[组织设计]组织与管理.ppt

INTERNATIONALUNIVERSITYOFMONACOMBACOURSE組織與管理,Topic1組織與組織理論Topic2策略、組織設計與效能Topic3組織結構原理Topic4組織的環境Topic5組織間的關係Topic6組織的國際化發展Topic7生產與服務技術Topic8資訊科技與控制Topic9組織規模與生命週期Topic10組織文化與倫理價值Topic11組織的創新與變革Topic12組織的衝突、權力與政治,TopicOne,OrganizationsandOrganizationTheory,OrganizationTheoryinAction,Topics：企業組織是一個Input-process-output的体系CurrentChallengesGlobalCompetitionEthicsandandSocialResponsibility企業倫理與社會責任SpeedofResponsiveness反應速度TheDigitalWorkplace數位化工作環境Diversity成員多樣化,WhatisanOrganization?,Definition組織:是一種有意識地協調二人以上的活動或力量以共同達成組織目標之合作体系巴納德(BARNARD,C.I.)主張，組織應具有下列3要素:1.共同目標:2.協力合作的意志:3.溝通:,ImportanceofOrganizationsBringtogetherresourcestoachievedesiredgoalsandoutcomesProducegoodsandservicesefficientlyFacilitateinnovationUsemodernmanufacturingandinformationtechnologies,ImportanceofOrganizations,ImportanceofOrganizations(contd)AdapttoandinfluenceachangingenvironmentCreatevalueforowners,customersandemployeesAccommodateongoingchallengesofdiversity,ethics,andthemotivationandcoordinationofemployees,開放系統及其次系統,開放系統(opensystem)則必須與環境交互作用能存活，一方面消耗環境的資源，一方面輸出資源到環境中，並得持續地改變以適應環境。,組織型態1/4,Mintzberg提議每個組織都應有五個部分。,圖1.2組織的五個基本部分,從投入到產出的主要轉換過程。如：教師、課程,OrganizationChartIllustratingtheHierarchyofAuthorityforaCommunityJobTrainingProgram,CharacteristicsofThreeOrganizations,TECHNOLOGYManufacturingRetailingGovernmentServiceSIZE(employees)6,000250,00035,主要的利害關係人及他們的期望,組織理論與設計的演進,代表相互依存，組織想要變得更有效率，組織結構與外在的環境條件須搭配得恰到好處。方法或策略必須視情況而定並沒有一定的法則可遵循,(一)依kastandArieY.LewinandCarrollU.Stephens,“CEOAttributesasDeterminantsofOrganizationDesign:AnintegratedModel,”OrganizationStudies15,no.2(1994):183-212,2)OperativeGoals短期且可衡量的成果。為達成officialgoal之各相關次級單位所應執行的基本職能目標。OverallPerformance整體績效(profit,sales,growth,)ResourceManagement資源管理(人,物,財,技,資)MarketShare市場占有率(市場定位)EmployeeDevelopment員工發展(管理者及勞動者的訓練、昇遷、工安衛、人員規模及能力成長)Innovation創新(內部彈性、變遷環境創適力、新事物比率)Productivity生產力(I/O比，但應重視人,物,財,技,資等的付加價值),GoalTypeandPurpose,TypeofGoals,PurposeofGoals,OfficialGoals,mission:LegitimacyOperativegoals:EmployeedirectionandmotivationDecisionguidelinesStandardofperformance,PurposeofGoalsOfficialGoals：功能在於對內外部相關者能有效溝通，使他們了解符合企業倫理及社會責任的組織目標，以接受組織的存在。也就是追求-正當性、合法性。OperativeGoals：功能在於給員工指引的方向與激勵、決策的指引、績效的標準。,OrganizationalStrategies,Strategy：與競爭環境互動下，達成組織目標的計畫(系列的重大決策)。