角化，企业针对现有市场的其他需求增加新的物质技术力量，开发新产品，扩大经营范围，寻求新的增长。,c.综合多角化,企业发展与现有产品和现有市场无关的新产品、新技术，把业务经营范围扩展到本行业以外的具有发展前途的部门和领域。,实际上，以上的几种战略都是属于进攻型的发展战略。而有时企业需要采取的是防御型的战略。防御型战略有：合资经营（jointventure)合作经营(cooperativearrangements)：合作研究与开发、相互产品、朴素特许经营、交叉生产收缩（retrenchment)：出售土地、建筑物以换取现金，压缩产品系列，停止不赚钱业务，削减雇员等。剥离（divestiture)：企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与企业其他活动不相适宜的业务。以集中企业的核心优势。它可以是收缩战略的一部分。清算（liquidation)：为实现其有形资产价值而将企业全部资产分块售出。又称结业清理。,五、制定职能计划,关于市场营销部门在企业中的地位和作用，归纳为五种类型。营销部门与财务、人事、生产等其他部门处于同等地位；突出营销部门；营销为核心部门；顾客中心，各部门地位平等；营销为综合职能部门。,第三节企业的营销管理过程,企业营销管理的目的，在于使企业的营销活动与复杂多变的市场营销环境相适应，这是企业经营成败的关键。所谓营销管理过程，就是识别、分析、选择和发掘市场营销机会，以实现企业的战略任务和目标的管理过程，亦即企业与它最佳的市场机会相适应的过程。,分析市场机会,管理营销力量,设计营销组合,研究和选择市场,一、分析市场机会,企业市场机会顾客没有被满足的需求,矩阵（strengths-weaknesses-opportunities-threats,优势劣势机会威胁），利用这个匹配工具，可以帮助管理者制定如下四类战略：（优势机会）战略（劣势机会）战略（优势威胁）战略（劣势威胁）战略,矩阵,（优势机会）战略这个战略的目标就是通过发挥企业内部优势而充分利用外部机会的战略。这是一种最理想的战略状况，实行这种战略的关键是把企业的劣势变为优势，努力回避外部的威胁以充分利用各种有利的机会。（劣势机会）战略这个战略的目标就是通过利用外部机会来弥补内部的劣势。适用这种战略的条件是存在有利的市场机会，但企业的劣势却妨碍着这种机会的利用。因此，关键在于如何消除这种劣势来利用这种有利的机会。,（优势威胁）战略就是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁影响的战略。（劣势威胁）战略是一种旨在减少内部劣势同时回避外部环境威胁的防御性战略。,二、选择目标市场,市场细分化（marketsegmentation）市场目标化（markettargeting）市场定位（marketpositioning）,三、发展市场营销组合,营销组合（Marketingmix）是企业为了进占目标市场、满足顾客需求，可以整合、协调、使用的可控制因素。包括：产品Product整体产品概念，品牌，产品生命周期价格Price定价方式心理定价，尾数定价等渠道Place直销或经销促销Promotion广告，报纸，手机短信（华忆），地产,市场营销组合的构成,营销组合,可控性企业可以调节、控制和运用的各种因素。动态性不是固定不变、静态组合，变化无穷。受内部、外部变化影响，能动做出相应反应。复合性四类因素各自包括多个次一级或更次一级手段，都必须协调配合。整体性各种手段及组成元素不是简单相加或拼凑，应为有机整体。在统一的目标指导下，相互补充，求得大于局部功能之和的整体效应。,4Ps转向4Cs,多想想顾客需要与欲望（ConsumerWantsandNeeds），而不只是“产品”(Product)；多想想顾客满足所愿支付的成本（CosttoSatisfyWantsandNeeds），而不只是“价格”(Price)；多想想顾客获得满足的便利性（ConveniencestoBuy），而不只是在什么“地点”(Place)销售产品；多想想如何与顾客沟通（Communication），而不只是“促销”(Promotion)。,四、管理营销力量,企业的营销战略和策略必须从自己的竞争实力地位出发，并根据自己同竞争者实力对比的变化，随时加以调整，使之与自己的竞争地位相匹配。这种根据自己在市场上的竞争地位所制定的营销策略，称为“竞争性营销策略”。,竞争性营销策略,市场主导者（market-leader)：主要目标是努力维护自己的主导地位，保持既得的市场份额。市场挑战者（mark