医疗行业策略绩效平衡卡分析报告.ppt

變革學習的重要工具-策略績效平衡卡TheBalancedScorecardChangeforLearningtoChange(分享版),MANAGIZERInternationalBusinessConsultingCO.,LTD.,內容,第一部分：策略績效平衡卡之基本原理認識第二部分：運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則第三部分：以策略績效平衡卡推動組織變革學習之架構-B.O.T,第一部分：策略績效平衡卡之基本原理認識,策略競爭架構,財務結果經濟附加價值(EVA)利潤成長,競爭優勢差異化低成本快速回應,企業綜效核心競爭力市場力量資源共享資金悒注強化,組織能力領導組織學習善用資源,產業地位競爭者上游供應商下游顧客與消費者潛在進入者替代品COMPLEMENTOR,流程執行能力產品開發流程顧客需求管理流程服務提供/訂單執行流程支援流程計劃、控制流程,策略績效平衡卡之基本原理認識,組織目標由上而下展開的一致性Deployment/Cascade,策略績效平衡卡之基本原理認識,策略管理架構之發展,ByHarryLi/MANAGIZER,雙焦點的管理指標觀點,結果,落後,目的,財務,策略績效平衡卡之基本原理認識,ByHarryLi/MANAGIZER,落後(結果/目的)指標LaggingIndicators,領先(過程)指標LeadingIndicators,是期望產出(OutcomesDesired)的驅動因子(Drivers),雙焦點的管理指標觀點,策略績效平衡卡之基本原理認識,ByHarryLi/MANAGIZER,策略績效平衡卡TheBalancedScorecard,平衡的管理結構財務構面FinancialPerspective顧客構面CustomerPerspective業務流程構面Internal-Business-ProcessPerspective學習與成長構面LearningandGrowthPerspective,是策略執行的機制，而非策略形成的機制,策略績效平衡卡之基本原理認識,當組織已選定一個有意義、能引發個別成員熱情的未來目標-共同願景，且決定了實現共同願景的長期做事指導原則-策略-之後，策略績效平衡卡便開始了它的任務。,策略績效平衡卡之基本原理認識,ByHarryLi/MANAGIZER,願景&策略,作業構面,衡量項目目標值方策,將策略(Strategy)轉化成作業面意義,策略目標,策略績效平衡卡之基本原理認識,ByHarryLi/MANAGIZER,願景,策略主題,策略目標(財務),衡量項目,目標值,方策,以真誠的心、專業的知識、積極的態度，共同塑造一個溫馨、關懷、值得信賴的醫療團隊；成為中台灣醫療服務品質的典範。,以品質創造差異,積極以優異品質創造財務績效,將策略(Strategy)轉化成作業面意義,作業面意義,策略,轉化介面,ByHarryLi/MANAGIZER,財務構面的衡量,如何向股東呈現有關這個策略我們在財務方面的成績?,將策略轉化成作業面的意義,ByHarryLi/MANAGIZER,財務指標於管理上的意義,財務構面的衡量,ByHarryLi/MANAGIZER,每一個被選上的衡量項目，都應該是以改善財務績效為終極目的之因-果關係環節的一部分,財務構面的衡量,（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,),總營收,新顧客人數成長率,新顧客滿意度,特色科別數,等候時間,改善活動參與率,財務,顧客,業務流程,學習與成長,總營收,財務,顧客,學習與成長,財務構面的衡量,ByHarryLi/MANAGIZER,顧客構面的衡量,有關這個策略我們要如何對顧客表現，以實現我們的願景?,將策略轉化成作業面的意義,ByHarryLi/MANAGIZER,顧客反應循環,顧客價值提供,顧客滿意度,獲利績效,吸引新顧客,留住舊顧客,顧客構面的衡量,價值階梯(ValueHierarchy),渴望之最終狀態/DesiredEnd-States個人或組織目的之描述,結果/Consequences顧客/產品互動情況的描述,屬性/Attributes對產品或服務的描述,顧客構面的衡量,ByHarryLi/MANAGIZER,顧客構面的核心衡量項目,顧客構面的衡量,（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,),顧客構面的衡量,顧客構面的價值衡量項目(在核心衡量項目之前的領先指標),（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,),有關這個策略我們需加強那些業務流程、及業務流程的那些部份，以滿足股東與顧客的需求?,業務流程構面的衡量,將策略轉化成作業面的意義,ByHarryLi/MANAGIZER,認識流程,流程(PROCESS)是為了達成某一特定結果，所採取一系列作業活動的串連，這些作業活動集合了所需之人員、設備、材料，並運用特定的作業方法，以達成該預期之結果。流程的基本模式,業務流程構面的衡量,認識流程,流程的特徵可衡量的投入5M增加附加價值的作業活動可衡量的產出P,Q,C,D,S,M可重複的過程,業務流程構面的衡量,ByHarryLi/MANAGIZER,學習與成長構面的衡量,有關這個策略我們如何保有改變與持續改善的能力，以實現我們的願景？,將策略轉化成作業面的意義,ByHarryLi/MANAGIZER,學習與成長構面的目的，是扮演促使之前三個構面能有優越產出的驅動因子(Drivers)。,學習與成長構面的衡量,（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,),學習與成長構面的三個主要分類員工能力資訊能力激勵，授權，校準,學習與成長構面的衡量,（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,),學習與成長的衡量架構,結果,員工滿意度,員工延續率,員工生產力,行動氣氛,員工能力,技術基礎結構,核心衡量,驅動因子,學習與成長構面的衡量,（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,),Satisfactionasaleadingindicatorofperformance,第二部分：運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則,平,衡,卡,願景/策略,策略導向組織的原則圖,4.