PortersCompetitiveStrategiesLow-CostLeadership集權、管制嚴格、S.O.P、易於使用的生產技術、高效率的資源調配系統、有限的員工強化、直接監督、頻率綿密且精細的控制報表。,Differentiation：有機的行動、部門間協調性強、創造的能力、基本研究能力強、行銷能力強、獎勵員工創新、在品質或技術上的企業領導地位。Focus：特定策略目標下結合上述的政策、價值、獎勵的彈性、接近顧客、顧客忠誠度、評量提供服務與維護的成本、強化員工接觸顧客。,PortersCompetitiveStrategies,Miles與Snow的策略分類4/4,策略並非真的策略。高階主管並不設定組織的長期計畫或是目標，因此，組織必須依照當時的情況來採取對策。,StrategiesforOrganizationalExcellence,StrategicOrientation：消費者導向、快速反應、清礎的事業焦點與目標。TopManagement：願景的領導、重視行動、促生核心價值。OrganizationDesign：簡化組織形式、廋身幕僚、分權以促進企業家精神、財務與非財務考控的均衡。CorporateCulture,OrganizationalEffectivenessEffectiveness：了解衡量組織目標被達成的程度與範圍。Efficiency：I/O比。,ContingencyFactorsAffectingOrganizationDesign,Technology,OrganizationalStructureandDesign,TheRightMixofDesignCharacteristicsFitstheContingencyFactors,ContingencyEffectivenessApproachesGoalApproach：定義組織的產出目標、及評定組織達成這些目標的表現。OfficialGoals比較抽象，較困難衡量，以OperativeGoals來衡量比較實際且較具有效性。(一般以獲利性、成長、市場占有率、ROI等為基準)。SystemResourceApproachInternalProcessApproach,ContingencyApproachestotheMeasurementofOrganizationalEffectiveness,OrganizationInternalactivitiesandprocesses,ResourceInputs,ProductandServiceOutputs,Resource-basedapproach,Internalprocessapproach,Goalapproach,ExternalEnvironment,ReportedGoalsofU.S.Corporations,Goal%Corporations,Profitability89Growth82MarketShare66SocialResponsibility65Employeewelfare62Productqualityandservice60Researchanddevelopment54Diversification51Efficiency50Financialstability49Resourceconservation39Managementdevelopment35,Source:AdaptedfromY.K.Shetty,“NewLookatCorporateGoals,”CaliforniaManagementReview22,no.2(1979),pp.71-19.,整合性的效能量測模式FourModelsofEffectivenessValues,AdaptedfromRobertE.QuinnandJohnRohrbaugh,“ASpatialModelofEffectivenessCriteria:TowardaCompetingValuesApproachtoOrganizationalAnalysis,”ManagementScience29(1983):363-377;andRobertE.QuinnandKimCameron,“OrganizationalLifeCyclesandShiftingCriteriaofEffectiveness:SomePreliminaryEvidence,”ManagementScience29(1983):33-51.,EffectivenessValuesforTwoOrganizations,TopicThree,FundamentalsofOrganizationStructure,ASampleOrganizationChart,TheRelationshipofOrganizationDesigntoEfficiencyvs.LearningOutcomes,LadderofMechanismsforHorizontalLinkageandCoordination,ProjectManagerLocationintheStructure,TeamsUsedforHorizontalCoordinationatWizardSoftwareCompany,VideogamesChiefEngineer,ProgrammingVicePres,CustomerServiceManager,VideogamesBasicResearchSupervisor,ResearchVicePres,ApplicationsandTestingSupervisor,ProcurementSupervisor,VideogamesSalesManager,MarketingVicePres.,MemoryProductsInternationalManager,AdvertisingManager,MemoryProductsChiefProgrammer,MemoryProductsResearchSupervisor,MemoryProductsSalesManager,President,VideogamesProductTeam,MemoryProductsTeam,StructuralDesignOptionsforGroupingEmployeesintoDepartments,Engineering,Marketing,Manufacturing,CEO,FunctionalGrouping,DivisionalGrouping,Source:AdaptedfromDavidNadlerandMichaelTushman,StrategicOrganizationDesign(Glenview,Ill.:ScottForesman,1988),68.,ReorganizationfromFunctionalStructuretoDivisionalStructureatInfo-Tech,FunctionalStructure,DivisionalStructure,功能別結構,表3.1功能別構的優缺點,事業部別結構的優缺點,StructuralDesignOptionsforGroupingEmployees(Continued),Source:AdaptedfromDavidNadlerandMichaelTushman,StrategicOrganizationDesign(Glenview,Ill.:ScottForesman,1988),68.,StructuralDesignOptionsforGroupingEmployees(Continued),HorizontalGrouping,CEO,Finance,HumanResources,CoreProcess2,CoreProcess1,Source:AdaptedfromDavidNadlerandMichaelTushman,StrategicOrganizationDesign(Glenview,Ill.:ScottForesman,1988),68.,GeographicalStructureforAppleComputer,CEOSteveJobs,Source:,Dual-AuthorityStructureinaMatrixOrganization,Product,ManagerA,Product,ManagerB,Product,ManagerC,Product,ManagerD,Director,ofProduct,Operations,Design,VicePresident,Mfg,VicePresident,Marketing,VicePresident,Controller,Procure-ment,Manager,President,矩陣式組織的優缺點,MatrixStructureforWorldwideSteelCompany,VerticalFunctions,HorizontalProductLines,水平式結構,水平式結構的優缺點,模組式結構,圖3.12PremierPlus印刷公司的模組式結構,模組式結構的優缺點,混合式結構1/2,圖3.13兩種混合式結構,混合式結構2/2,圖3.13兩種混合式結構,結構設計應用(組織構造對組織效率與組織學習的關連性),圖3.14組織需要效率或學習之結構關係,水平式結構,矩陣式結構,事業部別結構,功能別結構,OrganizationContextualVariablesthatInfluenceStructure,Sources:AdaptedfromJayR.Galbraith,CompetingwithFlexibleLateralOrganizations,2nded.