世界各大名企管理绝活

一、 世界各大名企管理绝活麦当劳：把所有经理的椅子靠背锯掉肯德基：用“特别顾客”监督分店美国汽车公司：总裁桌上的不同颜色公文夹比奇公司：“劳动生产率会议”韩国精密机械株式会社：“一日厂长制”通用公司：“全员决策”管理制度麦当劳：把所有经理的椅子靠背锯掉麦当劳快餐店创始人雷克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家明白了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。肯德基：用“特别顾客”监督分店美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢？一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“特殊顾客”来无影去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。美国汽车公司：总裁桌上的不同颜色公文夹美国汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是必须他签名的文件。比奇公司：“劳动生产率会议”为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国比奇飞机公司从20世纪80年代中期以来建立了“劳动生产率会议”制度。公司从9000名职工中选出300名作为出席“劳动生产率会议”的代表。当某一职工想提一项合理化建议时，他就可以去找任何一名代表，并与该代表共同填写建议表。当这个提议交到“劳动生产率会议”后，由领班、一名会议代表和一名劳动生产率会议的干部组成的小组负责对这项建议进行评价。如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并切实可行，则提建议者可得到一笔初审合格奖金。接着由“劳动生产率会议”对上述建议进行复审，复审通过后，即按该建议产生效果大小给提议职工颁发奖金。这项制度给公司带来了巨大效益。韩国精密机械株式会社：“一日厂长制”韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时纠正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，工厂的向心力增强，工厂管理成效显著，开展的第一年就节约生产成本300多万美元。法国斯太利公司：工人“自我管理”该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以15人一组分成16小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训，召集讨论会和作生产记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行“自我管理”后生产力激增，成本低于其它工厂。通用公司：“全员决策”管理制度美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克威尔士接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中的官僚主义，减少了繁锁程序。二、世界名企的营销管理高招可口可乐公司：“可口可乐99.1%是水、碳酸和糖浆，如若不进行广告宣传，谁去喝它呢？”休勒特椗煽斯:巧借“东风”微软公司: “先教电脑，再卖电脑”通用汽车公司：开设“虚拟商店”可口可乐公司 伍德拉夫有句名言：“可口可乐99.1%是水、碳酸和糖浆，如若不进行广告宣传，谁去喝它呢？”这位可口可乐公司的前任老板颇为直率。1886年可口可乐公司的营业额仅有50美元，广告费就花了46美元；1901年其营业额为12万美元，广告费花了10万美元；如今的广告费每年平均6亿美元以上。我们细算广告费占营业额的比例：1886年为92%，1901年为83%。可能正是这个惊人之举使99.1%都是水、碳酸和糖浆的饮料，卖了个世界第一名。此举印证了一句名言：“如果企业不善于做广告，无异于在黑暗中向心爱的姑娘打飞眼。”休勒特：从不首先研究开发什么新产品，而是巧借“东风”等别的公司开发的新产品露面后，立即派出精兵强将，深入到用户那里去调查取证，虚心向用户探询新产品的优缺点以及合理化建议，迅速开发出完全符合顾客要求的“新产品”。由于他们借鉴其它公司优点，研制开发适销对路的产品，因此其产品深受消费者喜爱。这种专门“补人之短”的营销策略，应该对我们的企业有所启迪。微软公司 “先教电脑，再卖电脑”是该公司最典型的营销策略。