TPS流程管理(三).ppt

C企业的将来（3的目标状态）,以什么样的看法思路使浪费明确化？以什么样的着眼点以什么样的顺序实施改善为好？关于,所说的浪费（只是增加成本的所有活动）,浪费的种类,可以判定为浪费,用眼易于确认,生产过剩的浪费库存的浪费,等待的浪费动作的浪费搬运的浪费,加工自身存在的浪费次品、返工的浪费,物,人,质量,恶化资本效率！,抬高成本！,着眼于浪费的内容,为标靶,极为强调识透库存是彻底的浪费和发现動作的浪费。,要点,的展开与诊断的着眼点,在加工组装下线各个工序，是否同期化？（装置设备方面，是否是仅仅生产必要的数量）,是否有将全部工序、全部产品进行整流化的构想？此时，是否选定一条生产线作为示范生产线？,是否在实行作业的“纵向持有”？,是否形成流动的形式？“表”准作业化是否（重复作业化）得到实行？,是否有工人同时兼任流动（示范）生产线和流动（示范）生产线以外的机器和作业？,是否按照制造工序顺序调整了设备顺序位置？是否进行了设备专用化？（工程順化）,投产品种是否固定，投产产量是否稳定？（是否努力进行平准化）,加工组装下线工序是否实现一个流化？,装置型设备等批量生产用设备方面，是否实现小批量化？,是否实施多能工化的作业训练和评价？,流动化,中间库存、在制品是否多？标准持有量的设定和遵守。中间在制品存量方面的工夫。,是否在努力缩短生产切换时间？,对加工组装下线工序，是否采取顺序切换进行换产？（空转切换）,是否存在示范生产线和非示范生产线共用设备的现象？（整流化的构想中，没有“物料及设备”之间复杂交错的现象）,设备工序之间距离较远无法实现同期化的情况下，是否也实现了通过看板进行后工序拉动式的生产？,在示范生产线，是否有明确标示，使工序的顺序一目了然？,整流化構想（再）,什么是流动？有必要对流动的概念切实整理和理解。在透彻理解基础上，对我们理想中的流动的状态（図面）进行描绘。然后以此与现在的情况从各种角度进行对照：各种制約条件、工場地理条件、产品及其特征、生产线整体状况、整体設備状況、技術水平、工艺問題、工序設定、管理水平问题，等等。然后构想对于現在的全部产品最接近理想的生产线编成，总体需要几条线，需要怎样布局。把这样的構想，用概括的流程图表（物品和信息和時間的流动図）表达出来，以及对各生产线分配的产品構成、生産量的进行描述。把構想的生产线的其中之一设定为标杆线。在标杆线上，为使生产制造流动，尽量忠实于逻辑地设定工序，推进改善。在建造和改善标杆线的過程中，强调其研究功能，发现出：在今後流动化全面展開时哪些有效、哪些难以实施、为适应其他线哪些需要改变、哪些地方需要下什么样的工夫，等等。这就是标杆生产线。,工序的流动是：物品一个一个地按照先后顺序进行流动（制品化），以这种方式向前推进。意味着将工序组织起来。（流动生产）另外、流动生产采取与单元生産完全不同的指导思想。,要点,“表”準作業，使現状明确。cf標準作業，監督人员融入自己的意志，使表準进化为標準。在从表準到標準的过程中，人得到培养。,要点,切换时间短縮的步骤内切换和外切换分开。内切换变为外切换。缩短内切换。缩短外切换。的反复。,要点,順次切换（缩短切换時間的方法）,在一个循环的空转中实施切换。,切换多的設備（機械），不是全設備一斉切换，而是切换完最初地方后进行生産，再进行下一地方（機械）的切换。長的时候有効。,是否有物品摆放在规定场地之外？有没有不需要的东西？,5S是否全面彻底实施？机械夹具备品地面等是否全部保持清洁干净？,部件材料原则上都是由生产线提供么？（有否临时放置的现象）,“物品”的量适当与否是否容易把握？是否基本见不到物品放置得过多或者放置得不够？,区域地点划分是否明确？是否易懂？（工厂区内场所）,“出店”是否贴切设置？是否切实正确发挥作用？（位置、场所、宽度、高度、样式、标示方法等）。,所有物品（部件、半成品、成品、设备、备品、家具、工具、材料、容器、搬运工具等）是否都有确定的位置，并整齐摆放了么？（明示化）,产生次品后是否听之任之放置不管？,目视管理,调换的产品是否放置不管？,是否正确标示了操作台生产线等的名称、编号（一边前后工序都能够一目了然）？,是否经常对操作要领单、质量标准单、技术标准单、生产指示单、注意要点等指示进行维护更新，并且做到只留下需要的部分？其标示方法是否也进行加工，使其更加醒目？,是否所有“物品”上都有明确标示（不包括在线加工产品）？,看板的样式和所记载的内容是否贴切？,部件成品资料等是否达到了先入先处的？,根据看板的撤除顺序，是否已撤除的看板所规定的生产都如期完成？在按序生产时，是否确立了顺序机制（指示看板的顺序等）？,出店制造方式出店是在加工线附近制造。按種類分别放置，明确数量。先入先出。场地大小，只放必要量。明示场地番号，与看板相应。,要点,直結方式和出店方式的不同,直結方式（以顾客方领取看板生産）,前提条件生産時間订单時間出荷便毎、何、分、売分出荷合造方。各便引取時点、最終工程在庫。出荷便単位置場（混載置場）、必要。客先便単位振量影響受。,领取看板的流动,出店方式（以备品看板生産）,品番別出店（）設一定在庫、売分造出店補充方。出店必要。、在庫。