(Reading,Mass.:Addison-Wesley,1994),Ch.1;JayR.Galbraith,OrganizationDesign(Reading,Mass.:Addison-Wesley,1977),Ch.1.,TopicFour,TheExternalEnvironment,一個組織的環境,圖4.1一個組織的環境,適合次環境需求的組織部門,組織部門在目標與定位的差異,環境不確定性與組織整合,OrganizationFormsMechanistic:Organic:,Tasksarebrokendownintospecialized,separateparts.Tasksarerigidlydefined.Thereisastricthierarchyofauthorityandcontrol,andtherearemanyrules.Knowledgeandcontroloftasksarecentralizedatthetopoftheorganization.Communicationisvertical.,Employeescontributetothecommontaskofthedepartment.Tasksareadjustedandredefinedthroughteamwork.Thereislesshierarchyofauthorityandcontrol,andtherearefewrules.Knowledgeandcontroloftasksarelocatedanywhereintheorganization.Communicationishorizontal.,Source:AdaptedfromGeraldZaltman,RobertDuncan,andJonnyHolbek,InnovationsandOrganizations(NewYork:Wiley,1973),131.,組織對不確定性回應的架構,OrganizationStrategiesforControllingtheExternalEnvironment,EstablishingInterorganizationalLinkages:OwnershipContracts,jointventuresCooptation,interlockingdirectoratesExecutiverecruitmentAdvertising,publicrelations,ControllingtheEnvironmentalDomain:ChangeofdomainPoliticalactivity,regulationTradeassociationsIllegitimateactivities,(1)EstablishingInterorganizationalLinkages建立組織間連結A.ownership：acquisition取得股權而控制merger合併B.formalstrategicalliances：contractlicenseagreements許可協定supplierarrangement供應協定jointventure：建立一個正式獨立之組織，出資公司只取得控制權。,C.Cooptationinterlockingdirectorates：Cooptation：(代表某組織立場，經由選舉入主董事會，在由操作董事會的各種機制，影響企業決策)Interlockingdirectorates(連結董事會)：(1)directinterlock：某人同任兩組織的董事會且可影響這兩個組織的政策、決策，且為此兩組織之連結者。(2)indirectinterlock：兩組織之各別董事，同任第三組織的董事會。,D、ExecutiveRecruitment高階管理者的雇用從相關機關之退休高階管理者、官員之雇用。E、AdvertisingandPublicRelations廣告與公共關係廣告：與相關顧客、大眾，訴求本身之目的、形象，以取得所要資源(如優秀人才)公共關係：建立外界對公司的IMAGE。,ControllingtheEnvironmentalDomain(改變組織的環境範疇)A、改變範疇：重組環境的構成因素，以探求較少競爭，沒有法令規範，有豐富供應者及顧客，有競爭者進入障礙的事業領域。兩種技巧：（）購入，（）脫離divest資源再分配、調整經營之事業方針。,B、政治活動、規劃：lobby活動C、協會（影響相關法令、稅賦之制定）D、非法活動（為了利潤或組織目標、稀有資源而採行一些非法行為）,環境特色與組織行動間的關係,環境領域(十個部分),有價值資源的稀少性,環境,組織,TopicFive,InterorganizationalRelationships,AFrameworkofInterorganizationalRelationships*,*ThankstoAnandNarasimhanforsuggestingthisframework.,ResourceDependence,資源依賴：除了從資訊面的環境變動與複雜外，其組織-環境之第三個特質為資材與財務的資源需求(環境是組織生存基本的稀少及有價值資源的來源)。此類研究稱之為資源依賴觀點(組織依賴環境但努力去取得控制資源，以減少他們的依賴性)。稀少資源共享組織間之團隊結成更具競爭力(但是組織連結協調的要求組織自由度降低)無資源之組織放棄獨立自主性以取得資源有豐富資源之組織放棄新的組織間連結以維持其自主,但worldwide市場的廣大，如Microsoft、Dupont、Xerox、Nissan等均以結合上中游的連結來應付環境變局。其方法為：ControllingEnvironmentalResources(控制環境資源)，回應組織需求資源的約束下，組織試圖在與其他組織連結及本身的獨立性中取得均衡。