某咨询公司生产制造薪酬绩效案例

案例介绍,2014年11月,案例介绍一,某生产制造行业集团公司人力资源管理提升案例,目 录,一、项目背景二、项目内容和方法三、项目效果,为了更加有效地应对金融危机，保持健康、稳定、快速增长，某集团高层对人力资源管理提出了更高的要求，在集团范围内掀起了新一轮管理改进的高潮,某集团在战略、薪酬、绩效管理等人力资源管理各方面都提出了改进的要求。 为了更加充分的说明，本案例将举某集团厨卫事业部进行详细阐述。 厨卫事业部的改进重点是绩效管理和人才梯队建设两个方面。,某集团厨卫事业部存在的问题,关键人才培养的目的不清晰关键人才选拔的依据不科学关键人才选拔与企业战略发展需要关联度低选拔流于形式，执行不到位中层干部培养目标不清晰，为了培训而培训培训需求调查不能客观、针对性地确定培养对象的需求培训方式、方法单一，无法满足中层干部能力提升的要求没有完善的培训效果评估机制,考核指标不能很好的逐层分解 考核内容针对性不强，不能有效突出阶段和岗位工作重点 指标对岗位的工作难度、责任、强度等的影响考虑不足，导致“干多错多” 多数绩效考核指标无法量化 绩效结果运用规定不甚统一，横向比较时员工容易产生不公平感 事业部晋升制度只针对中层，目前对基层没有明细的可操作化制度 基层员工绩效奖励的时效性较差、力度较小，达不到应有的激励效果 ,目 录,一、项目背景二、项目内容和方法三、项目效果,内容一：绩效管理现状诊断,绩效管理现状诊断,了解某集团厨卫的发展历程和关键事件了解某集团厨卫的业务发展状况了解组织结构现状和部门职能的现状了解分析公司目前的绩效考核现状了解分析公司目前的绩效管理制度了解分析公司目前的绩效考核结果应用状况,主要工作方法,文献研究法问卷调查法深度访谈法焦点访谈小组法标杆企业研究法头脑风暴法,提交阶段成果,某集团厨卫事业部绩效管理体系诊断分析报告,深度访谈法： 我们将制定结构严谨、内容全面的访谈提纲，采用教练技术，引导被访人回答问题。 通过深入访谈法，除了可以最迅速、最准确的了解到公司运营管理的现状，同时还可以了解到他们对公司的态度和建议。这也是侧面评定管理人员的素质的方式之一。,绩效管理,内容二：某集团厨卫绩效管理体系设计,绩效管理体系设计,确定绩效管理的内容确定提炼绩效考核指标的方法设计绩效管理体系的整体内容设计KPI 指标库设计绩效管理流程讨论绩效结果的应用办法设计绩效管理的其他配套事项编制绩效管理制度,主要工作方法,提交阶段成果,战略地图法 价值树分解法深度访谈法 现场辅导法,某集团厨卫事业部绩效管理体系设计报告某集团厨卫事业部各子公司KPI指标库某集团厨卫事业部各部门KPI组成表某集团厨卫事业部绩效管理制度某集团厨卫事业部绩效管理体系培训及汇报材料,价值树分解法： 价值树分解法是分解整体目标的最有效方法之一。 价值树分解法一般经过方法培训、方法演练、现场辅导和改进修订四大步骤。尤其是后面三个步骤，将经过多轮多人充分的沟通完成。,绩效管理,内容一：人才梯队诊断及优化,人才梯队诊断及优化,了解某集团厨卫事业部发展战略目标、人力资源规划了解某集团厨卫事业部各公司部门架构了解某集团厨卫事业部关键人才选拔方式、培养方法了解某集团厨卫事业部中层管理者培训方式方法,主要工作方法,文献研究法问卷调查法深度访谈法焦点访谈小组法标杆企业研究法头脑风暴法,提交阶段成果,某集团厨卫事业部人才梯队建设诊断及优化报告,人才梯队建设,内容二：中层管理者胜任力模型构建,中层管理者胜任力模型构建,了解某集团厨卫事业部中层管理者通用能力了解某集团厨卫事业部中层管理者专业能力收集中层管理者通用管理能力因子构建中层管理者通用能力模型，并制定达标要求构建中层管理者各职群专业能力模型,主要工作方法,BEI访谈 群策群力 