客先便単位振量、影響受。,前工程部品引取時、引取部品量見合材料同時供給方法。図、前工程（中間工程）離場所立地場合、中間工程在庫一定用手法。運搬必然的効率化。通常工程流機械加工（前工程）（後加工）焼入方式機械加工（前加工）（後加工）自工程運搬者仕事引取材料焼入前粗材搬入焼入後材料自工程運搬,吊桶方式,在进行按批生产的时候是否也设定顺序机制明确生产顺序（生产顺序板）？是否明确每批的大致生产时间？下次的时间预告？,是否有固定的规则对看板的发布方法、处置方法进行规定?该规则是否实施顺利？有没有及时修正？,是否在必要的地方都放置了看板架？,是否细心进行看板的维护，对看板的管理是否到位？,是否在喷涂热处理等持续性生产工序中引进座席指定方式？,是否根据设备的状态就可以判断出目前线上的在产产品？,是否明了生产线和设备的停止原因？（等候看板、等候生产指示、故障、次品、有计划停止、生产切换等）,下一次生产切换的预计时间和上线产品目录是否明确？,是否有明确的机制可以明确后续上线产品的部件材料等的准备时间表？,对于特急产品订单插队生产订单等，是否明确何时进行生产？,是否把握生产的进度快慢？,是否灵活运用了生产管理板？,在现场是否以有效的图表方式标示必要的生产指标（产量、生产效率、有效运转率、生产切换时间、次品数量、瞬间停顿、瞬间故障等）的推移变化？,看板店铺是否作为可视化管理的工具发挥了作用？,问题点和其对策改善状况等，是否在现场得以明确发布？,目视管理,看板运用的组织结构（例）,年内计划（含MLM）,实际执行计划（立足于顾客要求的交货期的平准化）,看板的维护,年度（上期下期）销售计划,上期（下期）,生产计划,预测,预计,月内生产计划,准确定,确定,旬内生产计划,工厂,工厂,外注部材,交货指示,看板方式,工位,工位,信息流,信息流,看板,看板方式,看板方式,：略,看板（信息传达的手段）与零件一起在生产线上移动，指示着这个零件到哪里？要运送几个？什么时间运到？等的信息。看板是为了实现生产而采用的管理工具。后道工序只是将摘掉看板的部分去前道工序领取，前道工序只是生产后道工序取走的量。而且，零件与看板总是一同移动（物料的流动与信息的流动的同期化）、看到看板的数量，就马上知道哪个工序生产停滞了？哪里产生了很多次品？看板与安灯是实行可视化管理的代表性的管理工具。（信息的流动既不能比物料的流动快，也不能慢。）,例-1,单班制,模式生产,平准化箱,(1-1-1),看板循环,中间管理板,看板回收处,领取看板,看板箱,中间看板,（发送）,丂,(1-8-4),丂,中间管理板,看板循环,（通常）,15分钟集中货品,物流,出店,出店,工位,交货处,采购,供货单位,成,形,成,品,组,装,检,查,出店,工位,仹,仹,仹,集货处,产品科,仹,例-2,1日为单位,(1-1-1),的模式生产,平准化邮箱,中间管理板,看板邮箱,中间看板,（发送）,领取看板,丂,(1-8-8),丂,以车为单位集货,看板循环,物流,工序,工序,(1-8-1),交货,交货,采购,成,形,成,品,组,装,检,查,仹,集货场,制品科,仹,仹,批量生産順序板例,89101112123456時,品番,品番,品番,品番,品名品番表示板生産順,表示板量生産所要時間見合幅。,段取替,同一品番続生産例,是否建立了在发生异常时能够迅速进行处置的完善体制？,对异常状况的处置方法是否得以确定？是否禁止操作人员根据自己任意的判断进行处置？,是否将发生的异常状况进行记录？是否确实采取对策放置同样的异常状况再次发生？,看板种类的选定是否适当？（通用看板、信号看板、座席指定看板、特殊看板等）,使用看板的工序是否全部由看板进行生产指示？（也即，在同一条生产线内，不会同时存在看板生产和指示生产）,加急生产、插队生产、临时生产（极小量订单、试制品等）生产任务下达到使用看板的工序时，是否也以看板的方式进行指示？,产品编号是否以管理编号（缩写编号或者成为背书编号）的形式进行标示？,加工组装下线等人工作业的生产线，在发生异常时是否也会停止生产？（另一个自働化）,是否安置了告知异常的“ANDON”、“呼叫灯”等？,是否明确如何定义异常状况？是否将异常定义为脱离正常和标准状态？,是否明白什么是异常状态？是否能够迅速发现异常状态？,发生异常时设备生产线是否会自动停止？（自动化）FULL-WORK，NO-WORK，AB控制。,目视管理,要点,自働化的步骤,以节拍时间制造機械的工作（自動）和人的工作（手動）分开活用自動传送,（作業改善領域）,（設備改善領域）,NOWORKFULLWORK（传送线）,在A点有工作、B点无工作时，传送线动。在A点无工作时，停。这叫“NOWORK”。在B点有工作时，停。这叫“FULLWORK”。,工作,供给,收取,传送线,速度,物品的流动,控制（持有库存的自动机械生产线）,工作,工作,工作未到达A点时，2工序没必要动。B点还留有工作时，2工序也没必要动。,A点不工作确认,B点工作确认,1工序,2工序,3工序,物品的流动,要点,安灯目的（）機械自身検知異常，通知人。品質異常不良赤色機械異常故障赤色量異常无材料、生产過多赤色（）機械自身検知必要时机（人員数），通知人。