公司投资两亿美元，成立了盖茨图书馆基金会，名义上无偿为世界上一些低收入的地区图书馆配备最先进的电脑、捐赠软件，让公众接受电脑知识培训，实际上是深谋远虑，对本公司的产品起到了极大的普及和宣传作用。通用汽车公司 在电脑上开设主页，在主页的“虚拟商店”中陈列其商品。顾客可以通过网络进入其“虚拟商店”选购商品，下订单及支付货款等均可在网上完成。公司接到订单后可以送货上门，而且可以让顾客自己选择或设计需要的车型，自己选择车身、发动机、轮胎、颜色及车内的结构。客户通过网络可以看到自己选择的部件所组装出来的汽车的样子，并可继续更换零部件，直到满意为止。网络营销方式在现代市场条件下运用的越来越普遍，可促进企业快速了解市场动向和顾客需求，节省了不少中间环节，降低了销售成本。三、世界各大名企的用人高招/modules/newbb/viewtopic.php?viewmode=thread&topic_id=16132&forum=23&post_id=39553英特尔：多元化用人摩托罗拉：尊重每一个人花旗：提供平等机会IBM：弹性工作微软用人高招：低薪高股网罗人才英特尔：多元化用人这是建立在对员工的尊重与信任基础上的。英特尔是一家高度全球化的公司，雇用来自不同国家的员工，因而英特尔内部会有相应的培训课程来教员工如何与不同国家、文化背景的同事沟通。比如英特尔中国的员工要学会同美国、菲律宾、新加坡等国的员工进行交流与共事，这就需要去了解对方的文化。同时，英特尔中国也会为许多其他国家的员工上一 些培训课程，让各国员工了解中国的文化与中国员工的行为模式、习惯等，教会他们如何与中国的员工共处。摩托罗拉：尊重每一个人尊重每一名员工是摩托罗拉用人的最大特色，他们实施了一套名为“肯定个人尊严”的方案。每季度每个员工都必须与其主管就你是否了解如何才能胜任本职工作、你是否得到了充分的培训以提高工作技能等六个问题进行探讨。公司会将结果汇总并档，并快速加以解决。“肯定个人尊严”不但是摩托罗拉用人文化的体现，也是员工和企业共同达成的契约。作为雇主以及企业，摩托罗拉首先对员工承担义务。但同时，员工也必须承担责任、履行义务。花旗：提供平等机会花旗集团为每个人提供平等工作机会，而不管其种族、信仰、肤色、性别、国籍、年龄等。这种政策应被用于所有的工作中，包括招聘、雇佣、晋升、培训等。在花旗，白人、黑人、西班牙人女性员工的比率都要高于男性员工，亚洲员工中的女性与男性大体相当，可见多元化的用人原则在花旗集团的体现。在花旗，有一个由其高级代表组成的“多样化运作委员会”。委员会每个月开两次会来交流与分享多元化的实践与创新，会议还提供了一个机会，让花旗的员工参与到每一项业务的多元化战略的发展和执行之中。IBM：弹性工作IBM的人性化管理无处不在，富有很大的“蓝色弹性”。弹性工作制是其在全球实施的用人高招。在充分考虑了员工的实际需求后，IBM设立了8点、8点半、9点三个早上到岗时间，相应的下班时间为下午5点、5点半和6点，员工可根据自己的情况自由选择。IBM充分信任自己的员工，认为只要员工做好了自己的工作，工作制如何灵活都不过分，甚至如果员工的主管同意，员工一周内可以有几天在家里办公。微软用人高招：低薪高股网罗人才美国微软公司从成立到现在已经走过了25年的历程.从最初的两个人发展到现在的3万多人，并从屈指可数的资金一跃成为世界第二大富豪。有人说，微软公司之所以一路顺风，是与比尔.盖茨高超的用人制度分不开的。低薪高股，留住顶尖人才微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。微软公司职员可以拥有公司的股份，并可享受15的优惠，公司高级专业人员可享受巨大幅度的优惠，公司还给任职一年的正式雇员一定的股票买卖特权。微软公司职员的主要经济来源并非薪水，股票升值是主要的收益补偿。公司故意把薪水压得比竞争对手还低，创立了一个“低工资高股份”的典范，微软公司雇员拥有股票的比率比其他任何上市公司都要高。不过给股票持有者股息，持股者回收到的利润纯粹来自于市场价格的攀升。这种不向员工保证提供某种固定收入或福利待遇，而是将员工的收益与其对企业的股权投资相联系，从而将员工个人利益同企业的效益、管理和员工自身的努力等因素结合起来的做法，具有明显的激励功效。在当今这个跳槽普遍盛行的时代，为什么微软能够“生产”数以千计的百万富翁，且对公司忠心耿耿？原因只有一个，那就是微软建立了一套网罗顶尖人才，珍惜顶尖人才的机制，建立了一种“宁缺毋滥，人尽其才”的选人用人模式。难怪盖茨坦言：“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”也许，这就是微软成功的秘诀所在。