国美电器人才梯队建设简介

国美电器人才步骤建设概述，国美电器人才中心2009年7月，目录、国美、数字中国美的使命象征国美的人才理念，22，数字中国美，1987年成立，至今已有22年历史，49，全国共有49家子公司(包括香港和澳门)，西藏、宁夏和台湾数字中国美，300，网络垄断城市和地区，数字中国美，1300，全国店数1300家，数字中国美，20万，员工达20万人，数字中国美，490亿，富世界最有价值的品牌中国排行国美电器品牌价值490亿元，中国家电连锁零售第一数字中的国美，1023.5亿元，22222222222卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡2007年，美国以1023.5亿5千万元的销售额再次跃居中国连锁企业首位，成为有统计以来国内首家销售额突破千亿元的连锁企业。 国美数字中“2008亚太五百大小销售企业前十强-金奖”、“2008亚太五百大小销售企业硬件零售商前十强”两大奖项。 在“2008年最受赞赏的中国公司”排行榜上，共推出25家全明星公司，美国电器连续三年上榜，荣获中国零售业第一，成为最受赞赏的中国家电零售企业。 福斯2008亚洲500强企业周刊2008亚洲50强企业，完成美国的使命、质量生活、美国的远景，受到世界家电零售业第一、美国的象征、耐心、不畏危险的眼光锐利、行动迅速的展望，志向高度的创新，勇于变革。 国美的人才理念，人品先在文化上选择贤才，公平竞争绩效指导，奖惩明确团结合作，共同成长，国美人才梯队建设的总体构想，人才梯队建设的总体框架梯队人员职业发展路径梯队候选人群的管理与更新， 阶梯人员职业发展的五级双通道包括、管理通道、专业通道、领导、管理人员监督、资深专家、专家、中坚、经验者、初学者、五级、四级、三级、二级、一级、 人才库存：的素质，绩效评价优势和不足的外部替代性发展潜力和方向培养和培训措施，自我学习，培养计划，人才库存，沟通反馈：绩效评价优势和不足培养和训练措施薪酬调整的目标在职指导，扩大责任，项目参与，培训交替，持续，晋升发展， 每年一次，人才选拔，交流反馈，人才选拔：根据人才盘点结果，选拔“德才兼德”的中坚人才，从中选拔有潜力的人才，建立后备人才阶层队伍。 晋升发展：根据岗位匹配情况和员工前期工作经验/工作绩效，报告预备人才阶层队伍的合适晋升人员。 根据、人才盘点、月、季度、半年，随时输入人才楼梯建设的总体框架、精益培养：楼梯储备库管理与更新、楼梯储备库、每年一次的人才盘点，挑选潜力人才建立楼梯储备库，每年一次的人才盘点输出， 评估候选人员的培养效果和成长情况，随时培养不符合要求者淘汰的楼梯人才，达到负责更高层次地位的要求，经审查提升，各层次人才部门制作楼梯人才培养文件，记录在人才库中，根据盘点结果和晋升情况实时调查楼梯人才库建设国美人才楼梯的具体操作方法，高级岗位人才盘点与选拔培训与培养创建中级岗位水库员工选拔培养跟进与评价、高级岗位楼梯人才操作流程、人才盘点、人才选拔、跟踪培养、效果评价、综合管理、人才培养氛围， 制定人才培养升级途径，贯彻人才筛选、培养机制的一套人才管理措施，人才盘点工具-综合素质评价表、效果评价、跟踪培养、人才选拔、人才盘点、综合管理、评价指标科学化、评价过程标准化、胜任力模型概念，提取不同岗位能力，形成综合素质评价表初稿经调查和采访修订初稿的能力范围，形成修订稿。 经上级领导的筛选和测试确定，形成确定稿。 形成标准化的评估量表和操作手册，指导不同层次的HR和管理员进行标准的评估过程操作，确保结果的真正有效性。人才盘点与选拔标准、效果评价、跟踪培养、人才选拔、人才盘点、综合管理、差距c中b达到良好的a综合素质、b、目标a、1、2、3、4、5、6、7、8、9、工作绩效、人才选拔工具、国美九格图、效果评价、跟踪培养、人才选拔、人才盘点、综合管理、低于期待c人才选拔工具、评价中心、效果评价、跟踪培养、人才选拔、人才盘点、全过程管理、评价中心以模拟实际工作情况为主要特征人资中心开发评估工具：无领导团体研究案例分析等，委托评估中心主考官培训公司总经理和副总经理，确定、最终阶段的人员名单，进行效果评估、人才选拔、人才盘点、全过程管理、 确定一级人员辅导员，制作二级培养文件，通过三级个性评价确定梯队名单后，由总部人资中心统一组织进行个性评价，将评价结果反馈给培养对象，帮助更好地认识自己。 