（例）切换时机黄色达到箱収容数的时机白色与人相关品質检查时机青色,线状態,工序,线停止（赤）,呼叫（黄）,要点,安灯安灯的使用方法（）安灯亮了，首先过去。（）到达呼叫地点，关掉安灯。（）按機械要求内容采取行動。“御用聞絶対。”安灯与改善（）用可以使用的安灯。（）注意安灯亮的时机。（）同样原因被呼2次是耻辱。安灯的维护,要点,安灯例（棒球的记分求）,一二三四五六七八九,PL,B,B,B,他球場経過,10,Av.294.HR15本,145km/h,EFc,要点,防差错（現在防差错已经普遍化。但，黒衣角色）对于品質不良機械設備故障発生作業失误其他不合适等等、即使我们（管理監督者）不一一检查注意、也能自然地控制発生、発生后能自然取除的未然防止的装置（差错控制）。整理：作業者差错防止组织机制。作業者差错的发现和警告组织机制。物品不合适时検知、不予加工的组织机制。,生産管理板例,生産管理板,（品名品号）（生产线号機）年月日,目的就一定时间（ex時間）的产量和予定数対比，发现問題，是作为改善的工具使用。,不合适对策改善实施表的例子,生产作业是否经常能够按照标准作业的要求进行？（禁止任意作业）,覆盖全工序、以人的活动为中心的生产操作是否制订了标准作业？（节拍时间、操作顺序、标准备件数量）,操作工人是否普遍接受了与标准作业相关的教育和训练？,操作工人无法按照标准作业要求进行操作时，是否停止生产线呼叫主管？,是否实现了生产的平准化？或者，是否为了实现平准化而持续努力？,标准作业的“不同工序能力表”、“标准作业组合票”、“标准作业票”是否齐备？,标准作业指示张贴在现场显眼的地方，朝向通道的方向？（大小为A3尺寸）,是否经常通过修正标准作业进行改善？（标准作业组合票标准作业票是否已经多次修订？）,标准作业,在重复作业时，不是每次都做的操作（比如材料更换、拔出检查、更换刃具、打包等）是否也进行标准化？,对于装置型设备的操作，是否也尽量实现重复作业？在无法做到这一点的工序，是否实行了呼出方式？（废除请示方式）,进行生产切换时是否确立了顺序河标准需要时间?,外部作业零部件供应搬运等生产线以外的作业是否也实行了标准化？,外部作业、零部件供应、搬运等是否有确定人选？是否根据需要安排专人操作？,缩短生产切换時間的方法（目的、过程周期时间短縮）切换不由作業者做，培养専門工。不做换芯、定位置的調整。使用機能好的紧缚工具。使用中间类治具。連動。並行作業。多工序时、順次切换。切换后，能使第一个就是良品。以确信切换是能缩短时间的的状态実行切换。,要点,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,针对极小量订单产品、限定产品、特定加工产品等非流动产品，是否有不同的操作方法？,生产作业过程中出现次品或者故障的时候，是否预备妥当对应方案？（呼叫、更换，操作人员重做等）,在零部件缺货的时候，是否有预先制订的对应方法（极少发生零部件缺货，发生缺货时停止生产）,发生缺人或者新工人其他工人代工的情况下，是否有预先制订的方案进行对应？（支援/受援，巡回协助员制度等的对应，少人化的对应等）,在流水线顺序作业上，是否采取相应对策，彻底防止工人的操作时间不一致的现象？（标准作业的最高标准是每个作业周期的TT时间是相同的。但是这样要求是不现实的，因此在第三层次按照经验误差基本允许在10%以内，但是在第四层次要求将会更加严格）。,由于作业延迟发生呼叫的时候，生产线责任者是否能够立刻赶到进行支援，使其恢复正常作业？,是否明确指定生产线负责人并明确其看管范围？,标准作业,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,是否有效活用了生产管理板？,是否灵活使用了节拍控制？,是否每天都以“喊号子”方式，全体员工一起开始生产作业（作业结束时是否有不留衔接的现象？）,是否遵守“指定位置停止”的原则？,有没有掩盖问题的作业？,有没有“独立小岛”式的生产作业？还是大房间化？,为了使标准作业简便易行，设备布置方面是否做得更加集约有效？,是否也给装置型设备的操作工人设定了操作顺序和标准操作时间？,当发生极其轻微的作业延迟时，前后的工人之间是否能够顺利地进行互相协作加以消除？,标准作业所规定的产量是否都能够每日切实完成？,标准作业,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,要点,步调节奏器具（）对每一个循环作业周期中作業快慢衡量的工具。手工作业作业周期时间長的情况下使用有帮助要素作業長（工具例：）亮灯通知。区间报警通知。,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,要点,“预备-咚”方式（方式）同生产线的全体作業者同時开始作業。这时候各作業者都一齐从標準作業的号开始工作。为此所有作業者都必须有材料和加工件。作業结束时全員按標準作業的最後作業项目加工完，都放在生产线上。这叫“”。这样下次作業开始时，大家又都能从標準作業的一齐开始。