使策略成為持續性的過程,3.使策略成為每人每天之工作,2.將組織連結至策略,1.將策略轉化為營運的語言,5.透過高階主管之領導，驅動變革,連結預算與策略分析與資訊系統策略性學習,對策略的體認個人平衡卡合理平衡的獎酬,公司的角色事業單位之綜效服務共享之綜效,策略績效地圖(if-then圖)策略績效平衡卡,動員領導程序策略性管理系統,(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.9.),策,略,績,效,運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則,原則1：將策略轉化成營運的語言策略地圖的建立,運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則,範例、某區域級醫院,願景：以真誠的心、專業的知識、積極的態度，共同塑造一個溫馨、關懷、值得信賴的醫療團隊；成為中台灣醫療服務品質的典範。策略：1.以品質創造差異2.嚴格的成本管控創造利潤,運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則,ByHarryLi/MANAGIZER,財務,顧客與市場,業務流程,學習與成長,以品質創造差異,嚴格的成本管控創造利潤,策略主題,構面,目標,1.積極以優異品質創造財務績效,1.以溫馨、真誠、視病猶親、可信任之服務方式吸引顧客,1.創造零疏失、迅速回應的作業流程,1.建立顧客導向之組織文化並提升員工解決問題能力,策略目標,運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則,ByHarryLi/MANAGIZER,財務,顧客與市場,業務流程,學習與成長,策略目標,衡量項目,1.積極以優異品質創造財務績效,1.以溫馨、真誠、視病猶親、可信任之服務方式吸引顧客,1.創造零疏失、迅速回應的作業流程,1.建立顧客導向之組織文化並提升員工解決問題能力,1.總營收2.新顧客營收,1.門診總數2.新顧客人數成長率3.每日新入院人數4.新顧客滿意度,1.特色科別數2.服務特色數3.抱怨等候時間過長比率,1.員工滿意度2.平均教育訓練時數3.改造活動參與率4.每人提案件數5.資訊工具使用率,衡量項目之抽出,運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則,ByHarryLi/MANAGIZER,門診總數,總營收,IF,THEN,運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則,ByHarryLi/MANAGIZER,Financial,Customer,BusinessProcess,Learning&Growth,策略績效IF-THEN圖,ByHarryLi/MANAGIZER,原則1：將策略轉化成營運的語言策略績效平衡卡的建立,運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則,實現目標值之策略行動展開-例:以品質創造差異,ByHarryLi/MANAGIZER,NewProfit的策略績效平衡卡圖,我們的使命:NewProfit(NPI)是一個非營利的慈善團體。我們的目標是希望能透過投入資金到慈善事業上，俾影響大規模的社會改變。,(出處:Kaplan,R.“NewProfitInc.:GoverningtheNonprofitEnterprise,”N9-100-052(Boston:HarvardBusinessSchool,1999),15.ReprintedbypermissionofHarvardBusinessSchool.),原則2：將組織連結至策略,運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則,運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則,ByHarryLi/MANAGIZER,F,FA1,FA2,FB1,FB2,FC1,FC2,FD1,FD2,&,&,&,&,&,&,&,=,運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則,ByHarryLi/MANAGIZER,運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則,ByHarryLi/MANAGIZER,運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則,ByHarryLi/MANAGIZER,支援性單位的平衡卡與總公司及事業單位的策略連結圖,總公司,主要事業單位,支援性單位,SBUA,SBUB,SBUC,SBUD,總公司平衡卡(共享的策略性議程),主題量度,1.財務成長XXX2.使銷費者愉悅3.雙贏的關係4.安全與可靠XXX5.有競爭力的供應商XXX6.好鄰居XXX7.品質XXX8.激勵與培訓XXX,2.使消費者愉悅,3.