2006年人力资源管理与组织行为学

坚持到底就是胜利！中国人民大学2006年人力资源管理考研试题人力资源管理部分一、名词解释（每题3分，共15分）1、平衡记分卡（BSC）2、素质或能力3、纯基薪计划4、岗位5、评价中心二、简答题（每题8分，共24分）1、绩效管理的操作流程2、人力资源战略管理者的角色3、工作分析的几个主要步骤三、论述题（三题任选两题）（每题12分，共24分）1、基于能力人力资源管理体系特点2、绩效管理效果评估的原则与方法3、总体薪酬体系的构成与设计要点四、开放题（18分）从中石油吉林石化的松花江污染事件上，试分析企业家的道德责任与人力资源管理体系间的联系组织行为学部分一、名词解释（每题4分，共20分）1、自我实现预言2、组织沟通3、印象管理4、群体思维5、领导二、简答题（每题6分，共18分）1、简述组织层面的变革阻力主要有哪些2、举例说明社会促进效应3、什么是行为塑造？行为塑造是道德的吗？三、论述题（第1题必须作答，第二、三题任选一题）1、从激励理论的角度上分析技能工资方案的有效性（15分）2、运用组织文化理论，阐述你对建设有中国特色的组织文化的看法（16分）3、试分析社会学习理论中榜样的作用。它在组织管理中有什么作用（16分）参考答案:人力资源管理部分一、名词解释（每题3分，共15分）1、平衡记分卡（BSC）答：平衡记分卡是在西方许多学者以及实务界兴起对平衡财务和非财务指标的综合绩效考核方法的研究的背景下，由卡普兰和诺顿共同开发的一种绩效考核方法。它最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的战略轻变为具体的目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合。具体阐述如下：（1）平衡记分卡的基本原理该方法从四个角度关注企业绩效： 顾客角度顾客如何看我们？平衡记分卡给出了两个层次的绩效考核指标，一是企业在客户服务方面期望达到绩效而必须完成的各项目标，主要包括市场份额、客户保自率、客户获得率、客户满意等；二是针对第一层次各项目标进行逐层细分，选定具体的考核指标，形成具体的考核量表。 内部流程角度我们必须擅长什么？平衡记分卡从满足投资者和客户需要的角度出发，从价值链上针对内部的业务流程进行分析，提出四种绩效属性，质量导向的考核，基于时间的考核，柔性导向的考核和成本指标考核。 学习与发展角度我们怎样满足企业的所有者？平衡记分卡将财务目标作为所有目标考核的焦点上述四个角度在逻辑上是紧密相连的，在财务方面，为了获得较高的投资回报率，我们必须得到较高的客户满意，为了得到较高的客户满意度，在客户方面，我们要努力做到提高准时 率，即在内部流程方面实现敏捷生产，而实现敏捷生产，在学习和成长方面，我们要不断提升员工技能。（2）平衡记分卡在中国企业的应用。中国企业引入平衡记分卡大概是从1996年开始的，一般要经过以下四个程序： 说明远景。它有助于经理们就组织的使命和战略达成共识。 沟通。它使各级经理能在组织中就战略要求上下沟通，并把它与各部门及个人的目标联系起来。 业务规划。这个阶段是对业务与财务计划的整合。企业管理层将战略性目标分解成平衡记分卡的各项指标，用以决定资源分配并设定优先顺序，并确认各项战略方案的里程碑。这样，企业的各个部门就能协调一致地行动，以实现长期的战略方向及内容。 在应用的过程中，应注意以下几个问题： 切勿照抄照搬其他企业的模式和经验，要结合企业实际进行。 提高企业信息管理的质量。 目光应该长远，平衡记分卡大概要两年以上才能发挥作用，不能心急。 平衡记分卡的执行要与奖励利度结合。平衡记分卡的应用是一项非常慎重的工作，目前在中国企业中，应用的 成功的并不多，应该先在一些管理信息系统比较完善的企业试行，然后再慢慢推广，循序渐近，稳打稳扎。（论述题基本原理和思路正确即可，不要死扣字眼，灵活应对）2、素质或能力人力资源管理概论P2073、纯基薪计划薪酬管理原理P2234、岗位岗位也叫职位，职位的定义见人力资源管理概论P1075、评价中心人力资源管理概论P289二、简答题（每题8分，共24分）1、绩效管理的操作流程答：绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。它包括以下环节：绩效计划它是绩效管理过程的起点。在这个阶段，经理人员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权力大小和决策权限等。它强调管理者和员工的共同参与。绩效实施利定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。它强调持续的绩效沟通。绩效考核绩效考核是指考评之体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效反馈与面谈主管人员需要与员工进行一次甚至多次面对的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面并且 ，员工也可以提出自己在完成 绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。绩效改进绩效改进是这样一个过程：首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保能有效实施。绩效导入绩效导入就是根据绩效考核结果分析来对员工进行量身定制培训。影响绩效管理实施的因素有：观念的问题目前，在我国的企业中，管理的观念还比较落后，现有的管理基础无法支撑绩效管理顺利实施，而且往往管理层对绩效管理重要性的认识还停留在比较肤浅的水平上。视绩效管理为多作的负担。