因而意圖去修正、操弄或控制其他組織，以達到均衡的維持。前述在外部環境中管理資源可採用的兩種策略：.1、與環境的重要因素建立有利的連結。.2.、環境範疇的成形。,AFrameworkofInterorganizationalRelationships*,*ThankstoAnandNarasimhanforsuggestingthisframework.,合作網絡,合作網絡(collaborativenetwork)：是一種合併多種選擇之資源依賴理論的論點。公司可在共同參與下：,更具競爭力,共享稀有資源,組織間關係特徵的改變,AFrameworkofInterorganizationalRelationships*,*ThankstoAnandNarasimhanforsuggestingthisframework.,群體生態學,著重於組織間的相異處與組織群體間所應採取的方法。,從生物學的物競天擇論所發展出來。演化以及選擇，過去常被用於行為歷程方面，生物的演化理論試著解釋為何有的生物消失，有的卻可以存活下來，有些理論也說明了存活下來的個體是因為其能充分適應當前環境。,群體生態學,生態變革的過程,群體生態學模型，假設了新組織會不斷出現。組織群體會持續的歷經變革過程。群體改變的過程可分為三階段：,變化(variation),組織群體生態模型的組成要素,變化組織群體中有大量變化存在,AFrameworkofInterorganizationalRelationships*,*ThankstoAnandNarasimhanforsuggestingthisframework.,制式主義(機構式、機制式主義),制式的觀點：相信組織的結構與作業流程，是為了符合外界人士的需求，而且這些活動在組織中能有如政策、規定般的合法地位。制式的環境反映出社會對於組織與行為方式的看法。,制式的觀點與組織設計,制式的觀點指出：組織具有兩個重要的面向：,組織是由理性與效率的規範所掌控,技術面,受到外在環境的期望所監督著,制度面,制度式的相似性,制式的同形化：讓在相同領域組織朝向共同的結構與方法。同形化是種程序，使群體中的單位個體在面對相同環境條件時，與其它單位個體產生相似性。,在高度不確定性環境下，組織會模仿學習其他獲得成功之組織的管理技巧、管理制度及組織結構、策略。這些模仿可以減少不確定性(Cost、成效等)。因此組織與人一樣具有一時流行的特性。例如(downsizing、內部企業家、走動管理),制度式的相似性,三個核心機制：,強制的力量起源於政治的影響力,規範的力量共同訓練與專業的結果,模仿的力量反應不確定性的結果,ThreeMechanismsforInstitutionalAdaptation,Example:,Accountingstandards,consultanttraining,Pollutioncontrols,schoolregulations,Reengineering,benchmarking,Moral,Legal,Culturallysupported,Socialbasis:,Professionalismcertification,accreditation,Politicallaw,rules,sanctions,Innovationvisibility,Events:,Duty,obligation,Dependence,Uncertainty,Reasonstobecomesimilar:,Normative,Coercive,Mimetic,Source:AdaptedfromW.RichardScott,InstitutionsandOrganizations(ThousandOaks,Calif.:Sage,1995).,TopicSix,DesigningOrganizationsfortheInternationalEnvironment,進入全球競爭時代1/2,國際擴展的動機,透過大規模生產，這些產業巨人得以達到最低單位成本。,經濟規模,卻受到外在環境的期望所監督著,經濟範疇,進入全球競爭時代2/2,低成本生產因素公司到外國投資最早且最大的動機，是有機會獲得最低成本的原料及其它資源。本國公司(domesticstage)國際期(internationalstage)多國籍期(multinationalstage)全球期(globalstage),STEP1,STEP2,STEP3,STEP1,國際演化的四階段,透過國際策略聯盟進行全球擴張,聯盟,授權,合資,企業結盟,設計與全球策略適配的結構,圖6.1組織結構適合國際化優勢的模式,(1),(3),(4),(2),(1)全球產品結構,全球產品結構(globalproductstructure)：,以產品來區分全球營運的責任,管理者可以有效地在全球管理多樣的產品與業務,每個產品別的管理者可以專心地以獨特的問題和機會，組織其營運及運用人力。,總部的高階主管有更寬廣的視野,公司在快速變化的環境中能迅速有效地回應,伊頓公司局部的全球產品結構,(2)具有國際部門的混合結構,(3)全球地區結構,運用這類結構的公司，通常有：,全球地區結構,成熟的產品線,穩定的技術,能滿足各國的行銷需求,高露潔棕欖公司,多年來，這個以個人用品、家庭用品，及特殊用品為主的產銷公司，一直沿用如圖6.4的全球地理結構。