QC小组活动培训之工具篇

QC小组活动训练(工具篇)首先，目前企业具备质量意识、问题意识、改进意识、参与意识，追求自己工作的改进方法，在管理中应用统计技术的方法和观念，应该全员努力满足顾客的要求和社会的要求。 质量活动采用的统计方法是我们常说的“旧的7个工具”和“新的7个工具”。 第一章旧的七种工具的介绍、检查表资料的收集、整理托盘图是决定主要因素的散布图， 表示变量间线性关系的因果图是搜索结果的原因的层次法是从不同角度发现问题的直方图3354是表示过程的分布状况的控制图3354确定变动的原因，第一章旧的七种工具的介绍、第一、检查表(数据收集表)系统地收集资料，存储数据注意：在现状调查中，针对今后分析需要调查的事件和情况，明确项目名称的资料收集者、确定时间、地点、范围的数据摘要根据统计需要训练人员，第一章旧的七种工具的介绍，铸造不良检查表，检查表的例子，第一章旧的七种工具的介绍，第二、三章旧的七种工具的介绍其原理是80%的问题来源于20%的主要原因。 一些明确的问题和现象注意的差情况统计查找频率计算和累积频率从高到低排列，第一章旧七种工具的介绍，废品统计表，帕累托图的例子，第一章旧七种工具的介绍，三，散点图研究出现的不同变量间的相关关系的坐标图。 注意：第一章旧的七种工具的介绍，分布图的实例包括，和，收集足够的数据，至少30对水平轴代表数据(原因)，垂直轴代表因素变量(结果)的变量之间的正确关系模式，因果图的后续工作提供直观的相关性验证， 注意：对人员进行充分组织全面观察，从人员、机械、材料、法、环、测量方面寻找初步原因，记录深层开挖的制图部门和人员、制图日期、参与者，第一章老七种工具介绍，因果图例、作业人员问题、加工困难，其他设备不当，工作图不详， 2、马达座、4、3、导向板加工取出困难、模具搬运困难、资料寻找困难、2、导向板、隔板、1、屑的清扫费用、冲压作业效率低、1、导向柱、顶柱妨碍作业路径、3、马达座的材料拔出困难、5、固定位置的设置不适当、第一章注意：设计收集分层类别和确定调查对象的数据的表，整理数据的收集和记录资料，制作适当的图表，比较分析和最终的推论，第一章旧的七种工具的介绍，分层法的例子，某空调修理部帮助客户设置后，始终发生制冷剂液体泄漏。 现场调查发现泄漏的原因有两个。 一个是管道安装时，作业人员不同(甲、乙、丙3名维护人员分别以不同的技术水平作业)。 二是管道和接头的制造商不同(a、b两个工厂提供零件)。因此，用层次法分析数据(参照表1、表2 )，说明表1、表2的层次类别，试着分析防止泄漏的方法吧？第一章旧的七种工具的介绍，表一泄漏调查表(人员分类)，表二泄漏调查表(零部件制造商分类)，第一章旧的七种工具的介绍，六，直方图表示数据的分布状况注意：为了收集决定过程特性和计量基准值的数据，必须是测量值数据的数据在某范围的期间至少收集50-100个，制作决定积差r、组数k、组间隔h、组边界的次数分配表，第一章旧的7种工具的介绍， 2015105、直方图例子、第一章老七种工具的介绍、七、控制图的控制图是分析和控制过程质量的一种方法。 控制图是反映了具有控制界限的过程质量的记录图，图中的纵轴表示产品质量特性值(或从质量特性值得到的某个统计量)，横轴表示按时间序列(从左到右)提取出的各样本编号，在图中表示中心线(记作CL )，上述控制界限(记作UCL )和下述控制界限(记作LCL )这3个第一章旧七种工具的介绍，控制图例，第一章旧七种工具的介绍，注意事项：确定产品型号、工序名称、质量特性。 确定子组的大小(4-5)并收集100多个数据和频率。 计算各组的平均值x (直到测定值的最小单位的下一位)，计算各组的极差r (最大值-最小值=R )。 