目标管理论文关于全员成本目标管理在采油企业的性应用论文范文参考资料

目标管理论文关于全员成本目标管理在采油企业的性应用论文范文参考资料 摘要： 针对采油企业低渗透油气区块难度逐年加大的生产特点，中石化提出全员成本目标管理，本文为实现其有效应用提出了具体要求。 Abstract： In view of the increasing cost management difficulty of low permeability oil and gas block of oil production enterprise， Sinopec puts forward total cost target management. Specific ways to realize its effective application are put forward. 关键词： 采油企业；全员成本目标管理；应用 Key words： oil production enterprises；total cost target management；application 1006-4311（xx）10-0153-02 0 引言 随着油气资源的不断开采，以低渗透油气资源为主的油田出现了资源接替明显不足、新井产能贡献逐步降低等状况。为了保证油田的稳产，只能主要依托老区调整挖潜。但老区挖潜又存在含水渐升，投入工作量大，注水、提液、措施等工作量大幅增加等导致老区稳产成本不断增加的不利因素，这给成本管理提出了新课题。 1 全员成本目标管理的涵义 全员成本目标管理应树立成本可控的理念，坚持全面管理原则、成本效益原则、目标管理原则以及评价与考核并重四个原则，深化“建标、对标、追标、创标”活动的开展，实践全员成本目标管理。在广大干部职工心中逐步形成“所有成本都是可控的”、“经营一元钱、节约一分钱”、“优化无止境、挖潜无极限”、“要过紧日子，钱要算着花”等成本制约理念。 2 采油企业全员成本目标管理制约系统的构建 通过深入的分析，找准影响成本运转的节点，层层分解成本任务，确保成本制约形成体系。厂级层面：以“吨油完全成本”为核心指标，以“吨油操作成本、吨油耗电量、吨油材料费、单位增油措施费和修理费占资产净值比重”为主要成本指标，以“采液电力单耗、注水电力单耗、井下作业频次、油管更新率”为辅助指标，用以评价和考核各部门的成本管理水平。直接生产单位层面：以“可控操作成本”为核心指标，“采液电力单耗、注水电力单耗、维护作业频次和油井单井材料费”为主要指标，“采液化学药剂单耗、注水化学药剂单耗”为辅助指标，并逐步拓展生产部门的“综合能耗、注水达标率、油（水）井开井率”等技术经济指标，用以评价和考核各原油生产单位的成本管理水平和生产管理水平。辅助生产单位层面：以“万元劳务收入可控操作成本”为核心指标，“万元劳务收入材料费”为主要成本指标，“万元劳务收入差旅费和万元劳务收入运输费”为辅助成本指标，用以评价和考核各辅助生产单位的成本管理水平。费用单位层面：“以可控操作成本为核心指标，修理费和材料费为主要指标，用以评价和考核费用单位的成本管理水平。机关各部门，设立人均差旅费和人均办公费为主要指标，用以评价和考核部门的成本管理 水平。 3 采油企业全员成本目标管理制约系统的管理重点 在实际管理中，突出“预算管理”和“考核激励”两个重点，加强事前制约和事后兑现。 3.1 以预算管理“一条线”制约源头 创新全面预算管理理念，推广零基预算。用ABC管理法加强全面预算管理，并试行和推广了零基预算，对“动力、化学药剂、运费”等A类指标进行了零基预算对接，对“井下措施作业和一般原材料费”等B类费用进行线性制约，对其他C类费用实行定额管理，避开了传统预算“一刀切”、“鞭打快牛”等弊端，完善了预算管理模式。将预算责任横向管理到部门，纵向分解到班组，并试行费用指标的联动考核机制。科学分解生产经营指标，落实管控责任。