,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,要点,埋草作业对以標準作業纵向持有的作業者，以手头空闲为由，以正好利用等待時間闲着也是浪费为名，让其做与纵向持有完全无关的多余工作。,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,要点,孤島作业作業者被各处分开配置，不能互相帮助的状態。,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,重点,单元（饭团式）生産（需要很多在制品）作业工位互相分开每个作业者做好一定的数量的产品后，自行搬到下个工序,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,标准作业,其1,什么是标准作业标准作业，是以人的动作为中心制定的、安全高效地生产高质量产品的方法，指生产的节奏。标准作业包括三个要素：a.节拍时间，b.标准保有量，c.作业顺序。标准作业的前提必要条件：a.以人的动作为中心的反复操作；b.设备质量方面问题少，设备有效运转率波动小。,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,标准作业是生产产品和进行管理的根本。其目的是：a.通过明确制造方法，保证任何人进行生产操作都能够保证同样的质量、数量、交货期、成本和安全。如果每个人都按照各自不同的随意方式进行生产，就无法保证质量、数量和生产安全。没有标准作业，管理监督人员就无法尽责地发挥作用。标准作业是改善的工具。首先确定标准，进行实施，不断进行改订（改善）非常重要。标准是改善的原点，“无标准的地方无法进行改善。”,作業標準：为制造必要的品質、作为标准确定的作業上的最経済方便的方法（ex、QC工程表、作業標準书等）。比標準作業先行。,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,标准作业是,标准作业与作业标准的区别,为了正确执行标准作业、将作业的做法与机械操作等进行标准化得到的所有标准的总称。,作业标准中包含有什么？,作业要领书作业指导书品質检查要领书刀具切换作业要领书,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,其3,标准作业具有3种形式，以标准作业票的形式进行设定。现场的作业基本都是同样动作的重复，如下所示，无论何种作业都可以进行标准化，并制定标准作业票。,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,其4,在活用标准作业中重要的一点是，由担任工作传授和指导的班组长亲手制定标准作业指导书，对任何人都能够毫无遗漏地正确传授。进一步，在制定标准作业指导书时，班组长自身必须通过灵活运用作业分解表等工具，创造出最佳的操作方法。很多班组长将操作方法交给操作员工自己去制定，发生问题让操作员工承担责任。,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,標準作業表的制作順序分工序（生産）能力表作成生产线的設備生産能力、瓶颈工程、明了必要人工標準作業組合票作成設備工作和人的工作的高効組合、作業分配研究標準作業票作成作業順序、標準手持量、明确作业循环周期时间、現場掲示充分利用,要点,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,要点,標準作業不履行和人员受伤（）的関係標準作業不遵守，浪费过度不均発生，造成受伤。,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,行来,由標準作業重新审视作業者的一定方式,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,生产计划的制订是否实现标准化，变得简洁而合理？,进行批量生产的设备是否实现小批量化？每批的产量大小是否均衡？,以材料更换或者生产切换的效不佳为理由，批次的产量大于批次的出货量的现象是否存在？是否设法消除此种现象？,生产指示的数量和出货量是否相一致，每日平均产量是否实现平准化？,所订计划是否本着“在能够生产的时候尽量多生产”的思路，为了生产而生产？是否存在为了生产而生产的状况？,能否根据工序的执行状况和店铺的状况判断看板的个数或者生产指示数量是否合适？,1制造过剩的浪费,生产数量是否绝对没有超过生产指示数量？（在有富裕的情况下还要继续生产式绝对不可的）,看板生产过程中，没有看板时是否绝对不生产？,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,看板的目的,“看板的目的在于控制过多”,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,看板的作用和使用规则,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,看板的種類,装置看板工序准备时使用的看板。