焦点课题开展思路与方法.ppt

如何系统的开展课题改善-焦点课题篇管理培训课程,讲解人：所属单位：精益推进办,内容,第一部分：什么是课题第二部分：课题开展步骤第三部分：课题推进如何管理第四部分：案例分享,第一部分：什么是课题,1.何谓“问题”,问题就是现状与目标之间的差距,问题的表现：异常、故障不合格、报废浪费、勉强、不均工厂8大浪费流程失控,追求自己的标准以上,在自己的标准以下,追求行业标准以上,领先行业标准,创造,问题的不同层次,暴露出来的问题,不同问题的解决方法,直观的现场问题,潜在的现场问题,系统的管理问题,意识+行动,意识+智慧+行动,意识+智慧+团队+行动,通过课题改善来解决！,二、如何有效推进改善课题,课题推进步骤,课题改善周期：46个月,1、选定改善课题2、制定推进计划3、现状问题调查4、分析问题5、设定目标6、改进措施制定7、效果验证8、水平展开9、总结发布,1、选定改善课题,1.1、定义“好课题”,如：降低A产品外观不良率；降低A产品外观不良率的研究（“的研究”写不写，都是好课题！）,一个好的“课题”包含以下三要素=管理意志限定范围表述问题的指标,定义课题时，最容易犯的两个错误。1）指定改善方法：如“导入ERP减少零部件库存”2）改善范围太大：提高制造部生产效率,通过客观事实或数据：分子分母定义清楚选定课题的意义和目的选定该课题的必要性和可能性客观事实包括：公司发展战略，经营目标部门年度管理指标和目标,1.2如何定义改善对象,正确定义问题，是课题改善成功的起点,部门质量指标,一次交验合格率93%,本部门问题点,由（上图）的数据选定改善课题：提高14#一次交验合格率,如何选定改善课题,参考案例,在选定改善课题方向后，首先要进行大的数据调查，确定瓶颈后，再定义具体的课题对象,公司方针*各项预算减少15%*,部门方针*办公费用减少15%*,本部门问题点：上年度办公费用支出情况,降低复印纸消耗费用15%,评价,选课题:,选题例-2,2、制定推进计划,改善团队：成立跨部门团队解决问题（团队照片）推进组织：采用组织图形式本次课题由各车间主任和工程师全权负责，由部门经理负责监督实施，工作流程的相关部门人员参加职责分工详细描述各成员在课题推进中的职责和分工明确该成员负责PDCA过程的哪项具体工作总体推进计划采用甘特图形式管理课题的总体计划细化和明确每个项目的开始与完成时间明确每项工作的负责人和跟踪人课题组长定期召开小组活动，评价工作完成进度，并且做好会议记录，明确具体事项的完成时间及责任人,如何成立改善团队,提升P80主板良率改善小组结构图,组长：陶梅芳副组长：贾丽丽,SM-B班长谢美玲,CH线班长许玲波,AOI班长李四芳,成品部班长曾国梦,数据分析负责人：贾丽丽,技术支持负责人：黄劲,项目资料整理陈金金,设备支持负责人李小刚/卢流辉,品检课班长马秀凤,治具制作:罗瑾瑜,参考案例,职责分工表,参考案例,xxxxx有限公司,课题名称:缩短某产品热处理周期,所属单位:111车间,课题性质:交期改善,推行时间:2016年05月2016年12月,目标承诺:热处理周期30%,小组成员:李VV姜VV吴VV刘VV霍VV王VV王VV李VV李VV,2016年度改善课题任命书,参考案例,课题推进计划表,参考案例,提问,什么是问题？分哪几种？,课题推进步骤有哪些？,3、现状问题调查（课题改善重点）,现状调查：改善思路的源泉,数据调查,开展思路：通过数据调查找出影响课题的问题类型占比，通过“二八原则”聚集出，后续调查与改善的方向。,注意事项：收集数据要求三现主义、真实客观。,作业流程调查,开展思路：1.通过对数据调查出的占比大的类型，罗列出当前操作流程，调查出影响课题的关键环节。,注意事项：要尽量真实细致的调查出当前的操作流程,现状问题调查,现场调查的要点,开展思路：1.核实调查梳理已经有的改善方向的问题点是否描述客观真实；2.针对流程调查出的关键节点进行现场调查识别问题点。,注意事项：1.现场调查，不仅仅是找出产品不良现象，也不仅仅是找到4M条件的不符合点，而是要特定出问题的发生过程和环节，只有这样的现场调查，才能支撑有效的原因分析及制定对策。2.描述问题的客观事实，谁？在哪里？做什么？发生了什么？3.调查问题发生的原因，而非现象，记录具体的问题而非种类，同类问题多次发生要多次记录，完全相同的问题多次发生则用次数来表示。,现场调查，有无章法可循？,洁净室管理原则,设备系统分析规则,污染、异物,设备故障,4、原因分析,开展思路：以小组活动的形式对问题点调查出的问题清单进行根因分析，然后再进行要因判定。