精挑细选，不让最优秀的人才“漏网”根据微软的记录，公司每年接到来自全世界各地的求职申请达12万份。面对如此众多的求职者，比尔.盖茨并不满足，他认为许多令人满意的人才没有注意到微软，因而会使微软漏掉一些最优秀的人。于是，在微软的发展史上曾发生了许多较比尔.盖茨的财产快速增长更加激动人心的寻找人才的故事。据说，不论世界上哪个角落有他满意的人才，他便不惜任何代价将其弄到微软公司。他安排的很多“面试”，不是在考人家，而是在求人家。用微软研究院副院长杰克.巴利斯的话说，是在“推销式面试”。有趣的是，微软“考官”们“求人家”的时候所迸发出来的那种兴奋感，甚至还要超过“考人家”。他们知道谁是值得他们“恳求”的人，其“恳求”的方式常常会出人预料。在西方记者撰写的关于微软的书籍中，多次提到一件事情：加州“硅谷”的两位计算机奇才吉姆.格雷和戈登.贝尔，在微软千方百计的说服下终于同意为微软工作，但他们不喜欢微软总部雷德蒙冬季的霏霏阴雨。比尔.盖茨说，这好办，就在“硅谷”为他们建立了一个研究院。知识地图，协调员工与团队的发展有人把微软比作全世界最大的脑力压榨机。在这座知识工厂里，盖茨是全球知识精英的超级工头。在其带领下，员工的心血智慧结晶为众多畅销软件，使微软成为有史以来最具价值的知识创造型企业。为了让这一群知识精英能够合作无间，微软的IT团队花费了相当多的时间和精力，建构起一套敏捷的知识管理系统，微软的人员“知识地图”可以说是这套知识管理系统的最佳代表之一。这张“知识地图”是1995年10月开始制作的。当时，微软的资讯系统小组开展了一项“技能规划与开发计划”。他们把每个系统开发人员的工作能力和某特定工作所需要的知识制作成地图，以便协助公司维持业界领导地位的能力，同时让员工与团队的配合更加默契。微软的这一计划分为5个主要阶段：为知识能力的形态与程度建立起架构，明确某特定工作所需要的知识；为个别员工在特定工作中的知识能力表现评分；在线上系统执行知识能力的搜寻；将知识模型和教育训练计划结合起来。对于员工的知识能力，微软采用了基础水准能力、地区性或独特性的知识能力、全球水准能力和普遍性能力等四种知识结构形态来评估。当管理者想为新专案建立团队时，他无须知道所有员工中谁符合工作条件，而只要向这个系统咨询就可以了。微软推动“知识地图”的做法，表现出公司管理阶层重视知识，并支持知识的交流。“知识地图”不但使员工更容易找到所需的知识，也表明企业知识属于企业全体而非个人。日本约有万家中小企业，约占日本企业总数的。中小企业是日本经济的重要组成部分，维护中小企业的稳定发展直接关系到日本经济的盛衰。而吸引和留住优秀人才又是保证中小企业稳定发展的重要因素。 日本中小企业的用人之道 日本中小企业主要采用中途录用、临时租借、产学官合作、聘用退休科研人员、企业间交流等措施，确保企业发展所需的人才。 所谓的中途录用，就是在社会上招聘已经拥有一定研究能力、技术和经验，到岗就能投入实战的中青年技术人员。中小企业从社会上招聘技术人员所开出的待遇虽不比国立研究机构或大企业高，但这些中小企业对技术人员研究开发出的技术，在申请专利时采取共用的制度，这对科研人员很有吸引力。 临时租借是指通过人才派遣公司，临时租借所需的技术人才。为了促进人才的流动和充分发挥人才的作用，日本政府制定了人才派遣法。根据这项法律，日本设立了许多人才派遣公司，汇集了众多领域的人才，可以根据中小企业的不同需要，及时派出相应的专业人员。采用这种方式，可以减少长期聘用技术人才的高额费用，有利于减轻企业的负担。 产学官结合是指企业和大学以及政府部门所属的研究机构合作，联合进行技术研究开发，并为企业提供技术指导，提供有利于企业发展的各种帮助。 日本在年还制定了大学等技术转让促进法，并根据这一法律设立技术转让机构，负责将研究机构研究开发出的技术以很优惠的条件向中小企业转让，并指导中小企业将这些研究成果进行商品化开发，弥补中小企业科研开发力量不足的难题。 积极聘用退休科研人员，也是日本中小企业获得技术人才的重要途径。日本兵库县一家从事天然色素和发酵产品研究开发的中小企业，和日本大学的一名教授联合开发新产品。该教授退休后，这家企业就马上真诚地邀请他担任研究所所长职务，领导新产品的研究开发工作，使工厂的生产效益提高了以上。 企业间的横向交流也是日本中小企业获取人才和技术的途径之一。日本中小企业除了同国立研究机构、公立实验场、大学等外部科研单位加强合作之外，还同本行业甚至不同行业的其他企业集团进行交流与合作。有不少企业之间还建立各自的协同组合，定期或不定期地进行交流。许多企业通过横向交流，开阔了视野，活跃了思维，取长补短，得到众多启发，促进了企业新产品的开发。