从跨国公司看员工关系管理.ppt

跨国公司的员工关系管理，团队成员：刘兴光、左友华、宋林平、齐磊、黄岩、张玉婷、onweizhen、跨国公司1974年决定采用“跨国公司”这个名称。跨国企业主要是指以先进资本主义国家的垄断企业为本国，通过对外直接投资在全世界设立分公司或子公司，从事国际化生产和经营活动的垄断企业。中国跨国公司：海尔、联想、华为、青岛啤酒外国跨国公司：沃尔玛、通用、松下电器、三星电子、跨国公司在本地化推进过程中遇到的问题：1、企业文化差异。在跨国经营中，企业面临的巨大挑战来自文化和整合的危险。如何在短期内有效地构建融合了不同国家文化的跨国企业文化模式是决定跨国企业经营成败的关键。2、产业资本与金融资本的整合不足。中国企业跨国经营中的重要问题是产业资本与金融资本的整合不够。一个是企业家忽略了金融资本运营本身也是一个产业的事实。二是商人认为产业才是最重要的，从金融的角度发动和组织跨国经营的笨拙行动3，跨国经营人人才不足。跨国公司的一些经理大部分只是单一外语专业知识或一个领域的知识，缺乏对外和国际贸易、投资、金融、管理等方面的知识。这不仅会影响企业的决策判断能力，还会因合同缺陷等被骗而遭受损失。4、投资规模小，海外投资技术水平低。我国企业对跨国经营的整体投资规模很小，比起中国引进外国直接投资，中国企业对跨国经营的力量还不够。跨国公司的沟通问题和解决方案，语言差异：沟通是企业管理的主要功能。跨国公司如何克服语言障碍，达到正确的沟通是一个相当重要的问题。每个国家的价值观都有差异。价值观作为文化最深的部分，支配着人们的信念、态度和行为，是决定人们所持有的观点和行为的根本出发点。每个企业的员工有不同的价值观，员工之间的矛盾实质上是价值的冲突。宗教信仰差异：不同的国家有不同的宗教信仰。在很多方面，宗教会影响人们的生活，例如上下班时间、公休日、饮食食品等。企业犯宗教错误是当地人所不能容忍的，因此跨国企业必须重视这些宗教因素，为有效管理制定各种计划。教育水平和方式的差异：教育是一个国家国民接受知识和培养技术的过程。很明显，一个国家的教育水平决定了该国国民的文化和技术水平。跨国公司聘用当地员工时提供的教育水平，时间和费用取决于此。解决方法：1，建立跨国企业文化沟通机制，跨国企业文化沟通是两个不同文化背景的人或群体之间表达思想、传递信息、交流感情、形成互动的行为过程。跨国企业文化传播的本质是对彼此的尊重和理解。建立多层次、制度化、形式、非正式的沟通形式，确保信息的畅通。只有通过持续的沟通，才能产生理解和信任，实现文化整合。2、认识到不同层面的文化差异的文化背景决定着人们是否持有不同的价值观、行为准则。要管理好不同文化背景的员工，必须分析他们的不同要求、不同价值和不同行为模式，即企业内存在的两种或多种文化，掌握文化特性，在经营中有目的地采取措施，减少文化矛盾和矛盾，促进文化整合，找到解决文化矛盾和矛盾的有效方法。3、加强跨国企业文化培训，跨国企业文化培训是解决跨国企业文化矛盾的有效途径。教育内容通常包括理解和理解彼此的民族文化和母公司文化。学习对方先进的管理方法和经营理念。进行文化敏感度、适应性训练。进行语言沟通，风俗，矛盾处理能力训练等。引导员工理解和尊重彼此的文化，减少文化矛盾，提高解决文化矛盾的能力，全面系统地讲授彼此文化的价值观念、伦理、风俗习惯法制度。跨国企业劳动关系问题，1，劳动合同短期现象突出。随着劳动和就业形式的多样化和劳动劳动力流动性的增加。跨国公司的劳动合同短期现象越来越明显。一些跨国企业的1年工作合同占80%，有些企业只与员工签订了3个月或更短的时间的工作合同2，还有一些企业面临着跨国企业高龄劳动者的失业问题。合同到期后，企业为了更新劳动力，优化员工结构，偏爱年龄小、学历高、素质好的工人。如此年龄大，技能单一的很多工人面临失业。显示公平优惠的原则，同时不忽略现实困难群体的利益，是亟待解决的问题。3、外国劳动争议案件问题。涉外劳动争议案件不断增加，其处理的困难也越来越大，比较突出的问题是争议主体的确认、法律适用的问题、权利和义务的负担问题、劳动关系和劳动关系的区别问题。解决跨国公司劳资关系问题，1，实施平等协商系统。通过集体谈判或引进集体谈判集体合同制，在企业内建立劳资关系的调整和平衡机构，合理处理劳资间的责任、权利、利益关系。要建立规范的协商制度，谈工人利益相关的事项。2、制定和完善劳动法律法规。为建立新的劳资关系提供法律保障。国家要尽快制定和完善有关跨国企业的法律法规，以适应当前劳动关系的重大变化，切实保障具体制度上工会和企业的平等地位，使工会实际代表劳动者的利益，在劳动关系运行中发挥制衡作用。