关于铁路设计院开展施工总承包体会及建议

关于铁路设计院开展设计施工总承包的体会及建议一、 铁路设计院开展设计施工总承包的历史回顾铁路设计院自上世纪八十年代末引入工程总承包概念，发展于上世纪九十年代中，低迷于九十年代末。之后铁路设计院工程总承包退出国铁市场，转入地方铁路及铁路专用线工程总承包。2003年后，随着铁路跨越性发展，加之企业减员增效后，铁路设计院的设计能力紧张，同时考虑到施工总承包的难度,主要是铁路局介入，设计院工程总承包业务自动萎缩，转而放手由各专业处自行组织、开发。目前设计院工程总承包业务由各专业处自行开展，施工总承包业务比较红火。二、铁路设计院设计施工总承包的优越性设计施工总承包（EPC）是集咨询、设计、施工、开通服务于一体的一条龙服务业务，而传统的施工承包仅为其中一个环节，它要求按图施工和按施工合同执行，相对比较单一。设计施工总承包在海外市场及国内冶金、化工、能源等部门早已普遍推广使用，但铁路部门因种种原因一直未予推广。设计施工总承包有很多的优越性；可以将设计与施工有机的结合起来；由设计单位牵头可以将施工资源最优配置；尤其是在投资控制方面促使设计院不断优化设计、优化施工方案；可以促使设计院将新技术、新工艺、新产品不断的运用于工程实际中；另外减少设计与施工之间的纠纷，最大限度的为业主服务。故深受行业外业主的喜欢。在宁启铁路南京至泰州段，我们承揽了南京化学工业园铁路专用线项目，八年时间共开展了三期项目。扬子巴斯夫工程专用线、仪征电厂专用线、扬州电厂专用线、扬农化工专用线、泰州石化专用线等。由于设计院能为业主提供很多服务，故业主普遍要求设计院进行设计施工总承包。三、 铁路设计院设计施工总承包的投资控制1、 设计阶段投资控制以往的经验说法：施工控制成本最大不超过5%，而设计控制成本可达10%，所以控制成本的关键在于设计，而设计的关键在于勘察、调查（包括工经调查）的深入细致，设计图纸不出现差、错、漏。这方面的教训在以往的工程总承包中实在太多。归咎原因：主要是体制原因，利益不一致造成的。结合铁路设计院现状，建设总承包项目成立设计项目部，设计项目部不但受室主任控制，同时还要受总承包项目经理控制，形成矩阵式管理。2、 总承包合同控制由于业主对铁路行业不了解，一般倾向在总设计概算的基础上采用打完折之后再包干的方式，加之设计单位认为自己前期准备工作准备得较充分，概算编制又合理，甚至认为部分有富余量，抱着稳赚的心理，也急于想包干。但经过了几个项目的实践之后，发现存在的问题不少，隐性亏损的问题随着工程的进展逐渐暴露出来，有些甚至是致命的，给以后合同价格的调整无形中设置了障碍。建议工程总承包合同在没有十分充足把握的前提下，不应签订闭口合同，而应与业主签订据实验工结算的开口合同。因为地质情况的不可预见性及地方要求等，都是无法预估的。尤其是施工周期长的项目，人工等物价指数上升快。故合同的条款应当严谨。另外必须纠正赚钱靠索赔的思想。3、 施工阶段投资控制 选择施工队伍是至关重要的施工队伍的好坏直接关系到工程总承包的成败，首先选择施工队应以具有施工经验、有实力、重信誉的民营承包商为主，数量宜多不宜少，简称“狼群战术”。实际上有些大的施工队伍，仅仅是牌子大，存在着层层分包转包的现象，中间食利阶段多，而且对工程管理增加了相当的难度。处于最低层往往是干活拿不到钱，对施工造成很多不稳定因素，尤其过年过节，阻拦施工现象不断，很难清场。