四、世界各大名企的招聘高招/modules/newbb/viewtopic.php?viewmode=thread&topic_id=16132&forum=23&post_id=39546日产公司:请你吃饭 壳牌石油:开鸡尾酒会 假日酒店:你会打篮球吗 美电报电话公司:整理文件筐 统一公司:先去扫厕所 通用电器:木板过河游戏壳牌：不问专业 索尼：变幻莫测 微软：但求聪明 欧莱雅：当场测试 三井：知微见著IBM：注重细节 惠普：情景模拟 西门子：结构性面试 联想集团- 过四关也可能被淘汰 诺华制药- 七道关考千里马 西门子- 考察能力占用时间最长 美电报电话公司- 整理文件筐 统一公司- 先去扫厕所 通用电器- 木板过河游戏 摩托罗拉- 拒答隐私方录用 - 没有缺点请离开 亚马逊书店拉家常汇丰银行整理资料 英国人寿开自助餐会 奔驰公司写离职信 维珍航空路障测试日产公司:请你吃饭 日产公司认为,那些吃饭迅速快捷的人,一方面说明其肠胃功能好,身强力壮,另一方面他们往往干事风风火火,富有魄力,而这正是公司所需要的。因此对每位来应聘的员工,日产公司都要进行一项专门的用餐速度考试,招待应聘者一顿难以下咽的饭菜,一般主考官会好心叮嘱你慢慢吃,吃好后再到办公室接受面试,那些慢腾腾吃完饭者得到的都是离开通知单。 壳牌石油:开鸡尾酒会 壳牌公司组织应聘者参加一个鸡尾酒会,公司高级员工都来参加,酒会上由这些应聘者与公司员工自由交谈,酒会后,由公司高级员工根据自己的观察和判断,推荐合适的应聘者参加下一轮面试。一般那些现场表现抢眼、有组织能力者得到下一轮面试机会。假日酒店:你会打篮球吗 假日酒店认为,那些喜爱打篮球的人,性格外向,身体健康,而且充满活力,富于激情。假日酒店作为以服务至上的公司,员工要有亲和力和充盈的干劲,朝气蓬勃。一个兴趣缺乏、死气沉沉的员工既是对公司的不负责,也是对客人的不尊重。 美电报电话公司:整理文件筐 先给应聘者一个文件筐,要求应聘者将所有杂乱无章的文件存放于文件筐中,规定在10分钟内完成。一般情况下不可能完成,公司只是借此观察员工是否具有应变处理能力,是否分得清轻重缓急,以及在办理具体事务时是否条理分明,那些临危不乱、作风干练者自然能获高分。统一公司:先去扫厕所 统一公司要求员工有吃苦精神以及脚踏实地的作风。凡来公司应聘者公司会先给你一个拖把叫你去扫厕所,不接受此项工作或只把表面洗干净者均不予录用。某位应聘者现场将自己洗净的马桶水喝了下去,结果受到公司领导的拥抱。他们认为一切利润都是从艰苦劳动中得来的,不敬业,就是隐藏在公司内部的敌人。 通用电器:木板过河游戏公司将应聘者分为两组,开展木板过河游戏比赛,内容为每组有一个病人需要送到河对岸,要求用手中的木板搭成桥将病人送到河对岸,谁先送到河对岸则录用谁。实际上桥的长度不可能达到河对岸,公司设计此考题的目的就是观察此两组应聘者是否有团队意识,因为只有当两组木板合并起来才能过河,如果两组应聘者都只想着自己过河,则没有达到公司所应具备的人才要求,都将不予录用。壳牌：不问专业 公司会给求职者一个案例，看求职者能不能从千丝万缕的联系中找出主要矛盾，从中看到潜在的机会和威胁；对细枝末节的敏感性怎么样；是不是能举一反三，高瞻远瞩。 更高一层的面试中，测试的东西会更加仔细、全面，但仍然与求职者所学东西无关。主要测试方向是求职者的创造力、工作激情、抗挫折能力。 索尼：变幻莫测 Sony面试有时不足10分钟，而且五六个求职者同时参加；有时十分复杂：半个月里可能会约见求职者三四次，面试人经常更换，提很多与工作无关的问题。到了吃饭时间，面试人会像老朋友似的请你到餐厅共进午餐，说说笑笑地聊些家长里短。 前者往往被用于面试市场人员，考验的是他们在大众面前的表现力，以及抗压性；后者一般会用在要求较高的岗位或有一定级别的职位，通过多角度的接触了解，以及营造轻松的沟通环境，双方都可以从中获取更多的信息，并且建立起一定的信任和相互间的感情，为判断的准确性以及今后的合作打下一个良好的基础。 微软：但求聪明 微软的应聘者会马不停蹄地面临六轮面试，在面试过程中如果有两个考官对应聘者说No，那这个应聘者就被淘汰了，只有少数幸运者才能推开最后一位考官办公室的门，有望获得成功。 决定能不能成功的，关键是看应聘者够不够聪明。比如给你3、3、8、8四个数字，看你能不能在最短的时间内通过加减乘除得出24。 欧莱雅：当场测试 欧莱雅不会将是否充分准备作为给应聘者加分的主要因素。比如个人形象，只要对将来的工作没有负面影响就行。对于一些需要有较强专业知识和技能的岗位，欧莱雅会安排一些当场测试。比如需要应聘者懂得电脑操作的，考官就安排一些即时测试，看应聘者是否懂得使用一些软件等；岗位需要有较高外语能力的，考官就会安排应聘者一些翻译的测试。 三井：知微见著 三井的面试没有固定的问题和固定的形式，面对不同的应聘者，会有不同的面试过程。