领取看板工序間领取和企业外领取时使用的看板。,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,看板的種類和使用区分,通常看板用于实现了流动生産的工序信号看板用于个生产线制造个以上的品种、因为换产改善尚不到位需要批量生产的工序臨時看板用于已经预先知道有比如休息日增加生産、大盘点、模具修理等情况时，提前逐量制造,决定于看板撤后到生产设置完成之间的时间。,因为切换能力尚低，确定每批量生产多少。,基準数,批量数,用信号看板（三角看板）进行生产设置的例,附于后数号撤掉后批量生产箱最大设置量（）,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,看板的周转张数,，为看板的周转運搬日数（日）决定于運搬量和運搬車載量。運搬回数（回）運搬間隔（回後納）决定于得到看板的量分几次搬运。,例根据部品的納入頻度（几日几次）和看板返车次回数确定几次后纳的情形。看板循环也叫納入循环。,（例）,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,设置管理板（管理者監督者必須的道具）目的：设置順序、设置量、目视快慢。（的工具）,要点,快时或慢时，怎么办是重要的。视快慢使用端数人工少人化生产线。,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,无论哪个工序，操作工人在等待状态下能否自行判断是进行下一个操作还是协助其他工人进行作业？（禁止“工人自主作业”）。,在进行作业改善的生产线，当发生等待时原则上不让工人进行其他操作，以便明确把握等待的情况，以此来推进改善。这种做法是否在实施？,有否生产不足的情况？由于担心生产不足而进行预先生产的情况是否存在？,无法按照标准作业要求推进作业，在本来应该处于等待的时间里进行下一个作业的情况是否存在？,将所需生产时间有差异的产品导入同一条生产线的情况下，为了吸收时间差异，不得不停工等待，但是是否设定等待时间的最大值？（缓冲量的设定）,部件的容量（1箱、1盒、1台、1卷为单位的容量）是否根据产品不同各自有确定的量？是否尽量设定较少的量?,为了实行小批量化，是否进行了生产切换？（是否实施单一生产切换？）,是否做到无论半成品还是成品，仅仅摆放确定的数量？,1制造过剩的浪费,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,是否彻底贯彻了次品对策，次品极其少？,后续工序发现次品后是否将信息反馈给前面的工序？,针对慢性的次品生产，是否灵活采取工序能力调查等SQC性质的技法，制定彻底的对策？,有次品产生的时候，是否以现地现物现实为原则，立即采取措施？（不是处置完乐就完事，而是通过为什么为什么策略，达到预防再次发生的目的）。,通过信息反馈或者信息前递的方式来降低次品的“机制”是否融入了工序内部？,次品的修正、重检甄别等工作，是否就在发生次品的工序进行？,2生产次品的浪费,是否对次品对策做了记录？,是否一旦产生次品，立刻停止生产线？,是否建立机制，通过防止差错的措施来控制次品的流动？,是否按照制造顺序实施在线检查（顺序检查）？,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,要点,品質不良的低減不良対策实施寻找原因反复“为什么”考虑対策并実行有效跟踪建立易于找到原因的组织机制相同条件重复作業不改变生产順序流动生産加工後马上検査生産的过程周期时间由生产的人検査考虑防错装置,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,要点,品質保証的思路,以設計改善阻止不良的组织机制自動計測组合工具（防差错）生产良品的源流管理,能在节拍时间内作業自動検査機（出、）目視确认的効率化（、表示）顺序、人数管理的表格表示,検査的不要化,検査手段的効率化,品質检查,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,要点,標準作業与品質保証的関係不良品流到後工序，能说明標準作業未履行、機械工具等有故障。,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,要点,，指综合生産保全。这里的総合，是全員使全生産系统（全生涯）全部损耗（所有的损耗）为零的综合効率化活動。（設備综合効率時間工作率性能工作率良品率）成果指標，以工作率等対象或目的进行選択。具体推进有个支柱：専門保全、自主保全、生産系统初期管理、個別改善、教育訓練、品質保全、安全衛星環境、管理間接部門活動。,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,要点,対象损耗分个、設備関係（个）：計画停止损耗、故障停止损耗、切换损耗、刃具交換损耗、准备损耗（？立上）、頻発停止损耗、不良品损耗、速度低下损耗；人的関係（个）：管理损耗、動作损耗、作業編成损耗、運搬物流损耗、測定损耗；材料等関係（个）：能源损耗、材料利用损耗、工位器具等的损耗。