《管理咨询》三.ppt

第三章企业组织咨询,第一节企业组织咨询概述第二节企业组织咨询的基本内容一、管理幅度与管理层次关系咨询二、直线与职能参谋系统关系咨询三、集权与分权关系咨询四、职能管理关系咨询五、部门划分合理性咨询六、组织结构类型适用性咨询第三节知识经济下的组织创新一、直线职能制组织结构的兴衰二、相应的组织变革组织柔性化三、二元系统稳定和柔性兼顾,第一节企业组织咨询概述,一、案例描述A公司是一家以软件开发和系统集成为主要业务，年产值超过10亿元人民币的民营高科技企业。现有员工2000余人，拥有包括上市公司在内的国内外二十多家分（子）公司。客户存在的问题除了在发展方向上，公司缺乏明确的战略目标定位，老产品市场趋于饱和，新业务发展处于试探中，缺乏明确的业务重点及新业务规划；就是在内部管理上，组织结构设置和调整随意性大，因人设岗，组织效率低，管理跨度小，沟通不畅，造成员工效率不高，企业凝聚力不足，人员流动率高，尤其是技术骨干流动率大。,二、企业组织咨询的概念和任务,1.概念是对企业经营目标、业务活动、经营现状和现有组织结构在进行充分分析的基础上，针对现有组织结构的不足，拟订出改进方案，以达到充分利用企业资源、提高管理效率，实现企业经营目标的目的。2.特点系统性：从组织整体出发，处理各个局部及其关系实践性：注重组织的沿革和连续性3.任务管理体制组织机构组织运行规则流程设计、制度设计、组织文化,三、企业组织咨询的程序和方法,(一)了解企业任务及相关概况1.关于企业任务的文字说明2.主要产品及其产量、销售收入、实现利润等情况3.有关企业发展的历史资料4.企业组织结构图及相关部门与机构的权责说明5.企业员工数量与构成情况，特别是管理人员6.企业生产技术特点的说明7.现代化管理手段的拥有和利用情况形成对企业概括性的认识，并对企业任务认识及企业任务分解进行诊断,(二)调查企业组织运行现状1.企业整体管理层次和局部组织的管理层次2.组织职位设置与权责说明、相应管理幅度3.组织内权力分配情况4.主要管理人员任职状况和实际业绩5.组织内信息沟通及气氛状况6.曾经发生的重大组织问题的过程8.高、中、基层对组织问题和组织变革的看法和设想,(三)确定组织问题，分析原因1.企业任务与经营环境的协同分析对企业任务分解的合理性做出判断2.组织结构与战略、任务的协同分析3.权力分析对整个企业组织的权力分配情况进行分析，看各个职位权力与相应所承担的任务、所需做出的决策是否适应4.关系分析5.人力分析根据企业任务和职位标准对企业现职管理者承担现职工作的能力和潜力进行评价，也可以考虑是否修改职位标准,(四)提出组织变革方案1.变革方向人员调整为中心或者调整人员，或者改变其工作方法、态度与作风，通过人员调整改变集体行为，取得变革效果组织变革为中心或者改变组织结构或部门设置，或者改变组织运行方式或机制系统变革为中心两者结合的方式,2.变革剧烈程度巨变式即一举打破原来的组织格局，断然采取全新的组织。风险很大，易产生极大的震荡、阻力甚至破坏改良式即在原有组织的基础上进行“小改小革”，以期逐渐过渡。风险较小，但组织改进缓慢且零敲碎打，收效往往不大，尤其不能解决组织存在的根本性问题巨变但循序渐进式即有计划有步骤地实现组织根本变革。志在改革，但不急于求成，讲究各个击破,(五)方案实施指导1.思想发动阶段加强舆论宣传，通过说服教育求得最大支持，减少变革阻力2.组织变革阶段推进机构调整、人事调整和制度调整。此阶段冲突最激烈、压力最大，应注意：(1)不可轻易动摇；(2)稳妥扎实；(3)及时应变3.巩固强化阶段机构易变，但原有的价值观念、行为规范、传统习惯很难一次彻底改变。因此应及时采取多种手段不断强化新的心理状态、价值观念和行为规范，巩固稳定新的组织运行机制,第二节企业组织咨询的基本内容,一、管理幅度与管理层次关系咨询总趋势：扁平化，业务重组化，小组化二、直线与职能参谋系统关系咨询三、集权与分权关系咨询四、职能管理关系咨询五、部门划分合理性咨询按功能、按地区、按产品、按用户六、组织结构类型适用性咨询,第三节知识经济下的组织创新,一、直线职能制的兴衰1.直线职能制的历史优点符合工业时代需要，具有特殊的准确性、坚定性、严格性和可靠性一条等级链指挥：绝对的权力、职责和对后果负责，使规模扩张成为可能职能专业化分工稳定的权利、责任规定和政策工作标准化：克服个人“跟着感觉走”职业生涯设计：阶梯式晋升、提高工资、退休金等“契约”，构筑了员工对企业的依附关系非个人情感的关系上级协调：雇员不用考虑太宽，否则就是剥夺上级权威,2.直线职能制的逐渐失效从非熟练工作者到知识工作者从重复性工作到创新和关心从个人工作到团队工作从职能性工作到项目小组工作从单一技能到多重技能权力由上司转移到顾客，包括内部“顾客”从上级协调到同级协调：特别在产品开发，作用明显如：1988年，ATT公司成立无绳电话开发小组，充分放权，结果一半的时间，更好的质量，更低的成本,二、相应的组织变革组织柔性化1.扁平化组织减少层次和压缩规模、中层管理作用削弱2.业务流程重组：多功能项目小组，矩阵制，品牌经理制3.多极组织传统全权核心机构：核心与执行之间的相互分离新型多极组织模式（大型、多业务）就像一个联盟，在关键技术、主导产品等方面互相依赖核心机构只调整董事会战略观点，发展各部分共享的组织和管理的基础结构，创造文化同心力，使各部分互相合作，实质是一种支持平台,苹果电脑就是这种新型组织的代表。它下属的各工作单元尽管在大小、规模形式上各不相同,但都与总部的地位平等。主要的几个工作单元如产品部、美国分公司、欧洲分公司、太平洋地区分公司，可全权代表总公司处理包括财政、人力资源、法律行为、行政管理等各项事务。各工作单元有选择性地参与建立和贯彻全公司的发展方向。2年一次的世界范围的会议，可以使400名左右的老总济济一堂,共同讨论面临的关键性挑战。这种会议机会不仅加强了各单元之间的人际交往，而且巩固了各部门互相合作的关系。,举例：最先进的多极组织,4.团队学习型组织5.战略联盟：大量业务“转包”，组织虚拟化6.大量依靠临时工、专业销售员、顾问开始了传统家长制的雇佣关系向平等型关系的过渡,三、二元系统稳定和柔性兼顾有人认为高技术企业处于不断变化之中,它们不像正规企业那样:有明确的上下级负责关系,有明确的技术部门,有简明的责任、权力等任务。这种看法其实只反映了它们的一个层面。“一元”