面试中，三井会着重考察应聘者的外在气质和内存品质。对于外在气质的考察主要通过观察，看应聘者穿什么衣服，留什么发型，走路的姿势，如何与面试人员打招呼，如何接送文件，如何对待在场的其他工作人员等等。应聘者可能在不经意间完成了这些动作，公司的考察就在这个过程中完成了。 IBM：注重细节 在IBM面试中，最先被拒绝的人可能就是那些穿着以及言谈举止不合时宜的人，比如穿拖鞋、牛仔裤的，说话带脏字或者颠三倒四意识流得不着边际的人。一个基本的原则是，考官希望来IBM的人，首先要有进取心，有工作热忱，对事物有积极的态度。其次要有团队精神，能和同伴一起合作，而不是为自己的小集体争什么东西。一般来讲，这样的人在企业才能干得比较顺利。 惠普：情景模拟 惠普面试有时采用情景模拟的方式。比如一个销售部门招人，惠普希望这个人是比较活跃的，积极主动的，比较有进取性的，而不是很内向的。为了进行这方面的测试，惠普就会给应聘者一个题目，让他们进行小组讨论，看这个讨论过程中每个人的表现，来作为一个参考。 西门子：结构性面试 德国西门子公司有一个全球性的人力资源题库，一个多小时的面试，前5分钟测什么，后10分钟测什么，非常严格，并且最后都有结论。西门子将此叫做结构性面试。当然，面试不仅仅包括这几个方面，因为面试是很严格的，会包括好几个部分。可能刚开始时是双方互相认识的一个过程，应试者应该有一个简短的自我介绍。联想集团- 过四关也可能被淘汰 联想对人才的选择坚持两大标准，对公司核心价值观的认同以及人岗匹配。对于后者，联想认为不一定要找最优秀的人，而是要找最合适的人。这种合适，不是学历或者资历上的要求，而在于你能够胜任岗位要求。要进入联想，至少需要经过初步的简历筛选、面试初试、笔试、面试复试四关。进入联想后工作也面临挑战，联想实行末位淘汰制，淘汰率在左右。因为联想认为企业在发展的同时员工也必须进步，否则就有被淘汰的危险。 诺华制药- 七道关考千里马 诺华制药非常欢迎有潜质的青年加入到团队中。选拔新人主要有两大要求：一是核心能力，这里包括七个具体方面的能力：创新、团队协作、领导艺术、顾客为本、注重成效、变革发展、沟通技巧。诺华会对所有大学生进行这七项核心能力的评估。 诺华招聘的新人中，以上为医药代表，因此第二大要求就是专业能力，专业能力主要指具备医药类产品相关知识、良好的销售和演讲能力、善于沟通和客户的关系等。诺华没有笔试，面试一般分为三轮，第一轮主要面试毕业生的价值观、工作驱动力、个人品质；第二、三轮主要考核大学生的核心能力和专业能力，尤其是沟通、语言等方面的能力。 西门子- 考察能力占用时间最长 对于吸引、选拔人才，西门子有一套独特的操作模式。在西门子，招聘人才往往是能力考核占分钟，考察经验花半个小时，而考察知识仅用分钟就够了。因为，一个人的知识量，两三年的时间就可以改变，经验也会随之改变。但是，能力持续期可能是二三十年或者一辈子都改变不了。 美电报电话公司- 整理文件筐 先给应聘者一个文件筐，要求应聘者将所有杂乱无章的文件存放于文件筐中，规定在分钟内完成。一般情况下不可能完成，公司只是借此观察员工是否具有应变处理能力，是否分得清轻重缓急，以及在办理具体事务时是否条理分明，那些临危不乱、作风干练者自然能获高分。 统一公司- 先去扫厕所 统一公司要求员工有吃苦精神以及脚踏实地的作风，凡来公司应聘者，公司会先给你一个拖把叫你去擦厕所，不接受此项工作或只把表面洗干净者均不予录用。他们认为一切利润都是从艰苦劳动中得来的，不敬业，就是隐藏在公司内部的敌人。 通用电器- 木板过河游戏 公司将应聘者分为两组，开展木板过河游戏比赛，内容为每组有一个病人需要送到河对岸，要求用手中的木板搭成桥将病人送到河对岸，谁先送到河对岸则录用谁。实际上桥的长度不可能达到河对岸，公司设计此考题的目的就是观察此两组应聘者是否有团队意识，因为只有当两组木板合并起来才能过河，如果两组应聘者都只想着自己过河，则没有达到公司所应具备的人才要求，都将不予录用。 摩托罗拉- 拒答隐私方录用 摩托罗拉公司会故意问你几个难堪的问题，如结婚否？啥时要小孩？男朋友标准？你乐意性开放吗？以个人隐私为由拒答者，公司持赞赏态度，他们认为这些应聘者不会因个人的眼前利益而屈服压力。有个性，有尊严，表现在工作上就会少受诱惑，坚持原则，始终以公司利益为先。 - 没有缺点请离开 公司充分尊重员工个性，同时也承认人性中不可避免会有弱点，他们不信任一个自称没有缺点的人，也不欣赏一个不敢承认自己缺点的人，因此对于此道必答题，应聘者不说自己缺点或将缺点技术处理为优点的人，他们会毫不手软地予以排除亚马逊书店拉家常 亚马逊书店的考官在面试求职者时经常会问些与面试看似无关的问题,比如:“你家里有几口人?”“父亲和母亲谁在家里的大事上做决定比较多?”