以上、細部項目項目的损耗指向零。,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,理論消費量的低減,原材料利用率的提高,投入単位量削減策,端材残材低減策,损失低減策,再利用策研究,一体化、单纯化,变切削部品为一体成形品,肉厚削減、減少,划线（）、放置改善板材尺寸、定尺材的活用,製品開発、用途開発再利用化,采用盘材（材）、环材（材）,消灭不良换产改善降低试行次数,材料形状研究,機構改変,工法改良,型模具治具改良,材料替代改善,差错损失防除,零部件个数削減策,端材残材活用策,材料費低減例,要点,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,保全、修缮、修理保全是指将机械设备保持在完好的状态、为此，需要慎重处理，要有使用部门充分去维护（注油、清除切削碎屑）的意识。另外，出故障的时候，仅仅取走零件，进行应急处理（不去查找真正的原因），所以很快还会出故障。这叫做修缮，而不是修理。修理是探究真正的原因，杜绝相同的故障再次发生（即：排除不正常，恢复合理的运转）。这种修理累计起来，就实现了现场的良性保全。【大野語録】丰田生产方式的真髓,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,是否形成一个体制来制定次品对策？,外包厂商、采购供应商方面的次品对策是否完备？是否基本没有材料的残次现象？零部件的残次现象是否也基本没有？,是否针对操作工人进行内容充实的质量教育，并切实检查工人是否遵守操作标准？,生产计划是否预测了次聘书量？,是否采取了较为灵活的手段方法提高操作工人的质量意识？,是否摆放了涂成红色的次品箱？,除特定场所以外，是否在工序之外设定检查场地，按照批次进行检查？（所谓特定，指用户要求另行检查的安全部件）,在标准作业中，是否加入了检查要点和检查顺序？,是否适当统计了次品的数据？在灵活运用对策的同时，是否在现场加以公示以提高工人的质量意识？,在标准作业中是否包含和质量相关的要点？,2生产次品的浪费,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,重复的生产作业，其标准作业是否尽可能减少了等待时间？无论哪一道工序都看不到等待的情况么？,产生操作闲置时间时，是否让工人等待？（不可让工人做其他工作，一面掩盖处于等待这个问题）,通过改善标准作业生产线所需的总时间得以缩短的情况下，各操作工人的所用时间都能够比节拍时间短，从而使生产线保持平衡吗?（操作人员中如果有人把节拍时间完全占用，最后工序的工人出现空闲则让他等待）,标准作业中机械进行加工时，是否发现工人在旁边站立、观看、等待？,装置型工序上是否有工人看管？,是否努力将所有的浪费都置换为等候的浪费，以此让浪费外在化？（工序无法继续生产的时候，是否有工人进行等待的现象？）,上一道工序过来的工作或者部件中断，此时操作工人是否有等待现象？,3等待的浪费,后续工序发生问题无法继续的时候，操作工人是否有等待现象？,装置型工序上，操作工人在规定作业之外的时间，是否处于待命状态？,装置型工序的工人或者巡回的工人是否询问做什么？（不要让工人无原则地来回走动）,发生操作工人等待的情况下，班组长或者主管是否李可进行处置以防此类事情再次发生？。,等待状态的发生和进行改善是否都有简单记录？此类事例是否丰富？,标准作业产生轻微延迟时，工人之间是否进行相互合作防止等待的发生？,是否存在独立小岛或者定员式工序？,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,生产线平衡改善（工序编成）,作業時間,作業時間,（）,（）,（作業者）,（作業者）,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,是否遵守“物”与看板一起变动这个原则进行搬运？,是否制订了搬运的方法和规定？（路线、时间、内容、数量、场地、方法、人员等）,搬运是否由专人进行？,生产线操作人员是否有离开生产线自行取东西的现象？,仅仅需要部件材料的时候，是否采取由生产线工人发出信号，主管人员呼叫搬运人员的方法？（呼叫按钮、呼叫灯）,是否灵活运用独自的“搬运方式”？（控水方式、出租车方式、雇用方式、转运方式、混装方式等）,搬运的原则是否拉动式搬运？（需要的工序自行去取）,对于搬运是否原则上采取看板管理？没有看板的情况下，是否按照搬运指示进行？,没有使用看板的工序，是否制订了搬运方法（时间和数量）？,是否防止一次搬运过多的量？（小批量、多次搬运）,4搬运的浪费,工厂内部的搬运，原则上是否采取不定时定量的搬运方法？,工厂和工厂之间的搬运和外包产品的进货，原则上是采取定时不定量的方法么？,按照顺序向生产线供应零部件时，大型部件或者特殊部件是否根据事先确立的顺序，设法进行准备、搬运和供应？,部件材料等由生产线方供应是否成为材料供应的原则？