坚持“储量、产量、投资、成本、效益”的有机统一，科学分解各类生产经营指标，通过绩效考核责任书的形式，把各项任务指标全面落实到部门、到基层。通过建立厂、区、队、班组四级绩效考核责任制体系，使压力及时传递到基层，形成“层层有压力、层层有动力”。 3.2 以绩效考核 “一体化”监督事后 加强费用考核，提升掌控力度。实行单项费用、专项费用、总操作费用复合考核，半年预兑现，年终总兑现。其中单项费用实行月度考核预警、季度考核兑现、年度考核总兑现；专项费用由机关职能部门制约管理，节超支按一定比例奖扣职能部门绩效奖金。绩效考核管理，强化领导责任。设立HSE总监、机关科室（部门）、各单位及技术负责人生产经营目标责任奖，目标责任奖与生产指标、费用指标、管理指标兑现挂钩。三项指标全部完成的，全额兑现目标责任奖；三项指标未能全部完成的，按挂钩比例相应扣减目标责任奖。若发生约束指标扣分项目的，扣相应单位负责人双倍分数。转变考核方式，鼓励内部修理。修理计划下达和考核由季改为月；出台激励政策鼓励内部维修，尽可能地减少外部修理；强化对管线维修的调研论证，杜绝“小修变大修、大修成常态”；强化设备的日常保养维护，杜绝“小修变大修，大修变报废”；优化组织运转，集中决策大额修理支出。 4 采油企业全员成本目标管理制约系统的“四个结合” 坚持与财务管控相结合。每月下达成本预算、资金预算等指标，及时分析预警和考核兑现。细化完善单井、单台设备动力消耗台账、化学药剂消耗台账等基础工作，进一步完善成本管理基础数据库。全面分析各类电热设备对动力的影响，不断优化动力运转；统计分析区块作业情况，为下步作业措施决策提供详实的参考依据。坚持与精细管理相结合。细化核算科目，完善操作手册和结算流程；重点管控作业费用，“一井一策”、“一井一算”；开展“六定三全一多样”的设备管理活动，向设备精细管理要效益；积极开展管理创新，“班组八小自主管理”等得到有效推广。坚持与达标创优相结合。坚持单位间、区块间管理指标月排名，对先进指标专项奖励；开展流动红旗竞赛和基层管理评比活动，实行成本管理一票否决制，成本超支单位无资格参与红旗竞赛和基层管理评比。坚持与挖潜增效相结合。持续细化降本减费措施方案，优化工作流程，不断提高生产运转效率、系统效率等，严控管理性和非生产性开支；深化改善经营管理倡议工作，拓展倡议渠道，规范项目的立项审核与实施管理，并做好项目的跟踪指导和后评估工作。 5 采油企业全员成本目标管理制约系统的保障 抓基础，强化组织领导。厂党政 _亲任“全面预算管理领导小组”、“全员成本目标管理领导小组”组长，各部门负责人任成员参加，负责统筹推进全面预算和全员成本目标管理的各项具体工作。各*单位也成立了以 _为第一责任人的组织机构，建立工作制度，为有效开展全面预算管理和全员成本目标管理提供了强有力的组织保障和机制保障。抓保障，强化制度建设。先后出台全面预算管理实施细则（试行）、全员成本目标管理例会管理制度等工作制度，完善全员成本目标管理实施方案及全员成本目标管理考核管理办法，成立了井下作业、修理费、动力费、材料费四个管理项目组，确保了全员成本目标管理工作的有序开展。抓氛围，强化宣传动员。充分发挥网络、会议、课场、分析活动等各种宣传手段，宣传全面预算管理理念和全员成本目标管理理念。开展成本效益大讨论，集思广益，努力实现精细管理、内涵发展。结合达标创优活动，大力宣传成本预算管理和降本增效的经验做法、先进典型和成果成效，营造浓厚的成本管理和制约的舆论氛围。通过分析采油厂实际，围绕全员成本目标管理进行了探索，通过“构建一个体系、突出两个重点、坚持四个结合，抓好三个强化”，逐步实现全员成本目标管理的制度化、精细化、常态化，不断提高单位核心竞争力和综合成本管理水平，扭转了过去领导重视产量而轻视成本效益的观念，重视投资而轻视折旧的观念。这样将有利于实现产量、成本、效益三统一，各级领导、技术人员和岗位工人都重视制约成本，提升竞争力，实现可持续发展提供了思路