“你在家做不做家务?”“平常在家喜欢干什么?”感觉就像是中国人的拉家常。其实考官就是通过这些轻松随便的问题来考察应聘者的反应能力、知识、素养、品质等等。 汇丰银行整理资料 汇丰银行的面试,常常会先要求应聘者去整理资料,规定在一定时间内完成。不接受此项工作或整理得不够彻底的均不予录用,公司希望借此来了解员工是否具有吃苦耐劳的精神和脚踏实地的作风。而且通过此项工作可以考察职员在整理过程中是否分得清资料的轻重缓急,以及今后在处理业务时是否能条理分明,处变不惊。 英国人寿开自助餐会 英国人寿保险公司在大批招聘时,会组织应聘者参加一个自助餐会,公司员工也都会来参加,在餐会上让应聘者与公司员工自由交谈。散会后,由公司员工根据应聘者的谈吐表现进行打分,以此确定最后的录用名单。 奔驰公司写离职信 德国奔驰公司在面试求职者的同时,会要求当场写一份离职信。公司总裁沃纳认为,通过离职信中所陈述的辞职理由,可以更好地了解求职者应聘的动机,而且还能增强危机意识,使其在未来的工作中能更好地为公司服务。 维珍航空路障测试 设计路障测试就是在应试者面试时所必经的道路上故意设计一些路障,通过观察应试者的表现来测试其素质的一种方式。有些人只顾着赶路,见了路障就一脚踢开,或者跨过去,这样的应聘者肯定不会被录用,只有少数会将路障拿开的人才能获得下一次面试的机会。五、世界各大名企的选人标准 /modules/newbb/viewtopic.php?viewmode=thread&topic_id=16132&forum=23&post_id=39551：青睐有精力、能激发活力、有锋芒、兑现承诺的人 壳牌：招聘具有人际关系能力、分析能力和成就能力的人曼秀雷敦：重中之重是诚信朗讯：考核硬技巧和软技巧 微软：寻找聪明人，不限于计算机专业，青睐失意者和具有冒险精神的人 ：注重发展潜力，不在乎学历学位 ：第一要求是清廉 英特尔：聘人的首要条件是企业文化认同，青睐得分的人 斯伦贝谢公司：更看重团队精神 三星：以人才第一为基点，疑则不用，用则不疑 柯达：诚信六、世界各大名企的笔试高招/modules/newbb/viewtopic.php?viewmode=thread&topic_id=16132&forum=23&post_id=39562柯达： 笔试是面试的程序之一微软： 很多考题没有标准答案 礼来： 重点考察分析能力 富士通： 做技术工作的才有笔试 惠普： 全用英语答题 ： 笔试用中文 ：要求字迹清楚、整齐： 进行解难能力测试和英语水平考试 许多世界知名跨国公司在聘人时，都要对应聘者进行笔试，只有通过了笔试，才能进入面试。了解世界知名跨国公司进行笔试的有关情况，无疑会有利于我们取得笔试的成功。那么，世界知名跨国公司是怎样笔试应聘者的呢？ 柯达： 笔试是面试的程序之一 柯达公司的面试过程是这样的：首先由人事部门根据简历介绍的情况安排面试，主要是针对简历的内容，进一步核实有关信息，并考察应聘者的综合素质。对于其中面谈较满意者，进行笔试测验。通过笔试后，进入第二轮面试。在这一过程中，笔试是一个必经的程序。 微软： 很多考题没有标准答案 在微软，如果是技术支持中心招人，一定会先进行笔试，比如说招应届毕业生，微软都是在报名之后先统一进行笔试。考卷分为两类，类考卷面对非计算机专业学生，其中逻辑思维方面的考查占，类考卷面对计算机及相关专业的学生，技术方面的考核占。而招销售部人员，由于要求工作经验大于学校的教育背景，一般不会先笔试。研发中心和研究院招研发人员，因为此类人在他们各自的领域内已有相关文章或报告发表，也不用再笔试了。 微软有一个专门的题库数据库，有关于微软产品的测试，有英文测试，有（智商）的测试。 微软笔试的题目一般来说是填空题和选择题，要求写的字不是很多，字写得好坏对笔试结果没有什么影响，除非进行英文表达，要求写一段话的时候，可能会有影响，但主要还是看内容。一般到微软应试的人都会写得很认真，因为人人都看重这次机会。 微软笔试的题目是从、算法、应用程序、谜语四个方面进行考核的。人们在网上曾经看到过的一些非常经典的题目，如下水道的盖子为什么是圆的之类，都是属于笔试的题目。微软希望招到更多开放型思维的人，因此考的很多题目其实都没有一个标准的答案，比如说解释一下为什么电脑的屏幕是方的而不是圆的？你认为北京有多少公共汽车站？你可以随便给出答案，比如说家或者家，但你得有理由，比如根据报告，北京的人口是多少，收入阶层中有百分之多少是需要乘坐公共汽车的，假设每个人一天多少人次，按照里程来算.有一套自己的思维方式，就算是一个很好的答案。总之，对这类问题的回答，主要看应试者怎么考虑问题，怎么得出这个答案，看他考虑的过程能不能支持他的答案。 礼来： 重点考察分析能力 礼来的面试由初试和复试两部分组成，初试包括笔试和口试。 