雙贏的關係,XXX,XXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,便利商店行銷,汽油產品行銷,製造服務,供應商計劃,環保與公安,人力資源,總公司的平衡卡定義整體策略的優先順序,各事業單位發展自己的長期計晝和平衡卡，其平衡卡需與總公司的策略性議程相符合,各支援單位發展出“最佳實務”的共享服務計畫，俾創造跨SBU的綜效,運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則,(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.48.),原則3：使策略成為每個員工每天的工作,運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則,ByHarryLi/MANAGIZER,追蹤與回饋層次,行動計畫執行狀況,核心事業/核心流程/部門目標達成狀況,醫院整體目標達成狀況,目的,頻率,場合,激勵成員，使產生行動,次/週,主管會議、醫務會議、院務會議、變革學習委員會,策略績效檢討,次/月,院務會議,策略議題之反思與調整,次/季,院務會議,運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則,ByHarryLi/MANAGIZER,原則4：使策略成為連續性的過程,運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則,按部就班地將策略連結至預算圖,策略(3-5年),1.轉化為策略績效平衡卡,2.設定延伸目標,3.辨認策略性行動方案以及資源需求,4.核准財務資源及人力資源,預算(1年),按部就班的過程(通常係2-3年的規劃),運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則,(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.281.),ByHarryLi/MANAGIZER,運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則,資源的分配與預算圖,獲利性,收入成長,產品品質,購物經驗,“A”級工廠,生產線計劃之管理,工廠關係管理技巧,商品購買與規劃的技巧,(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.293.),運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則,原則5：透過高階主管之領導，驅動組織之變革,運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則,改造領導力以帶動執行力,領導者的反思改變組織文化,運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則,ByHarryLi/MANAGIZER,你遭遇過最艱困的任務是什麼？,領導者的反思,ByHarryLi/MANAGIZER,在面對最艱困的任務時，是何種理由，讓你仍然不會喪失堅持到底的力量？,領導者的反思,ByHarryLi/MANAGIZER,改變組織文化,從信念及行為改變組織文化連結報酬與績效建構社會運作系統展開強力的對話上行下效,運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則,ChangeforLearningtoChangeB.O.TProgram,BALANCEDSTRATEGICSCORECARDORGANIZATIONALLEARNINGTOTALIMPROVEMENT&INNOVATION,以策略績效平衡卡推動組織變革學習之架構-B.O.T,ByHarryLi/MANAGIZER,第一階段競爭狀態現況掌握,第二階段願景創造與共識形成,第三階段願景與策略績效平衡系統規劃與創新行動展開,第四階段創新暨變革學習循環建構,以策略績效平衡卡推動組織變革學習之架構-B.O.T,ByHarryLi/MANAGIZER,BalancedStrategicScorecard,願景&策略,如何向股東呈現我們在財務方面的成績?,我們要如何對顧客表現，以實現我們的願景?,我們如何保有改變與持續改善的能力，以實現我們的願景？,我們需加強那些業務流程，以滿足股東與顧客的需求?,以策略績效平衡卡推動組織變革學習之架構-B.O.T,（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,),在組織經營管理體系中，將經營者依中長期目標所決定的年度方針，逐層展開到每個職位的部門方針。在各部門別管理體系中，對所擬訂的挑戰性年度目標，選擇因應方策，連結實施計劃，合理的實施經營管理活動。方針=目標(值)+方策,以策略績效平衡卡推動組織變革學習之架構-B.O.T,ByHarryLi/MANAGIZER,如何設定目標值?,以目前的程度難以達成,以目前的程度可能達成,創新、突破(方針管理),維持(日常管理),現況,目標值,例:,提高市佔率,現況20%,目標值35%,方針管理15%日常管理20%,以策略績效平衡卡推動組織變革學習之架構-B.O.T,ByHarryLi/MANAGIZER,OrganizationalLearning,以策略績效平衡卡推動組織變革學習之架構-B.O.T,願景、策略、方針行動規劃,部門,部門,部門,作業,作業,作業,流程創新改善,部門創新改善,變革學習整合,創新改善行動專案,組織全員創新改善行動,TotalImprovement&Innovation,以策略績效平衡卡推動組織變革學習之架構-B.O.T,ByHarryLi/MANAGIZER,變革學習委員會,整合改善、創造更多改變,以策略績效平衡卡推動組織變革學習之架構-B.O.T,ByHarryLi/MANAGIZER,CEO,部門,部門,部門,部門,部門,Vision&Strategy組織總體目標與策略性政策革新方案：財務、顧客、流程、學習,主委,財務,顧客,流程,學習,F1F2F3,C1C2C3,P1P2P3,L1L2L3,變革學習委員會與正式組織之互動,共識與形成,展開,核心事業團隊/核心流程團隊/部門目標與策略行動方案：財務、顧客、流程、學習,激勵、挑戰、學習,核心事業/核心流程,ByHarryLi/MANAGIZER,CEO,部門,部門,部門,部門,部門,Vision&Strategy組織總體目標與策略性政策革新：財務、