（要求供应保证需要使用的地方立刻就能拿得到用得上）,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,要点,搬運方式水鼓虫搬运（水運搬），（成套搬运为理想）少量、混載，从早到晩，往复厂内，及时取件，供給材料。出租车方式（方式），運搬車边寻找需要边搬运的方法。包租车方式（方式），应生产线上的呼叫搬运的方法。换乘车方式（乗継方式），使用台卡车或運搬車，拉货至地点后将车放置，换乘那里的空车驶回的方法。混载方式（混載方式），不是台車1次拉很多同样的物品，是按现在需要的最小量，混载很多种类物品的方法。,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,搬運時間移動時間手处理時間（搬入搬出）移動時間，是说在運搬区域内单纯移动的个循环的時間。（相当于搬运的浪费）。一般移動時間是搬运時間成（経験论）。搬運，不管是工厂间工厂内，没有是最好的，但因为布局等关系很多时候不得不搬运，小批量勤搬运是原則。（小批量和労働效率并行考虑，多回多種混載搬運最好。）,要点,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,地点编号、货架号码等的编制是否简明易懂？无论何人都能够非常容易地找到指定地点么？,产品零部件等的容器，有特殊要求的除外，是否统一了规格，无论哪个箱子都可以按照同样的方式堆放，而且易于搬运？,容器箱每箱的“可容个数”是否尽量减少？（小容量化）,搬运工具、搬运车的选定是否合适？（样式、大小、易用、易于维护等）,是否进行了搬运工具自动化的研究和改善？是否根据需要实现了机器人化？,是否研究过工序之间搬运的自动化？,店铺的位置、大小、高度、样式等是否合适？,是否通过不断调整来减少不必要的搬运距离？,是否存在临时放置或者重复堆放的现象？,部件材料的放置场地、放置方法、放置数量、向生产线供应的方法、容器等方面的对策，是否不断进行改进？,4搬运的浪费,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,要点,物流水平評価,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,搬运体制例,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,是否存在由于没有选择适当的操作台、夹具、工具、刃具等，造成生产操作花费过多时间的现象？,是否设法缩小或者废除习惯性进行的预备加工、临时加工、粗加工、前处理加工、下线加工、打磨加工、切削加工、喷涂加工、修正加工等？,夹具是否始终处于万无一失的状态？（是否发现由于夹具故障造成操作困难的状况？）,在手工操作加工的方面，是否研究发明独自的专用夹具并加以使用？,是否有效进行人工作业的机器人化、自动化、机械化？,习惯性进行的检查、记账等操作是否进行了修正？,进行产品检查和包装的位置是否远离加工工序？（在工序内或者工序的最后进行）,有否过多的检查，记账，包装等？,是否采用了有利于工人（健康）的自动化？,5加工本身的浪费,在测定、记录、记账等方面的操作上，是否积极推进电算化？,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,要点,順次検査順次検査的原则是全数検査。在切削加工等生产线，加工后的件按加工順序自動排列，在定量排列的时候和最後的时候检查，根据情况有时检查先頭、中間、最後。没问题的话全数送向下道工序。这样，検査工数飛躍似地减少。这种做法与抽查根本不同。因为是個流所以才能做到。,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,是否彻底贯彻机械故障、短暂停顿的对策？,零星事故的对策是否也万无一失？（是否看不到机械生产线的“看守人”）,PM、保全、生产技术是否处于完备状态？,是否根据本公司生产的实际需要改造机械设备，并熟练使用？,设备保全的数据和信息是否保留完整？,是否在推进工序的简单化？是否设置U字型生产线？,在设备设计、工序设计的阶段考是否考虑到根据流程的特点进行设备和工序的设计和配置？,有否可以进行大批量生产的大型设备（坚船利炮式设备）？是否设法利用这些设备进行小批量生产？,在进行设备规划时，是否试图让设备性能超过生产实际需要？,为了提高设备运转率，是否在让设备任意运转？（不需要的时候就要让设备停下来，提高有效运转率）,设备是否始终在正常状态下进行运转（生产）？（比如，不使用运转速度慢的老化设备，不安置多余的人）,是否基本不存在由于故障或者事故造成设备停止的现象？,5加工本身的浪费,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,要点,大艦巨砲整体大，1次能大量（大批量）生产。,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,无法判断或者发生异常时，操作工人之间是否进行情况交流？,是否存在操作工人看管机械设备进行加工的现象？