礼来笔试的内容比较广泛，涉及语言、计算、分析等各个方面。另外一些专业要求较高的岗位，礼来会安排相关的专业知识测试。 关于笔试的准备，像外语等内容，准备起来就比较简单，只要应聘者平时曲不离口，勤加练习就可以了。像专业方面的考核，是与应聘者所掌握的专业水平有关的，这个准备对应聘者来说也不是难事。但像逻辑分析等内容的考核，主要是侧重考察应聘者的综合素质，所以不是短时间内就能做好准备的。公司因此经常提醒大学生，除了专业和外语、计算机等，其他学习内容也是很重要的，如逻辑分析能力就相当重要。这种能力在学校的成绩单上可能不会有明显的反映，但到了工作岗位，就会有很直接的体现。比如外企的工作是非常繁忙的，有的时候你手头可能一下子就堆积了份工作，这时候就需要你有判断分析能力，知道哪几份是最重要的，哪几份是次重要的，并合理安排时间，最后圆满地完成工作。所以，分析问题的能力是礼来考察的重点。 富士通： 做技术工作的才有笔试 在富士通，如果是技术部门招聘技术工程师的话，就要进行笔试；如果是做投资的，不是做软件开发的，对技术方面就没有那么高的要求，所以就没有笔试。 惠普： 全用英语答题 在惠普，原来英语是要笔试的，现在为了简化程序，而且来惠普应聘的人英语都不错，所以只要有级以上的证书就可以，英语不做专门笔试。 关于技术或其它方面，有些是有笔试的，例如上海软件开发中心要招软件开发人员，有的是用语言来写程序，有的是用来写程序，笔试全用英语作答。惠普没有像或逻辑能力之类的笔试。 ： 笔试用中文 笔试的设计思路主要是考人的逻辑推理能力，对于编程之类的工作，公司比较倾向做笔试。笔试并不是过关的惟一条件，只是作为参考，公司会看应聘者的经验，再加上他面试的结果，综合起来考虑他是否适合这个职位。但是在对大学生的招聘中，公司则希望他有一定的逻辑推理能力，所以笔试会常用一些，作为一个初选。 的笔试有一个题库，就是全球统一使用的数据处理测试（ ）。最初几年是用英文测试的，近年来开始翻译成了中文。公司认为这套试题的设计就是为了考逻辑推理的，如果用英文，可能对一个人逻辑推理能力的判断就不够客观和完全，所以就把它翻译成了中文，笔试大概有四五十分钟。 ：要求字迹清楚、整齐 的笔试主要是看答卷的成绩，但是如果字迹较乱，肯定会给人不好的印象。在一次招聘中，一个应聘者虽然回答得还可以，但是字迹很乱，很难辨认，招聘经理决定在面试时更多地留意他，结果面试时他服装和举止都很不得体，最终没有录用他。因此，应聘者在笔试时应尽可能地把字写清楚，写整齐。 ： 进行解难能力测试和英语水平考试 解难能力测试是一个分钟的书面测试，主要是考察一个人的逻辑思维能力和判断能力。 的英语考试始于年后，它侧重考察毕业生在跨国企业工作中的基本沟通能力，掌握英语能帮助新员工在以后的工作中很好地与人沟通。不单在与外方经理沟通时需用英语，公司中还有一些说粤语的香港同事，与他们交流，也需用英语。七、世界各大名企对待离职员工/modules/newbb/viewtopic.php?viewmode=thread&topic_id=16132&forum=23&post_id=39566惠普公司-握手话别：陪送嫁妆麦肯锡公司-建立毕业生网络Bain公司-真心牵挂：人走心连惠普公司-握手话别：陪送嫁妆惠普(美国)公司对待跳槽的员工的态度是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说：惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高，当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的互胜精神。麦肯锡公司-建立毕业生网络麦肯锡咨询公司有一本著名的麦肯锡校友录，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为毕业离校，离职员工就是他们遍布各处的校友，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的毕业生网络，事实证明，这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。Bain公司-真心牵挂：人走心连世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库，存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能利用这些跑了的人力资源。