管理学 第三版 第五篇 控制.ppt

第十四章控制与控制过程,第一节控制活动第二节控制过程第三节有效控制,第一节控制活动,一、控制是保障企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。二、控制的必要性：环境的变化。要求企业对原先制定的计划，从而对企业经营的内容作相应的调整管理权力的分散。企业分权程度越高，控制就越有必要。工作能力的差异。,二、控制理论,基本理论：任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合，元素间的这种关系就叫耦合。为了控制耦合系统的运行，就必须确定系统的控制标准Z，Z的值是不断变化的某个参数集的S的函数Z=f（S）可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制,控制的类型(根据确定控制标准Z值的方法分类),程序控制：Z=f（t）t为时间跟踪控制：Z=f（W）W是控制对象所跟踪的先行量自适应控制：Z=f（Kt）没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态Kt的函数。最佳控制：Z=max或minf（X，S，K，C）,，,控制的类型(根据时机、对象和目的分类),输入,过程,输出,前馈控制预计问题,同期控制问题发生时进行纠正,反馈控制问题发生后加以纠正,FeedforwardControlConcurrentControlFeedbackControl,前馈控制（预先控制）,前馈控制是在企业经营活动开始之前进行的控制。在工作开始之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前。它的纠正措施往往是预防式的，作用在计划执行过程的输入环节上，工作重点是防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差。优点：防患于未然；控制不针对具体人员，易于被员工接受并付诸实施。需要的条件多。要拥有大量准确可靠的信息，对计划行动过程有清楚的了解，懂得计划行动本身的客观规律性并要随着行动的进展及时了解新情况和新问题。,同期控制（现场控制或过程控制）,同期控制，亦称现场控制或过程控制，是指企业在经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。优点：具有指导的职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力；将问题消灭在萌芽之中。缺点：易受管理者的时间、精力、业务水平的制约；应用范围较窄；易在控制者和被控制者之间形成心理上的对立，易损害被控制者的工作积极性和主动精神。,反馈控制（成果控制或事后控制）,反馈控制，亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动结束以后，对本期的资源利用状况及其结构进行总结。在工作结束或行为发生之后进行的控制。把注意力主要集中于工作或行为的结果上，通过对工作结果进行测量、比较和分析，采取措施，从而矫正今后的行动。主要包括财务分析、成本分析、质量分析及职工成绩评定等缺点：滞后反馈控制的主要作用是通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定的活动的安排提供借鉴。,第二节控制过程,基本控制过程：确立标准；衡量绩效；纠正偏差,控制工作的基本要素：控制标准；偏差信息；矫正措施,一、确立标准（标准是检查和衡量工作及其结果的规范）,（一）确定控制对象一般来说，管理人员应对全部影响组织工作成效的因素进行控制，但这做不到。所以只对影响组织目标的重点因素进行控制，影响企业在一定时期内的经营成果的主要因素：环境的特点及其发展趋势的假设。资源投入。必须使资源投入在数量、质量、期限、品种以及价格等方面符合预期经营成果的要求。组织的活动。必须建立员工的工作规范，明确各部门和各员工在各个时期的阶段成果的标准，以便对他们的活动进行控制。,（二）选择控制重点获利能力；市场地位；生产率；产品领导地位；人员发展；员工态度；公共责任；短期目标与长期目标的平衡。（三）制定标准的方法（确定控制指标水平）1、统计性标准，也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据位基础为未来活动建立的标准。2、根据评估建立标准，根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准。用于统计资料缺乏的工作，要注意利用各方面的管理人员的知识和经验，综合大家的判断，给出一个相对先进合理的标准。3、工程标准，是通过对工作情况进行客观的定量分析来进行的。、科学可靠，但工作量大，适用于多次重复的工作。严格地说，工程标准也是一种用统计方法制定的控制标准。