人力资源经理的尴尬地位在许多企业，人力资源管理依旧停留在人事管理的层面，人力资源管理的权限和积极性都受到了诸多限制，这也使得他们的威信不足，说服力不够，在推行绩效管理时遇到了很大的障碍。人力资源经理的内功修炼不够在许多人力资源经理的头脑中，仍然把绩效管理理解为绩效考核，注重实务性的东西，这种务实和急功近利使得人力资源经理不能练好内功，不能做出优秀的绩效管理体系和实施方案，不能有效说服管理者。 高层领导支持乏力在绩效管理的实践过程中，许多企业的高层领导所能给予的支持大多停留在做指示的层面。各级管理者对绩效管理有抵触情绪要引导考核双方认识到，首先，实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效、它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工，其次，绩效管理是表面上关注绩效低下问题，却旨在成功与进步；最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后“火灾”的惨重代价，而声称没有时间有管理者目前或 正忙于“扑救大火”。2、人力资源战略管理者的角色答：人力资源管理者的角色包括：战略伙伴。企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案。专家（顾问）。运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询。员工服务者。与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持。变革推动看。参与变革与创新，组织变革过程中的人力资源管理实践。业务伙伴，为公司的业务运转提供人力资源及流程改善等支持，解决业务运转中与人有关的问题，从而推动业务发展。知识管理者。战略性HR管理向上走，就是知识管理，如何对知识进行储存，轻化和创新，是未来HR管理的一个重要课题。3、工作分析的几个主要步骤 工作分析活动开展前的决策。具体包括：建立工作分析小组、选择被分析的工作、确定信息收集的方法及类别、选择信息来源。确定工作分析的调查问卷和问题。与工作者进行面谈。分析信息并编写工作说明书。工作说明书的反馈。进行工作评价。对工作分析的成果进行反馈。三、论述题（三题任选两题）（每题12分，共24分）1、基于能力人力资源管理体系特点答：基于能力的人力资源管理是相对于过去人力资源管理是以职位为基础而提出的，应强调认能力体系为基础来开展人力资源管理活动。其特点如下：关注人、尊重人，承认人的价值。这是基于能力的人力资源管理的哲学基础。关注人主要是关注的需求，尊重人主要是尊重人的尊严，人格，个性，承认人的价值主要是承认人的价值创造。研究视野更加广阔。首先，它从战略的高度思考整个人力资源管理，强调人力资源管理对战略的支撑，同时也强调人力资源管理帮助企业获取核心竞争力。第二，它从治理结构的角度思考人力资源管理，着力于解决货币资本与人力资本的矛盾。最后，基于能力的人力资源管理还关注非HP部门管理者的人力资源管理能力。用责任关系代替权力关系。从权力利益为中心到责任能力为核心的轻变是它的最大特征之一，强调HR部门的服务职能。素质模型。它通过建员工素质模型，提高员工适岗率，实现人与岗位的动态匹配。职业通道，它通过建立多种职业通道，打破“宫本位”，“学历本位”“职称本位”，强化职工能力建设。2、绩效管理效果评估的原则与方法此答案由于争议较多，暂时不给出。3、总体薪酬体系的构成与设计要点答：总体薪酬是指把劳动者从企业获得的所有形式的报酬都归到“总收入”的范畴中来予以关注。这包括货币薪酬和非货币薪酬。这种收入概念模糊化的做法不仅有利于全面掌握员工的真正收入情况，而且也有利于对企业人员成本的控制。我认为总体薪酬体系的设计要注意以下几个要点：跟企业战略挂钩。薪酬体系设计如果不和战略挂钩，设计的再好也没有价值，因为所有的人力资源管理实践最终目的就是要支持企业战略的实现。货币薪酬的设计。它包括基本工资、奖金、福利三个部分。非货币薪酬的设计。非货币薪酬是指公司以实物形式支付给员工的报酬形式，大多数表现为员工福利和额外薪酬。四、开放题（18分）从中石油吉林石化的松花江污染事件上，试分析企业家的道德责任与人力资源管理体系间的联系答：该题属于开放型题，只要言之有理就会有分。在此我认为要从以下几点去把握：阐述人力资源管理体系。这个可以参看人力资源管理概论P7686把企业家的道德责任和绩效考核挂钩。把企业家的道德责任和薪酬挂钩。组织行为学部分一、名词解释（每题4分，共20分）1、自我实现预言组织行为学P1452、组织沟通组织沟通是企业最为常见的管理行为，管理与被管理者之间有效沟通是任何管理艺术的精髓。它主要关注正式沟通、小道消息以及组织中通过电脑辅助机制进行的沟通。3、印象管理组织行为学P4174、群体思维组织行为学P2645、领导组织行为学P343二、简答题（每题6分，共18分）1、简述组织层面的变革阻力主要有哪些组织行为学P6142、举例说明社会促进效应组织行为学P2613、什么是行为塑造？行为塑造是道德的吗？答：行为塑造的概念见组织行为学P51；我认为行为塑造不能简单用道德不道德来衡量，对于组织来说有两个核心命题始终贯穿于其成长和发展过程中，一个是保证组织运行的效率和效益，一个是帮助员工茁壮的成长。只要行为塑造达到了上述两个目的就可以说是道德的。三、论述题（第1题必须作答，第二、三题任选一题）1、从激励理论的角度上分析技能工资方案的有效性（15分）组织行为学P2212、运用组织文化理论，阐述你对建设有中国特色的组织文化的看法（16分）答：组织文化的理论包括组织文化的定义、功能、创建以及维系，可以参考组织行为学P570。至于对建设有中国特色的组织文化的看法大家可以各抒己见，没有标准答案，只要言之有理老师都会给分。3、试分析社会学习理论中榜样的作用。它在组织管理中有什么