靠著長期以來海外經營的豐富經驗，包括在北美洲、拉丁美洲、歐洲、遠東地區，及南太平洋各區分公司，一直擁有很強的競爭優勢，其一半以上銷售額是由海外市場達成。,高露潔棕欖公司全球地理結構,(4)全球矩陣結構,矩陣結構適用於平衡產品,全球矩陣結構,GlobalMatrixStructure,InternationalExecutiveCommittee,PowerTransformers,Germany,Norway,Argentina/Brazil,Spain/Portugal,Transportation,Industry,BusinessAreas,CountryManagers,LocalCompanies,建立全球能力,組織必須接受國際環境高度的複雜度，並處理各國差異引發的組織差異化，同時，必須讓分散各地的單位協調合作，並為全球學習促進組織知識的發展與轉移。,文化差異上的協調與控制,中央協調,分權方式,制式化協調與控制,日本,歐洲,美國,組織的跨國模式,資產與資源分散至全世界，成為高度專業的營運單位，依靠相互依賴聯繫。組織結構是有彈性而隨時變動的。跨國模式是依彈性集權原則運作。公司主管所主導的策略與創新，變成整個公司的策略。統一與協調倚靠公司文化、共有的願景與價值及管理風格，而非正式結構與系統達成。,MatchingOrganizationalStructuretoInternationalAdvantage,TopicSeven,ManufacturingandServiceTechnologies,CoreTransformationProcessforaManufacturingCompany,ENVIRONMENT,Organization,RawMaterialInputs,ProductorServiceOutputs,CoreWorkProcesses,CoreTechnology,MaterialsHandling,Milling,Inspection,Assembly,技術：(1).指的是生產系統，生產要素的統合，生產過程，作業流程。（屬於較實體性的定義）(2).指的是相關於input轉換output之活動或行動的體系。,WoodwardsClassificationBasedonSystemofProduction,GroupISmall-batchandunitproductionGroupIILarge-batchandmassproductionGroupIIIContinuousprocessproduction,Woodward之研究：生產型態：技術複雜度（由單純而繁雜）單樣產品小批量生產單品訂單生產原模型生產、小批量訂單生產大批量、大量生產大批量生量依流程所做大批量生產大量生產連續裝置型生產化學製品液體、氣體、結晶體物質之連續性生產,組織核心製造技術,圖7.3Woodward根據100家英國廠商生產系統的分類,技術複雜度與組織特徵的關連表,FlexibleManufacturingSystems,Computer-aideddesign(CAD)Computer-aidedmanufacturing(CAM)IntegratedInformationNetwork,電腦整合製造與傳統科技的關係,大量生產及彈性製造系統的組織特徵對照表,組織核心服務技術,表7.2製造技術與服務技術間的差異,服務型組織和製造型組織的特徵比較表,核心部門的技術,CharlesPerrow所發展出來的架構，對了解部門技術具有很大的影響。以變化性和可分析性為基礎，將技術分成四個主要類型：例行技術技藝性技術工程技術非例行技術,部門的技術：(Perrowsmodel)各企業機能部門之技術有差異，它會影響各部門的組織結構。Perrow將技術定義為原材料、對加工素材特質理解的可能程度及不安定程度，所生之不確定性的處理行為。(即將技術視為知識：生產活動上所使用知識的特性，轉換過程之知識，此技術與內部管理技術不同，與一般環境之科技在層次上亦不同）(1)任務多樣化(variety)：在轉換過程中，發生不可預期及新奇事況的頻率。(2)Analyzability可分析度：轉換過程是可分析的程度。,部門技術架構,關鍵1.正式化程度2.集權分權程度3.員工資格、能力4.控制幅度5.溝通、協調,有機式架構1.低度正式化2.分權3.訓練及經驗4.中度偏狹的控幅5.水平式溝通、會議非例行技術,偏有機式架構1.中度正式化2.中度集權3.工作經驗4.中度偏高的控幅5.水平式、口頭溝通技藝性,機械式架構1.高度正式化2.高度集權3.少訓練或經驗4.高度控幅5.垂直、書面溝通例行技術,偏機械式架構1.中度正式化2.中度集權3.正式訓練4.中度控幅5.