同时，将评价结果保存在培养文件中，作为晋升和调动时组建团队的决策依据。 由不同层次的人力资源部门指定负责人，担任梯队指导员。 保证固定指导员对应各楼梯的人员。梯队人才跟踪培养、效果评价、跟踪培养、人才选拔、人才盘点、全过程管理、确定四梯队人员领导，确定梯队人员领导。 接受了5种形式的训练EDP、行动学习法等，6个内部的打工、轮班等多种培养形式的实施，由培养对象的指导员根据所属部门的情况进行调整。 必须遵循下列原则： 必须保证育人具备轮班的资格和能力，胜任。 在接班后的两个月内，辅导员要关注育人在新岗位上的合适情况。作为梯形人才跟踪培养、效果评价、跟踪培养、人才选拔、人才盘点、全过程管理、梯形人员全培养期间的指导者，指导员应从HR的角度给出培养对象的反馈和指导，全过程跟踪记录主要工作任务，综合评价和个性评价的结果是各阶段培养形式和培养任务的传达、了解实行情况跟踪和监督每季度对培养对象高年级学生进行采访，总结培养对象季度培养计划的完成情况，技巧反馈该高年级学生的意见，安排培养人员更换工作和兼职，听取培养人员对组织的建议和对相关部门的反馈，记述整个培养过程进行维护和更新，指导员的工作职责主要是从业务层面对培养对象进行指导和指导，具体工作是在日常业务中加强沟通，关注每两个月进行定期沟通，总结培养对象从两个月开始的进步，将其工作不足点与指导员保持沟通， 以提供培养建议的月度交流结果为反馈，指导者的角色、效果评价、跟踪培养、人才选拔、人才盘点、全过程管理、阶梯队人才跟踪培养，以一年为一个培养周期，从第一个月到第十二个月的培养计划如下：阶梯队人才的梯队人才培养效果评价、效果评价、跟踪培养、人才选拔、人才盘点、全过程管理、高层管理部和业绩管理部主导的各级人才系统协作实施，时间节点、责任部门以一年为培养周期，在一个培养周期结束后，对所有培养对象进行盘点和综合评价， 第二年的人才盘点工作相结合，根据培养文件，以采访等形式为辅助进行综合评价，评价方式，阶梯人才的培养效果评价，效果评价，跟踪培养，人才选拔，人才盘点，综合管理的所有培养对象都具有预定提升的潜力，可以分为以下几类。 如果还没有合适的岗位，培养期内成绩差，合作程度低，不符合楼梯人才的要求，第一类和第二类人才培养周期结束后，可以存档调查培养文件的第三类人员是指导员继续关注的第四类人员进入下一个培养周期继续培养的第五类人员是楼梯的国美人才梯级建设的具体操作方法是对高级岗位人才的盘点和选拔培训进行跟进与评价，从2002年开始对中级岗位蓄水池员工的选拔培养进行保留，蓄水池人才培养项目概要。 国美电器成立了全国具有美国特色的“蓄水池人才培养项目”，在国内各大学选拔优秀本科以上学历的应届毕业生加入公司，成为蓄水池项目的一员。 公司为蓄水池员工设计了明确的职业发展途径，从基层岗位开始，经过4至5年的培养，逐渐成为具有丰富专业知识，具有公司业务模式和管理技能的部门中坚和中层管理者。 蓄水池的员工不断为公司的人才梯队提供补充。蓄水池人才培养项目的总体思路、选择、选择-正确定位1、积极乐观、谦虚感3、强的逻辑思维能力、快速反应能力、良好的沟通能力和团队合作精神、强烈的追求和达成动机、肯辛苦、不顾个人得失、热爱零售业2、3、4、5、6、德才领导德育阶段性培养加快成长， 心理训练为调整精神提供了很多激励，用于优良的材料教育，确立典范的“拔苗助长”，一贯追踪规范的训练，用旧语言教学，培养方式，培养阶段性培养加速成长，培养机制，严格评价， 以好钢为刃具，培养阶段性表现，评价方重点：企业同意度、业务熟悉度、评价方重点：压力能力适应能力、评价方重点：专业技能、创新能力、评价方重点：企业发展潜力、严格评价，好钢在刃具上，建立职业发展途径、留精益培养、示范和榜样，打领带规划，