文献研究法问卷调查法焦点访谈小组法标杆企业研究法头脑风暴法,提交阶段成果,某集团厨卫事业部中层管理者通用能力模型设计报告某集团厨卫事业部中层管理者专业能力模型设计报告,BEI访谈法： BEI访谈法是建立胜任力模型的核心技术，采用开放式的关键行为回顾，通过被访谈者描述工作中最成功和最不成功的三件事，发现其背后的关键胜任力特征,人才梯队建设,内容三：人才评估,人才评估,设计中层管理者、储备人才及HR职群通用和专业能力评估问卷收集、统计、分析问卷撰写中层管理者个人通用和专业能力评估报告撰写储备人才个人通用和专业能力评估报告撰写HR职群个人专业能力评估报告,主要工作方法,问卷调查法,提交阶段成果,事业部中层管理者能力评估报告事业部储备人才能力评估报告燃气具公司中层管理者能力评估报告燃气具公司储备人才能力评估报告厨电公司中层管理者能力评估报告厨电公司储备人才能力评估报告卫浴公司中层管理者能力评估报告卫浴公司储备人才能力评估报告某集团厨卫事业部HR职群能力评估报告,人才梯队建设,内容四：人才培养计划设计,人才培养计划设计,针对各能力提供相应的培训课程体系确定中层管理者培养主题，设计相应的培养开发体系确定储备人才培养主题，设计相应的培养开发体系确定HR职群培养主题，设计相应的培养开发体系,主要工作方法,文献研究法深入访谈法标杆企业研究法头脑风暴法,提交阶段成果,某集团厨卫事业部中层管理者培养开发体系建设报告某集团厨卫事业部储备人才培养开发体系建设报告某集团厨卫事业部HR职群培养开发体系建设报告,人才梯队建设,目 录,一、项目背景二、项目内容和方法三、项目效果,总体效果,内容,时间,客户关系,项目实施,此次项目涉及某集团集团战略、薪酬、绩效管理等人力资源管理内容。改进范围全面，内容系统,在项目工作过程中，得到了客户的积极配合，项目组的工作也得到了客户的认可，积极推动项目的实施,项目组自身能够按照项目计划进行，但由于某集团厨卫事业部的原因，导致项目稍微延长了些时间,某集团厨卫事业部按照中大咨询项目设计的方案在逐步推进，人力资源管理水平全面得到了提升，文化氛围得到了极大的改善,一、总体效果,1,2,3,目标考核设计,KPI指标库设计,绩效管理流程设计,基于平衡计分卡和关键业绩管理指标（简称KPI）设计原理，结合某集团厨卫各部门特点，设计部门绩效指标库,从公司战略出发，根据部门职责及年度工作重点，通过上下级沟通，将公司年度经营目标依据价值链进行分解，制定各部门年度工作目标,确定绩效管理体系的制订、实施、调整等流程，并使之制度化、规范化,解决考核标准的问题,解决考核形式的问题,解决考核流程的问题,二、针对性地解决问题，突出了方案的有效性和可操作性,三、管理者掌握了绩效指标分解的方法,现场辅导,对各子公司进行了多大16场的现场辅导会，旨在让管理层能够深入领悟和掌握绩效指标分解的方法和技巧。,价值树分解法,共计6场价值树分解法培训和实战演练，帮助管理层深刻理解价值链管理和公司运营的紧密关系，同时又能够使这些心得和技巧得到及时巩固和深化,通过对绩效管理基础、绩效指标分解方法等的培训，以及BEI访谈、群策群力等方法，增加了员工的参与度，提升了员工的管理水平，为项目的顺利实施奠定了基础。,对公司的高层领导6人、部门负责人21人、骨干员工44人，共计71人进行了深入访谈，在项目的过程中加深对方对项目的理解和认同，在项目过程中不断对设计的内容进行修改、完善，使方案更符合公司的实际情况，增加方案的可操作性和有效性。