書面、口頭溝通工程,部門間相互依賴的工作流程(ThompsonsClassificationofInterdependenceandManagementImplications),圖7.8Thompson對相依性和管理應用的分類,不同層次的任務互依性,討論：RelationshipsAmongInterdependenceandOtherCharacteristicsofTeamPlay,Source:BasedonWilliamPassmore,CarolE.Francis,andJeffreyHalderman,“SociotechnicalSystems:ANorthAmericanReflectionOntheEmpiricalStudiesofthe70s,”HumanRelations35(1982):1179-1204.,TopicEight,InformationTechnologyandControl,資訊科技的演進1/2,交易處理系統(transactionprocessingsystems,TPS)資料倉儲(datawarehousing)資料探勘(datamining),它可自動執行組織每天的例行性事務和異動。,是使用大型資料庫連結公司所有的資料，且允許使用者直接取得資料、製作報告，及獲取假設性問題的答案。,幫助使用者使這些資料有意義。資料探勘的工具，是使用複雜的決策制定過程，以尋找原始資料的模式及顯著的相關性。,資訊科技的演進2/2,圖8.1組織應用資訊科技的演進,決策與控制的資訊,圖8.2管理控制與決策的資訊系統,組織決策系統1/2,管理資訊系統(managementinformationsystems,MIS)高階主管資訊系統(executiveinformationsystems,EIS),是一種以電腦為基礎，提供資訊以幫助管理者制定決策的系統，由組織內的交易處理系統及資料庫(包含外在資料之資料庫)支援著管理資訊系統。,這些系統主要以軟體為基礎，可以將大量複雜的資料轉換成適當的資訊，並將此資訊適時地提供給高階管理者。,組織決策系統2/2,決策支援系統(decisionsupportsystems,DSS),以電腦基礎的系統依賴決策模式及整合的資料庫而來，使用決策支援軟體時，使用者可提出假設性的問題以測試可能的選擇答案。,回饋控制模式簡圖,設立策略目標,評估實際績效並與標準比較,採取必要的修正行動,建立績效標準,管理控制系統,管理控制系統廣泛地定義為使用資訊以維持或改變組織活動型態之正規的例行事物、報告與程序。,品質控制系統,獎勵系統,定期的非財務統計報告,預算與財務,管理控制系統,管理控制系統1/2,管理控制系統2/2,標竿(benchmarking)：指對照堅韌的競爭者或其它可視為產業領導者的組織，持續評估產品、服務與學習的過程。六個標準差(SixSigma)：每百萬零件中不超過3.4個瑕疵品。,平衡計分卡,平衡計分卡(balancedscorecard)：即是一項完整的管理控制系統，用於平衡有關公司重要成功因素的傳統財務指標與生產指標。平衡計分卡包含四項主要的觀點：,財務績效顧客服務內部企業流程以及學習與成長,以資訊為策略武器：建立內部協調網路1/2,內部協調的三項主要資訊科技是,內部協調網路,企業內部網路,企業資源規劃,知識管理,以資訊為策略武器：建立內部協調網路2/2,企業內部網路(intranet)：它是屬於私人性質的，指在公司範圍的資訊系統，同樣使用網際網路與全球資訊網的通訊協定與標準，但只能在公司內存取。,企業資源規劃,涵蓋過程與提供有關企業整體的資訊，包括其可作為整個企業中所有不同商業流程之整合與最佳化的支柱。,訂單處理、產品設計、購買、存貨、製造、分配、人力資源、應收帳款與未來需求之預測,企業資源規劃網絡範例,知識管理,智慧資本(intellectualcapital)：資訊、經驗、了解、關係、過程、革新與發現的總和。,知識管理(knowledgemanagement)：是一項思考如何組織、分享組織的智慧與創造資源的新方法。它指的是有系統地發現、組織有用的公司智慧資本，並且培養出一種持續性學習與知識分享的文化，使組織可在已知的基礎上運作。,什麼是知識？,知識並非資料或資訊，雖然知識併用此兩者。,組織所處理的知識分為顯性和隱性,顯性知識,隱性知識,是正式、有系統的知識，可被編碼、書寫，藉由文件與一般指示傳遞給他人。,是以個人經驗、經驗法則、直覺、判斷為基礎，它包括專業的技能與知識、個人的見解與經驗、難以互相傳遞、溝通的答案。隱性知識相對來說，難以用文字說明,知識管理的兩種方法,以資訊為策略武器：強化外部關係,應用外部資訊科技來強化與顧客、供應商與夥伴間之關係，包括：,企業外部網路與電子資料交換網路供應鏈管理系統與企業整合企業電子化,電子資料交換與企業外部網路,多公司已長期利用一種組織間連結的特定型態，稱作電子資料交換(electronicinterchange,EDI)，以與供應商進行業務連結。這是一種連結各公司的電腦以進行商業資料交換的模式。,企業的整合,外部網路與電子資料交換系統扮演著今日企業整合(integratedenterprise)的重要角色。企業整合是組織使用先進的資訊科技促使公司內部、供應商、顧客與夥伴的溝通協調。,整合的企業,電子化企業組織設計,電子化企業(e-business)：透過電腦網路的數位程序，而非在實體空間交易所發生的商業行為，其共同點是指與顧客、夥伴、供應商、員工或其它主要關係人，以電腦網路進行電子連結。