,注意事项：1.一定要对每条问题点进行逐一分析后，相同的原因才能合并2.一定要小组成员一起头脑风暴进行分析3.全部原因分析完后要小组开会进行要因判定。,原因分析有哪些方法？目的是什么？,开展方法：问题点根因分析：鱼骨图（对每条问题进行4M分析后，将相同原因进行合并，最后形成鱼骨图）、分析树（5W分析）、展开分析（刨根问底法）。,分析方法说明2,夹层一次合格率问题点的展开分析,参考案例,物流作业效率低下,人员,设备,环境,管理,方法,PIF,员工能力不足,员工教育不足,教育时间不足,教材陈旧,STAFFIE改善能力不足,STAFFIE知识不足,教育不足,组长能力不足,教育不足,PIF设计不合理,部品付出方式不合理,共通品中的非重点部品全部以60台/LOT付出,临仓保管部品,SCREWLOT化付出,空箱回收方法不合理,荷姿变换方法不合理,不统一,全部用叉车装卸,电动平台数量少,部品在临仓保管，运搬距离远,空箱在临仓前通道保管,L/K配布过多,各工程原单位设置不合理,煤气叉车不足,各工程重复作业,未纳入到科重点目标,未作为各管理人员业绩评价目标,教材陈旧,备注：用红圈标记的为重点要因。,仕分场按供应商别摆放，小物部品寻找时间长,工场栋外保管的空箱，部品运搬到工场栋使用油压车运搬,通道窄且数量少，移动部品时间长,参考案例,示例1,原因分析-要因确定,5、设定目标,含义：,结果目标：通过现状调查与原因分析后，客观的确定实际我们可以下降的目标值。过程目标：过程目标是为了保障结果目标有效达成，将结果目标分解落地，细化。,目标设定分类：,目标设定：过程目标设定、结果目标设定。,系统化设定改善目标,参考案例,6、改善措施制定,注意事项,1.将小组成员开会一起制定改善措施2.并将改善措施计划按时间节点、责任人、检查人分配到小组各成员。3.组长每周开小组会议跟进进度，并处理异常。,开展思路：,针对一条条原因分析小组成员制定改善措施,拟定改善实施计划,改善着眼点：规范计划和物流配送方式，保证准时到料,改善着眼点：减少零件在工序间的停滞时间,7、效果验证,注意事项,1.验证结果目标时：当结果未达到目标时，要查找什么原因导致未达成，如果因为改善措施制定不当造成结果未达成（重新检讨措施重新实施）改善措施都实施而且未出现重复发生问题，但还未达成目标时（要对新产生的问题进行调查分析制定改善措施并实施）验证时一定要有课题完成后2-3个月的稳定数据。2.验证过程目标：很多人疏忽了对培训结果的验证，导致只是培训未真正掌握，以致于达不到最初效果。,开展思路：,1.验证结果目标（坚持PDCA循环的思路）2.验证过程目标（坚持PDCA循环的思路）,在2012年56月份，月平均生产周期为14.255小时，达成目标值。,效果验证与评价(主),改善前,改善期,改善后,8、水平展开,注意事项,1.水平展开计划一定要本课题成员主导完成2.水平展开计划要列出部门重点工作，要有完成节点、检查人3.原课题组长要担当进度追踪与思路辅导的角色,开展思路：,1.列出同本课题同类的问题清单2.提供给上级领导制定水平展开计划,水平展开计划,9、总结发布,注意事项,1.整理PPT时，要按课题开展步骤进行整理2.可适当删减部分内容，只要能客观阐述观点与事实即可3.尽量用数据加图片形式进行描述,开展思路：,1.将开展焦点课题的过程用PPT形式展示2.并在部门内或公司级发布会上发布,遵循工业化PDCA思维，推进课题改善,启动课题,D,6.确定对策及实施,7.分析对策效果,P(计划)D(实施)C(检查)A(标准化),第三部分：大课题推进管理,大课题管理方法,课题选定公司指定、自主选定计划阶段占课题活动时间的50%，重点放在现状调查及原因分析计划诊断由推进办组织，公司领导和相关人员参加组成计划评审小组（一般在确定改善目标后）课题进度管理部门根据本部门业务特性和重点问题选定第一轮改善课题，上报推进办，记录到下页表格内进行管理；每个部门建立一个大课题推进资料文件夹，将推进过程的各项资料进行分类管理，便于查询和确认。大课题管理部门：精益生产推进办,提问,现状调查分哪几个步骤？,分析原因有几种方法？,课题改善成功的关键,部门领导的高度重视和带头实践具有充分暴露问题的开放心态和勇气。遵从“现场、现实、现物”的观念，彻底调查问题，查找原因，进行改善，不要期望坐在电脑面前完成所谓计划书的编制，就解决问题。如果课题扎实推进，完整记录和保存各步骤的资料，计划书的编制水到