另外尽量不要选择当地施工队或甲方介绍施工队伍，这些队伍在后续竣工结算时暴露出的隐患大，处理较棘手。 据实验工计价采用单价包干，数量据实验工的原则。要求项目部管理人员随时做好施工日志，深入工地，掌握实际施工数量。验工计价审批程序，检查工程师工程部长（含计经部长）项目总工程师项目经理。建议给施工队施工图中删除工程数量。 处理好与地方、监理的关系处理好与地方关系，对施工造成一个良好的环境，包括材料的顺利采购，施工道路的采用，取土用地，弃土用地等方便提供。包括当地派出所、公检法等部门沟通，为施工保障护航。与监理关系处理要融洽，减少施工中停工现象。重要材料、设备项目部采购。四、 铁路设计院设计施工总承包中的进度控制1、 设计图纸进度控制本不是问题，但由于内部利益原因，相关专业不配合，尤其站后专业，专业负责人经常换。即使是本院设计，也要将施工图纸一阶段出完。特别是在签合同前，避免出现三边工程现象。2、 施工进度控制编制详细的施工组织设计，绘制准确的网络图，确定控制节点，平时以横道图控制施工现象进度。当然，这些仅仅停留在纸面上，真正的进度在于有效的措施，有效的管理。控制施工进度的因素太多，最关键的因素在于施工队伍不属于自己控制，这与各工程局有本质的区别。这是我们最脆弱的地方。建议任务分割时采取小而多的策略，也即前面提到的“狼群战术”，任务不要分死，采取动态管理办法，鼓励能者多劳，与之签合同时也不能界定死。3、 施工成本中预留奖励进度费用在特殊困难条件下，为了保证总体进度，必须预留一笔奖励进度费用，也即花钱买工期。要使项目部人员，尤其项目经理要有居安思危的心理准备。五、 铁路设计院设计施工总承包中的质量控制1、 设计图纸的质量设计图纸的质量，直接影响到工程质量，进度及投资，建议内部采用激励奖励措施。2、 施工质量控制施工质量除监理工程师控制外，更主要依靠自身控制。各检查工程师应严格控制执行隐蔽工程检查制度，重要工程部位应配检察员进行现场监督。各种材料，试验块按规定亲自送检。加强项目部各人员业务建设及廉政建设。六、 铁路设计院设计施工总承包中的安全控制安全问题包括人员安全、设备安全、工程安全、材料安全。首先从源头做起，在设计中一定要考虑好各种防护设施及临时性设施，即可保证施工安全，又可增加工程造价。七、 项目经理选用项目经理为项目的灵魂，任用一个合格的项目经理意味着工程成功一大半。项目经理必须是复合性人才。不但懂得本专业知识，还要懂得其他相关专业基本知识，尤其是要懂得管理知识和工程预算。如发包单价，是在调查市场工、料、机价格基础之上计算实际施工成本，再考虑施工队的利润而确定的单价。再如：项目经理每天的工作，每件事情的决策实际上就在计算得与失。项目经理需要具备很高的素质，处事不惊，为人正派，以单位利益最大化为工作原则。建议单位对项目经理在人、财、物方面充分放权，做到用人不疑，疑人不用，同时给项目经理给予相关的奖励政策和其他待遇。八、 项目管理团队的建设目前，以线站处为龙头开展工程承包工作，存在的困难不少，主要是内部缺少站前桥梁、隧道、地路、工经专业人员。建议一方面通过专业处之间资源整合，另一方面要有长远打算，培养符合型人才，人员要基本稳定，经过几个阶段的锻炼，培养一支过硬的项目管理团队。项目管理人员要面向社会最基层（农民工、老百姓），脱离了设计院的光环，要能忍受一些艰难困苦。九、 承包模式的选择目前多数工程局采用架子队模式，对下包工队采用人工清仓，材料采购等中间环节利润都被项目部控制，当然，这与目前工程造价低，投标降造