,電子化企業組織設計,圖8.9整合各元件的策略,TopicNine,OrganizationSize,LifeCycle,andDecline,組織規模：愈大愈好嗎？,圖9.1大組織與小組織的不同,組織生命週期,組織從組成、成長、老化(成熟)至死亡是一種生命週期。當組織成熟時，即表示組織整體已發展至不適合的思考模式與行為。在組織生命週期的階段中各期的組織結構、領導行為及管理系統，依隨著可預期的模式在演進。生命週期可分為四階段，各階段中會遭遇成長條件的約束考驗。成長至下一階段時，會遭遇內部管理機制與外界環境適應的新遊戲規則的挑戰。組織的順利成長是極其不易之事。,創造力,提供清楚的方向,內部系統的擴充,團隊合作的發展,有效率的小企業思維繼續成長衰落萎縮,危機一需求領導,危機二管控授權的需求,危機三太多官僚的處理,危機四活性化的需求,1.創業階段,2.協力階段,3.制式化階段,4.嚴密結構化階段(苦心經營階段),組織發展階段,大規模,小規模,四個生命週期中的組織特徵,TopicTen,OrganizationalCultureandEthicalValues,人由信心產生信仰，信仰產生了力量；再者相由心生；人對周遭事物的知覺、理解，事實上是一種人對外界的互動過程，這完全取決於心中的認知，而認知是一種心理的意識形態，也就是人對外界事務的判讀，完全倚賴於心來定奪。而企業的成員對公司的事物之看法、決策、行動的依據上，可以有很大部份依存於公司共有的行事規範與認知，眾人所共有物即是一種共同特質，可稱之為文化，亦有部份是共有的價值體系，即企業倫理。,1)文化的定義文化是價值、指導性信念、理解物及思維方式的組合物。它是由組織成員所共有，且被認為理所當然傳授於新進成員的事物。它是不易文書化，但卻是存在於組織精神感覺層面的，它默默的在組織內成長、變化，只有當組織在執行與基本文化及價值有衝突的策略或計劃時，它才會展現出來，你也才能面對到文化的強大力量。文化的存在可由兩方面來說明，如下圖。,LevelsofCorporateCulture,ObservableSymbolsCeremonies,Stories,Slogans,Behaviors,Dress,PhysicalSettings,UnderlyingValues,Assumptions,Beliefs,Attitudes,Feelings,組織文化之意涵（Schein，1985）,當人們互動時所觀察到的行為規則（observedbehavioralregulations）。在工作群體中所發展出來的規範（norms）。組織中所信奉的主要價值（dominantvalues）。指導組織政策的哲學（philosophy）。在組織中相處的遊戲規則（rulesofthegame）。組織中傳達的感覺或氣候（feelingorclimate）。,Schein（1985）整體歸納各家之言，認為所謂企業文化或組織文化是指：當組織學習著去克服外在的適應（externaladaptation）問題，及內部的整合（internalintegration）問題時，所創造、發現或發展出來的一套基本假設（basicassumption），由於它們運行的不錯而被視為有效，因此傳授給新進組織成員，作為其遭遇問題時，如何去知覺，思考及感覺的正確方式。,2)文化的初始,文化提供成員對組織識別定義的認知；對大於個人的信念與價值，產生認同。文化往往由創業者或早期領導者的特別理念或價值觀的明確化或執行推動所奠基、衍生而來。如他們的遠景、管理哲學或企業策略等。當這些事物在事業成功時，就會漸漸自然成為組織內的和生物。,3)組織文化的功能：(1).整合所有成員(在精神層次上之共同化)，發展團體意識及戮力於分工責任，及相互的互重性與溝通，做出團體所接受的行為，達成組織的最大效率。(2)協助組適應外界環境。建立顧客導向及環境創造的文化特質，可促使組織更能做出符合市場需求的活動，創造企業生存優勢。,4)文化的詮釋1、儀式：組織內儀式在文化形成上有四種形式及社會化功能。如下表。2、英雄傳(stories)、傳說(legend)、神話(myths)。3、象徵(symbols)。4、語言(公司傳遞特別含義給員工的話語、標語、隱喻或其他型式的內容)。,儀式,典禮,故事,符號,語言,組織儀式與其社會影響的類型,5)環境與策略對公司文化的關係,適應,文化類型：,塑造管理道德的力量,ShapCultureandEthics1)Values-BasedLeadership2)FormalStructureandSystemsoftheOrganization,a)Ethicscommittee(倫理委員會)b)Ethicsombudsperson(倫理調查員)c)Whistle-blowing(保護謠言的顯露機制)d)Codeofethics倫理價值的具體表徵化(手冊、標語、說明書等)。e)Trainingprograms,TopicEleven,InnovationandChange,創新或滅亡：變革的策略角色,圖11.1驅動重大組織變革的力量,變革的種類：漸進式變革：延續性進展、維持均衡、波及部分的組織部門、經由日常組織結構及管理過程、技術改善、產品改進。劇烈式變革：基本企業活動模式的新創、達成新均衡、波及所有部門、創造新的組織結構及管理過程、技術突破創新、新產品