,培训,访谈,四、调动客户积极参与，增强了项目的推动力,员工专注参与绩效培训和辅导过程,中层管理者对各自职群专业能力进行热烈讨论,案例介绍二,某集团公司薪酬绩效项目案例,目 录,一、项目背景二、项目内容和方法三、项目效果,广州市WLD集团有限公司 简介,项目背景,目 录,一、项目背景二、项目内容和方法三、项目效果,WLD项目具体解决方案,项目启动,战略诊断、梳理,实施跟进,组织优化,高管激励,从项目组织、工作准备和项目动员等三方面推进项目启动工作，项目启动工作将奠定项目成功的基础组成联合项目小组安排访谈和考察设计信息和数据收集问卷项目启动会议,对企业使命、愿景到战略目标进行重新梳理，形成了WLD的战略定位，最终形成了总体发展战略战略实施：将公司战略目标进行分解，结合以行动学习为特点的工作法，从而使战略目标落到实处最后，中大咨询帮助WLD优化了战略管理流程。,通过对职责现状进行认真调查，发现WLD集团组织结构中存在的问题；明确WLD的组织结构模型是从直线职能型结构向矩阵结构发展；遵循当前主要业务的价值链结构，设计出可平衡转换的组织结构；4. 在组织结构的框架下，规定统一的岗位职级序列,对集团高管薪酬现状进行了详细的调查和分析。确定了高管薪酬激励体系设计的原则形成高管薪酬激励体系总体设计方案。确定高管薪酬激励体系结构。确定WLD高管薪酬总预算。最后，为了应对可能的人事变动，还设计了核心管理团队的远期收益贴现生成机制。,中大咨询在项目结束后，在3个月内提供了2人周免费的现场服务，使广州WLD取得了较好的实施效果。项目全部结束后，双方形成了战略伙伴关系，成立了再生资源管理研究中心，积极推动WLD集团上市进程。,全面解决方案,目 录,一、项目背景二、项目内容和方法三、项目效果,项目成果展示：WLD总体发展战略,公司,项目成果展示：对总部各部门与分、子公司以及关键岗位的职能调整优化，明晰职能归属,项目成果展示：中大咨询为WLD集团设计了科学有效、简单实用的高管薪酬模式,高管薪酬总额 30%标准薪酬岗位倍数 （固定薪酬） + 70%标准薪酬岗位倍数高管年度绩效系数 （年度奖金） + EVA按净资产折换的股票增值权岗位倍数岗位倍数高管年度绩效系数 （股票增值）,岗位基本工资,个人能力工资,岗位绩效工资,利润分享,延期支付,股票增值权,多种薪酬激励工具的组合,固定薪酬按月发放，起基本生活保障作用将个人能力工资和岗位基本工资整合为固定薪酬。在设计岗位标准薪酬的岗位倍数时已经考虑了任职者个人因素，因此，在公式里统一体现为岗位倍数的差异。当建立公司一体化的薪酬体系时，可进行岗位价值测评,年度奖金的60%当年发放，为短期激励，其余40%延期发放高管年度绩效系数来自于三级绩效考核结果的整合，在制定经营计划时确定。当绩效低于一定水平如60%时，绩效系数为0EVA进销利差-包括税息的全部费用-净资产6%计-员工奖励计提，将EVA按净资产折换为整合虚拟股权性质的股票增值权作为高管额外奖励,股票增值权在获授年起第三年后可行使，如上市前行权，将逐年净资产收益率+逐年与上年净资产收益率的变动额单利累计作为股票增值现金支付当年年度奖金的40%与次年年度奖金合并发放。方法是先计算次年年度奖金，再加上年留存年度奖金，然后一起现按6:4的比例分期发放,注：福利和工作补贴按现行标准,WLD集团公司的项目收益,2011-3-18,2011-5-16,2011-6-08,2011-6-30,2011-3-25,项目启动,战略诊断、梳理,组织优化,高管激励,实施跟进,培训、行动学习会,20*年集团发展趋势,2011-11-30,项目开展后，业务量扭亏为盈,项目开始前,业务量不断下降,收货业务量比历史最高峰还高30%,年末利润达到1300万，超额完成当年目标,当月利润达到历史高点，全体人员对达成公司年度目标信心大增。