计算总平均计算极差的平均r计算控制极限x控制图：中心线(CL)=X控制上限(uCL)=r控制图：中心线(cl)=控制上限(UCL)=控制下限(LCL)=， 第二章新七种工具的概要、第一、新七种工具的来源： 1972年日本科学技术联盟总结了七种新手法，1977年在日本开始在企业实施，1978年日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“品质管理新七大手法”，1979年日本科学技术联盟正式开始了品质管理新七种手法第二章新七种工具的概要，第二、新七种工具的浅说新七种工具的使用情况， 可总结如下：相关图示出用于整理复杂元素之间的关系的系统图3354；用于系统地确定实现目标的装置的亲和图3354，其用于从混杂的语言数据读取信息； 变量关系PDPC法预测设计中可能出现的故障和结果的箭头图3354引起合理制定进度计划的矩阵数据解析法-多变量变换少变量数据解析，第二章新七种工具的概要，新七种工具的特征：整理语言资料的思考， 充实有效解决混乱问题的计划，确实表现了促进相关人员配合防止疏忽的过程。 第二章新七种工具的概要，新七种工具在质量工具中的地位：旧七种工具不能取代旧七种工具，而是与旧七种工具相辅相成。 第二章新七种工具的概要、新老七种工具的差异：种质量工具的互补、第三章关联图、第一、定义：是用箭头连接关系复杂纠缠问题及其要素的一个图形分析工具，是找出主要要素和项目的方法。 60年代日本应庆大学的千住镇雄教授开发的正式全名是管理指标间的关联分析。第三章关联图，第二、适用范围：用于复杂因果关系分析的现场问题把握，用于市场调查和投诉分析的方针管理的展开，第三章关联图，第三、 关联图的特征：从成员的意见容易一致的规划阶段开始，适合处理非常复杂的问题，可以做出广泛的视野透视问题，这种形式的自由能够打破成见，有助于元素之间的连接和转换，第三章关联图，第四，关联图类型：多用途型(两个或多个目的) 单目型(单目)、第三章关联图、中央集中型(向外扩散)单向集约型(单向顺延)、第三章关联图、应用型(并用系统图、矩阵图等)、第三章关联图、第五、 关联图的做法：决定主题-标记主题的群组构成-收集有关部门的人员构成群组的数据-利用大脑动摇寻找原因用简单的语言制作卡并结合因果关系制作关联图的图形修正-讨论不充分，修正箭头的重要项目， 确定原因，制作标记区别的文章-整理成文章，提出使他人更容易理解的改进对策，第三章关联图，六、 箭头出入是因为没有箭头出现在确定方法：中是一个问题，而箭头出现在不出现在QCC组中是一个中间因素且更多的中间因素是一个重要中间因素，根据第三章相关图、第七和示例，在现场具有较大功耗的照明信号，并且根据相关图对这一情形进行原因分析。 第三章关联图、八、注意事项应对应复杂因果关系的原因探明在对人、机、材、法、环、测等方面考虑到的原因进行排序时，适当调换位置的中间重要因素也应作为主要因素，第三章关联图、思考问题、 XX公司从报告书发行到关闭之间的时间过长，问题处理迟缓，作业困难较多，请使用相关图法寻找原因。 以“报告工作时间长”为主题。第三章关联图、第四章系统图、第一、定义：系统图是系统展开应实现的目的和必要的措施和手段，绘图，明确问题重点，寻找最佳手段和措施的方法。 第四章系统图，第二，适用范围：制定新产品开发过程中的设计质量推广质量保证计划，可结合开展质量活动的因果关系图使用，开展解决目标、方针、实施事项开展部门职能、管理职能明确的企业质量、成本、交货期等问题的思路。 第四章系统图、第三、系统图特征简单易于统一展开事项的成员意见，手段一目了然，第四章系统图、第四、系统图类型：结构要素展开型方法展开型、(前一手段为下一手段的行动目的)、第四章系统图、第五、 系统图方法：制定确定目标或目的的手段和提出措施的评价手段和措施卡，制作系统图制定确认目标能否充分实现的实施计划(优选确定进度、责任人)，第四章系统图，第六，实例，第四章系统图，第七， 注意事项系统图除了适用于生产管理外，对于日常管理业务中也可以利用的最下层手段，具体且必须提出实施对策和计划的改善对策，可以进行有效的评价，从实效性、可行性、等级考虑，第四章系统图、思考问题，如果公司的5S定位管理不好，可以利用系统图法进行原因分析和暗示着从五个方面来考虑不足现象。 教养、整理、整顿、清扫。 