八、世界各大名企福利政策/modules/newbb/viewtopic.php?viewmode=thread&topic_id=16132&forum=23&post_id=39570公司：提供紧急医疗救助 惠普：加班可以打的回家 摩托罗拉：提供带薪休假 爱立信：提供健身费 上海贝尔：满足员工最迫切的需要 星巴克：福利惠及员工家人 公司：在员工办公室 公司：母婴福利全面周到 公司：开办免费瑜珈班在外企，如果把员工的福利折算成金额的话，其在员工薪酬总额中的平均比重高达。外企千方百计地设置福利，其目的就是为了提高吸引力，保证员工的生活质量，为员工解除后顾之忧，让员工用全部的精力做好工作，发挥最大潜能，为公司做出贡献。外企非常重视福利设置，将其视为人力资源战略的一项重要内容。除了以上列举的常规福利项目外，还设置了具有特色的福利。 公司：提供紧急医疗救助 公司有一项非常特别的福利项目，就是提供紧急医疗救助。它由一家医疗服务机构提供小时的紧急服务，保证员工可以在全球范围内享受全天候的安全保障，服务内容甚至超出了医疗保险的范围，包括急病和社会不安因素、人身意外等构成的危险等等，员工所遇到的任何问题都能够通过打对方付费电话获得帮助。 惠普：加班可以打的回家 惠普对员工的上班时间实行弹性管理，如果员工有私事，一般可以优先处理。员工可以以家中暖气试水为由晚到半天，甚至一天不上班。员工如果因为加班，可以乘坐出租车回家，费用由公司报销，而且可以享用免费晚餐。 摩托罗拉：提供带薪休假 摩托罗拉每年为员工提供小时的带薪休假，以保证员工的身心健康和良好的工作状态。 爱立信：提供健身费 爱立信鼓励员工健身，每年为员工报销的健身费高达元。 上海贝尔：满足员工最迫切的需要 上海贝尔的特色福利是满足员工最迫切的需要。例如，在上海房价居高不下的情况下，上海贝尔及时推出了无息购房贷款的福利项目，助员工一臂之力；而在员工工作满规定期限后，此项贷款还可以减半偿还。当公司了解到部分员工通过其它手段已经解决了住房，有意购置私家车时，又为这部分员工推出了购车无息专项贷款。如此一来，公司既替年轻员工解了燃眉之急，也使那些为企业服务了多年的资深员工得到了回报。 星巴克：福利惠及员工家人 与零售业同行相比，星巴克员工的福利是十分优厚的。董事长舒尔兹给那些每周工作超过小时的员工提供卫生福利、员工扶助方案和伤残保险。这种独特的福利计划使星巴克尽可能地照顾到员工的家庭，对员工家里的长辈、小孩在不同状况下都有不同的补贴方法。钱虽然不是很多，但会让员工感到公司对他们非常关心。那些享受到福利的员工对此心存感激，对顾客的服务更加周到。 公司：在员工办公室 安装去纤颤器 公司推出了一项新的福利：为了避免员工心脏病猝死，公司在员工的办公室安装了去纤颤器。这样一来，一旦有员工心脏病病发，便可以救员工一命。该公司多名员工每天在和谐的工作环境下工作，工作热情高涨。 公司：母婴福利全面周到 公司是一家市场推广公司，员工中有一半是女性，而且其中有许多人都是在职母亲。该公司便为有需要的员工提供托儿服务，还设全科医生为孩子服务。此外，新任母亲还可以在哺乳室给婴儿喂奶；新任父亲也可以享用带薪假期。同时，新任母亲可以获得长达周的产假。 公司：开办免费瑜珈班 在公司，医疗、牙科、人寿保险每一样都不缺，多余的带薪病假还可转发现金作奖励。在瑜珈运动盛行时，公司及时开办了免费的瑜珈班，让员工闲暇时能够开开心心地玩。公司相信，只要善待员工，就可以提升总体服务素质。九： 世界各大名企用人理念/modules/newbb/viewtopic.php?viewmode=thread&topic_id=16132&forum=23&post_id=39572松下的人力再生产 索尼的人才开发政策 麦当劳的学校观念 奔驰的人才培训计划松下的人力再生产 日本松下公司以生产电视和录像器材蜚声世界，其成功的经营管理经验中，重要的一条就是重视对人才的培养和人才的再生产。公司建有个实验室，培养了万名研究员、工程师，使企业获得了万项专利产品。 索尼的人才开发政策 索尼公司历来不拘一格使用人才。演员出身的大贺则卫，被录用后被提升为总裁的例子最为典型。大贺则卫充分发挥自己声乐和经营方面的特长，年后，终于使索尼的录音机公司成为日本最大的录音机公司。 麦当劳的学校观念 麦当劳的管理者认为，企业首先应该是培养人的学校，其次才是快餐店。麦当劳是服务性行业，有优良职业道德的人，才堪称为一流的员工。所以，麦当劳着力于寻求相貌平平但具有吃苦耐劳和创业精神的人，并以公司自身的经验和麦当劳精神来培训自己的员工，这种极有主见的管理为麦当劳赢得了很大的成功。 奔驰的人才培训计划 奔驰汽车公司拥有人的庞大研究队伍。公司十分重视员工培训，经常选派管理干部和技术人员到高等院校学习深造，公司为他们支付学费、报销路费，甚至在食宿方面给予补贴。此外，公司还鼓励职工提出改革建议，并按贡献大小发给奖