,案例介绍三,某上市精密制造集团公司薪酬绩效案例,目 录,一、项目背景二、项目内容和方法三、项目效果,项目背景,创业：成为四大定点厂,1956-1965,1966-1976,挣扎：在动荡中求生存,恢复：国内钢琴业老大,1977-1992,成长：走向世界盈利强,1992-1999,震荡：盈利和份额下降,1999-2003,成熟：高效益中藏危机,2004-2009,某上市精密制造集团公司生命阶梯,现在的位置需要变革来再续生命线,1,战略,始终坚持钢琴产业为主导，取得了巨大成功,目 录,一、项目背景二、项目内容和方法三、项目效果,项目内容和方法,分析公司战略规划和战略推进中存在的问题，明确未来的战略方向以及如何规划内部管理职能（包括人力资源规划）以确保战略实现。,分析公司的薪酬管理体系和绩效管理体系，找出员工激励中存在的问题，提出有效激发员工积极性的方案，充分发挥人力资源的效能。,分析公司人力资源配置包括招聘、培训、晋升制度和员工素质方面存在的不足，解决人岗匹配问题，实现人尽其才，岗位胜任，保证适当的人做适当的事。,分析公司各职能（分公司、部门和岗位）之间的配合协作状态，建立公司高效运作的基础平台，以获得快速反应满足市场需要的能力。,分析公司管控模式、组织结构和岗位设置（部门职能分配和层级指挥链条划分），以建立科学的工作组织关系，使集团管理职能清晰合理。,目 录,一、项目背景二、项目内容和方法三、项目效果,项目成果:集团公司必须尽快构建三个层面的发展战略布局，这是实现集团持续增长的关键,第一层面的业务对集团近期发展影响重大，应确保集团的资金资源向钢琴业务倾斜，应努力保持其竞争优势、强化其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能。 第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，同时表现出强烈的机会型特征，在机会出现且集团资金资源允许的条件下，可考虑扩大业务规模。 第三层面是对未来业务的探索和尝试，通过不断的尝试，为企业持续发展找到合适的、新的增长点。,项目成果：针对现存弊端,重新进行部门设置和功能配置，进行彻底的瘦身和扁平化变革。政企分开，企业经营设17个职能部门和4个工厂,生产部,质量部,涂装厂,保卫部,技术部,设备部,供应部,经营部,人力资源部,物流部,集团办公室,财务会计部,运营规划部,木材厂,部件厂,总装厂,木材资源部,业务增值部门 8个,业务支持部门 6个,职能管理部门 7个,经营班子,数量上减少了3个部门，职能管理部门从8个整合为7个，业务部门从16个整合为14个，共21个一级部门新成立财务会计部、人力资源部、物流部、法律监审部和市场部5个一级部门，重组集团办公室和保卫部，整合撤消党委办公室、审计室、资财部、行政部4个一级部门。木材综合办、木材供应部整合为木材资源部，外贸部和经营部整合为市场部、经营部和外贸部，全质办整合为体系办。运营规划部、技术部、技术部、设备部、生产部和供应部在职能上做了调整。6个制造分公司按生产工艺的四个模块变更为4个工厂,法律监审部,监事会,党委,董事会,市场部,外贸部,体系办,项目成果：形成基于岗位、能力和绩效的以薪点数为诸基础的工资体系,在组织结构优化设计的基础上，对岗位价值进行测评，岗位薪酬等级和岗位薪酬基准薪点数以岗位测评结果来确定，能很好体现岗位的价值，所承受的压力和承担的风险，同时体现岗位对企业的贡献大小。,在薪酬等级基准值的基础上，根据个人学历、职称和司龄不同，个人薪点数的将会在岗位薪酬等级基准值的基础上增加不同的百分倍，较好体现个人的能力的差别。,同一岗位工作的人员，绩效表现的不同，绩效工资将会有较大的差异，干多干少不一样，干好干坏不一样，个人的绩效表现决定个人的绩效工资，同时是薪酬晋升的重要依据。,1,2,3,体现岗位价值（Position）,体现个人能力（Person）,体现绩效表现（Performance）,3P薪酬模式,项目成果：采用基于BSC的KPI衡量部门绩效，用基于360度评价的KPI衡量岗位绩效,方法说明,平衡计分卡（BSC）,关键业绩指标（KPI）