第四章系统图、(可能出现不良的原因)、(可采取的对策措施)、第五章亲和图法、第一、定义：大量收集的事实、意见、构想等语言资料，根据其相互亲和性(相似性)进行总结，明确问题，寻求统一的认识和协调工作，有利于解决问题的方法。 亲和图法是1953年日本川喜田二郎探险尼泊尔时，整理野外的调查结果数据时研究开发的。第五章亲和图，第二，适用范围把握各种问题的重点，用于考虑改善对策的市场调查和预测的企业方针，用于目标判定和推进的研发，用于提高效率的TQM的推进，第五章亲和图，第三，亲和图的特征从混淆状态收集语言资料， 从而打破发现问题的现状，把握产生新思想的问题的本质，让有关人员明确认识的团体活动，采纳各人的意见，提高全体人员的参与意识，第五章亲和图，第四，亲和图类型个人亲和图主要是一个人进行的，着重于资料的组织。 团队亲和图由几个人组成，着重于战略方针。 第五章亲和图，第五，亲和图的做法决定课题(从以下方面)把握没有把握的杂乱事物综合整理还不明确的杂乱思想重新整理旧观念。 第五章亲和图，收集语言资料(收集方式从以下方面)直接观察，了解采访，听取他人的说明，亲自查阅文件回忆过去的反省思路，第五章亲和图，简明的语卡化整理，综合卡(卡组)组编制主卡制图口头发表报告书，第五章亲和图， 如何开设受欢迎的快餐店，预订时间短，设置销售口快，服务态度亲切，服装整齐，笑容服务积极帮助客户，产品编号明确，人员素质高，英语4/6级，旅游服务专业，大专学位，食品口味技术制造独特，处方设计，制造加工精细，配合中药材，如何开设受欢迎的快餐店，座堂预订，六，实例，第五章亲和图，七，注意事项：根据各要素间的相似性进行分类。 慢慢不应该紧急，不应该适应快攻速决的问题和简单的问题。 不能和其他的QC手法并用。 第五章亲和图，有思考问题的公司总是发生交货期不许可事件，经常受到外部客户的抱怨。 利用亲和图法查找原因提示现已收集以下语言资料： 1包装错误，2锅炉故障，3机械老化，4材料延迟，5产品色调过深，6常停电，7断水，8机械维护不足，9原料储存变质，10设备操作不当，11人疲劳，12工作环境差， 13人不足，14人移动高，15订货日期过近，16订货暂时增加，17生产慢，18产品重量不合格。 第五章亲和图，参考，第六章行列图，第一，定义：从问题点中找出成对的要素群，分别排列行和列，找出其间的行和列的关系和关联度的大小，探讨问题点的方法。 第六章矩阵图，第二，适用范围明确各功能与各单位的关系明确品质要求与原料特性的关系明确品质要求与工艺条件的关系明确工艺路线不良与投诉或工艺路线条件的关系，第六章矩阵图，第三， 矩阵图特征在于，能够在短时间内明确关系构想与获得资料的要素的关系，掌握整体的构成状况，第六章矩阵图、第四、矩阵图的种类： l型矩阵图t型矩阵图、第六章矩阵图、y型矩阵图x型矩阵图、第六章矩阵图、c型矩阵图p型矩阵图系统矩阵图、第六章矩阵图、第五、 矩阵图的方法：选择确定事项要素群选择矩阵图的种类，根据事实或经验进行评价和标记的数据统计找到关注点，显示有第六章矩阵图、第六、实例：影响，例如，某纺织工厂的工序要素-项目-投诉现象矩阵图、第六章矩阵图、第七、注意事项与有无关联第六章练习矩阵图，各种原材料特性比较矩阵图，4444444444444444气动气动气动气动气动气动气动气动气动气动气动气动气动气动气动气动气动气动气动气动气动气动气动气动气动气动气动气动气动日本国立公害研究所所长近藤次郎博士在东京大学任教时，遇到了东大纠纷(1968-1969年)，为了了了解事件最后会变成什么样，对其未来和进展过程进行了详细的分析，将其使用方法系统化后，被称为“过程决定计划图法”。 第七章PDPC法、第二、适用范围方针管理中的实施项目的计划制定工程中的不良现象的防止和对策制定重大事故的预测和防止新产品新技术的开发主题的计划决定。 第7章PDPC法、第3、PDPC法的特征PDPC法是动态的方法，PDPC法兼备预见性和暂时的失真性，PDPC法能够提高目标的达成概率，PDPC法有助于负责人把握形势，PDPC法能够充分发挥参加者的构想、创造性， 第7章PDPC法、第4、PDPC法分类：正向行进式(类