（人与机器的工作是否区分开来?）,生产线作业方面，是否有频繁取放物品的动作（物品取放的浪费）？,要求生产线操作工人补充部件材料时，是否也有严格的操作要求？,操作工人是否得来来回回走动不停？（不让工人做标准作业之外的动作）,操作工人的走动距离是否超过操作的必要距离？,是否存在工人按照标准作业的顺序必须来回交叉走动的现象？,在重复作业方面，操作工人是否每次都要用手把持（或者固定）生产部件进行加工？,6动作的浪费,在手工作业方面，通过夹具固定部件或者使用工具进行加工时，是否每一个加工工程都要取放一次？,是否存在由于部件的摆放方法和摆放位置不对造成操作不便或这操作时间不统一的现象？,夹具测定工具是否实现专用化？,在工人操作机械进行加工的工序，是否实现“逐个完结方式”（着方式）？（操作工人的工作仅是将部件安装在设备上么？）,是否所有工序都采用了“同时进行方式”进行生产？（同时开关、同时加工、同时检查）,生产作业的地面是否整洁有序，便于走动？,机械设备在加工动作完成后是否会自动停止自动复位？,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,着方式操作自動化。出自動化、品物外作業、人仕事、着着進作業。,要点,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,同时作业方式（方式）结合主体作業的具体时机，同时进行附带作业。,要点,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,发现動作的浪费有无手的等待。手的動作有无过大、过小。手的動作结束瞬间的时机是怎样的。以以上点基本上能发现動作的浪费。,要点,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,要点,活动和劳动的区别,浪费作業工作,工作，增加付加価値浪费，不增加付加価値,（活动）,（劳动）,排斥浪费与労働強化,排除浪费把排除掉浪费部分安排做别的工作労働強化在未从現状作業省掉浪费的情况下增加安排工作,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,要点,真实效率和表面效率,真实效率效率提高带来成本降低。表面效率計算上的效率，反而增加成本。,（例）可销售数個日不変的情况下,表面效率提高,真实效率提高,注在可销售数不变或减少的时候增加生产量的效率提高叫表面效率提高。,人個日,人個日,人個日,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,外购部件方面，是否也在极力减少减少库存量？,生产计划是否仅仅生产必要产品（可售产品）的计划？,根据顾客要求而暂停交货或者代为保存的产品，是否从店铺和放置场地暂时撤出，与通常库存区别开来另行保管？,预测出货量可能超过平时的情况下，将超出部分从店铺和放置场地进行平准化，暂时撤出，并与通常库存其别开来进行保管。这种做法是否实行？,在进行量产产品的预测生产时，是否试图进行出货的平准化？,订单产品是否存在库存？即使有也仅仅是极少量么？（是否按照订单或者出货顺序的原则进行生产？）,在看板生产的情况下，是否将看板的数量控制在最小必要量，以控制库存？,产品是否有库存？或者即使有也极其少？库存长期积压的情况是否完全没有？,7库存的浪费,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,外包管理、供货方管理等是否没有问题？（外包产品、采购品在适当的时候按照需要量进货，到货期和质量是否没有问题？）,是否实现了相当程度的小批量生产和生产切换的短缩化？（单一化）,生产的周期时间是否极其短？,交货延误的投诉、交货期不佳（为了避免投诉而频繁调整交货器的对应措施）等情况是否存在？,交货期和库存方面的管理简单明了，让人一目了然。,7库存的浪费,部件是否由生产线方面提供？材料仓库、部件仓库、资材仓库等是否全部取消了？,部件等采购品方面，是否仅仅根据需要量来进货？（根据看板或者预定方管理系统进货）,在相互之间距离较远的工序之间，实施拉动式生产进行先后衔接。其间的在线加工品数量是否就是看板设定的数量？,不得不进行按指示生产的生产线上，为了避免出现加工无法完成而中间停顿的现象，指示数量的确定是否适当？,库存的浪费,制造过剩的浪费排除交货时间的短縮工序内的库存削减,改善活動,各工程,物流,次品、手动修改的浪费,各工序创造出品质,动作的浪费,在各作业过程中排除,以标准作业制造改善活動各工序,加工的浪费,ReasonableCost高生产性排除浪费,成本的管理,评价,反馈到各工序、相关部门,高性能设备投入,设备投資,生产技术,TPS（高效生产方式）的特征及框架（降低成本活动的组织体系）,搬运的浪费,从后工序领取方式的实践使生産工序流程化搬运次数距离的削减,改善活動,各工序,物流,由各工序控制以标准作业制造,由物流控制,遵守指示牌的生产指示,物流设备各工程,改善活動,生産的小批量化,没有过多,遵循指示板的引取,由各工序控制由物流控制,以标准作业制造,FUL