3、建立和完善劳动争议调解组织。地区建立产业性劳动争议调整机构，及时调整劳动争议的争议。案例：小张是一所大学的经营学毕业生，一家跨国集团公司在校园招聘博览会上向他伸出了橄榄枝。经双方同意，小张毕业后去这家公司做了业务经理。之后小张顺利毕业，与该公司签订了两年劳动合同，约定了2个月的试用期。试用期结束后，小张转为正式工作。转换为正式工作两个月后，公司以小张不符合公司要求为由，通知他第二天不要上班。小张认为自己的工作和能力符合公司的要求，在业绩评价中达到公司的规定。为此，小张向劳动争议仲裁委员会提出劳动仲裁，计划继续要求公司履行劳动合同。因为这是雇主在员工试用期期满后非法终止劳动合同引起的劳动争议事件。根据我国劳动合同法第39条的规定，如果发现劳动者在考试期间不符合招聘条件，雇主可以解除劳动合同。这表明，雇主要在试用期内解除劳动合同，必须满足以下两个条件：1)有证据表明，劳动者的业绩不符合雇佣条件。2)劳动者的成果发生在试用期内。劳动者必须满足上述两个条件，雇主才能行使劳动合同解除权。在这种情况下，小张与公司签订了劳动合同，约定了试用期。试用期结束后，也进行了市政手续处理。小张在试用期都表示符合公司的招聘条件。因此，试用期期满后，以试用期不符合雇佣条件为由解除小张的劳动合同是非法的。跨国企业如何提高员工的工作满意度：1，企业必须建立合理的薪酬体系，不断改善工资和奖金分配方式，改进绩效评价方法。评价的最终目的不是批评和处罚员工，而是帮助员工提高生产力，改善工作方式。2.提供一定的工作调节空间，通过营造富有人情味的“感恩”文化，提高已婚员工的满意度。3、为员工创造美丽舒适的工作环境，提高员工对工作环境的满意度。(健康因素)4，企业必须携带各种娱乐、体育活动，以便员工在活动中建立友谊，提高感情。通过沟通和交流，领导者可以实际掌握员工的心理动作，弥补管理上的疏忽，加强员工的经营。案例：Lenovo的IBM并购带来的员工问题：1，核心员工的心理压力合并和收购活动后，IBM员工面临巨大的心理压力。IBM全球PC业务部门的员工在整合后处于不稳定的位置，对业务变化、职业、工作地点和新组织的人才管理标准问题非常关注。并购前，根据双方企业在业界所占的地位和认识度，原IBM员工容易产生损失和未来不确定性等负面情绪，直接影响生产率。2、IBMPC业务部门主要人才外流联想收购IBMPC业务部门，核心人才是联想关注的问题，但由于行业内双方的地位和文化差异，原来IBM核心员工人才流失现象严重。另一方面，IBM员工并购后的预期收入与原始收入有差距，教育系统Lenovo也无法与IBM相比。相反，HP、Dell等竞争对手和猎头公司也将全部精力集中在IBM核心人员上，因此核心员工流失的风险很大。3，由于人力资源政策集成(如培训、薪酬、晋升、激励等)，难以合并的收购可能会更改一方或双方的人力资源政策(如人力资源计划、员工选择、员工培训和开发、报酬、绩效评估和员工关系)。联想和IBM的部分人力资源管理策略比较如下：由于巨大的文化差异，联想与IBM核心员工的集成也面临巨大困难，在此次并购整合案例中，我们有成功的经验和一些教训。核心员工的合并，尤其是收购/合并目标是确保收购合并方面的人力资本，对收购/合并的成败有相当大的影响。联想集团的核心员工整合战略：1、稳定员工待遇、逐步补偿调整对于联想来说，通过适当的补偿留住原始IBM人才至关重要。Lenovo在并购后不久宣布，IBM员工工资在3年内保持不变，稳定民心，积极留住人才。另一方面，联想重视集团内薪酬的公平性，调整薪酬结构，将海外事业的高工资逐步调整为激励工资制，降低固定工资率，增加变动工资率。国内联想员工的薪酬水平逐渐提高，消除了员工的薪酬不平等，实现了集团内的薪酬合并。2、完善教育机制并购前联想教育机制和IBM差距较大，并购后联想采取措施完善原有的教育机制，新的教育机制建立在原有机制的基础上，按照并购后人力资源管理目标，一方面利用IBM教育经验；与此同时，正在融入新联想的相关制度和政策。有助于整个并购活动顺利进行的新教育机制，确保核心员工的维护和激励，提高员工对新联想发展的信心。3、加强通信合并和收购后，联想打开内部通信渠道，促进核心员工合并，联想集团定期向全体员工发布各种收购和合并相关信息，提高信息的透明度，最大限度地减少合并活动中员工的角色模糊性。联想将文化整合、组织纪律、企业系统和规范。企业对员工个人价值的判断，在一定程度上体现了企业的员工收入，是实现员工自我满足的重要方法，摘要：文化冲突管理已成为许多跨国企业运营中的一个非