,二、衡量绩效,（一）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性（二）确定适宜的衡量频度（三）建立信息反馈系统将反映实际工作情况的信息适时地传递给适当的管理人员，使之能与预定标准相比较，及时发现问题。还应能及时将偏差信息传递给与被控制活动有关的部门和个人，使他们及时知道自己的工作状况，为什么错了，以及需要怎样做才能更有效地完成工作。,三、纠正偏差,这项工作使得控制过程得以完整，并将控制与管理的其他职能相互联结。要在纠正偏差的过程中注意下述问题：（一）找出偏差产生的主要原因判别偏差的严重程度探寻导致偏差产生的主要原因,（二）确定纠偏措施实施的对象,是纠正实际工作的偏差，还是衡量这些工作的标准或指导工作的计划有问题。预定计划或标准的调整是由两种原因决定的：原先的计划或标准制定得不科学原来正确的标准和计划，由于客观环境发生了预料不到的变化，不能再适应新形势的需要。,（三）选择适当的纠偏措施,针对偏差产生的主要原因，就可能制定改进工作或调整计划与标准的纠正方案。在纠偏措施的选择和实施过程中要注意：1、保持纠偏方案的双重优化。第一重优化，是否采取纠偏措施；第二重优化，找出其中追加投入最少，解决偏差效果最好的方案来组织实施。2、充分考虑原先计划实施的影响。在制定和选择追踪决策的方案时，要充分考虑到伴随着初始决策的实施已经消耗的资源，以及这种消耗对客观环境造成的种种影响以及人员思想观念的转变等问题。3、注意消除组织成员对纠偏措施的疑虑。,第三节有效控制,有效控制的特征：（一）适时控制（及时）（二）适度控制（范围、程度和频度要适度）1、防止控制过度或控制不足2、处理好全面控制与重点控制的关系3、使花费一定费用的控制得到足够的控制收益（三）客观控制。客观的，符合实际情况的。（四）弹性控制。一般要有弹性的计划和弹性的衡量标准。另外，还要注意站在战略的高度，注意关键的例外。,第十五章控制方法,第一节预算控制第二节生产控制第三节财务控制方法第四节综合控制方法,第一节预算控制,预算控制是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束。预算是用数字、特别是用财务数字的形式来描述企业未来的活动计划，它预估了企业在未来时期的经营收入和现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出的不能超过的额度。预算的种类收入预算支出预算：直接材料预算；直接人工预算；附加费用预算现金预算资金支出预算资产负债预算,预算的作用及其缺点,作用：它使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动提供了依据；也为协调企业的活动提供了依据；为各项工作确立财务标准，大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，为采取纠正措施奠定了基础。,预算的缺点,1、它只能帮助企业控制那些可以计量的活动2、编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。3、外部环境的变化会使预算变得不合时宜4、可能会使主管们在活动中精打细算，反而忽视了部门活动的本来目的。5、可能会成为低效部门的保护伞,第二节生产控制,对供应商的控制流行的做法是在全球范围内选择供应商传统的控制方法是在多家供应商中选择，通过他们间的竞争获得低价高质的产品。现在，许多企业一旦选定了供应商，就与他们建立相互依赖、相互促进的新型关系，做到双赢。战略联盟、合作持有供应商的部分或全部股份后向一体化,生产控制,库存控制1、经济批量模型：EQQ=,2DO,PC,D：总需求量O：每次订购费用P：单价C：保管成本与全部库存物品价值之比,2、准时制库存系统（JIT）。企业收到供货，把集装箱中的看板交回供应商，供应商按看板生产，双方实现很好的衔接后能做到没有多余库存,生产控制：质量控制,产品质量主要指产品的使用价值，即满足用户需要的功能和性质。这些功能和性质包括：性能、寿命、安全性、可靠性和经济性。工作质量主要指在生产过程中，围绕保障产品质量而进行的质量管理工作的水平。狭义的质量指产品质量，广义质量还包括工作质量质量管理经历了：质量检验阶段、统计质量管理阶段和全面质量管理阶段。全面质量管理是以保证产品质量和工作质量为中心，企业全体员工参与的质量管理体系。具有多指标、全过程、多环节和综合性的特征。,第三节财务控制方法,一、比率分析：将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。（一）财务比率1、流动比率：企业流动资产与流动负债之比2、速动比率：流动资产和存货之差与流动负债之比。3、负债比率：总负债与总资产之比4、盈利比率：企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系（二）经营比率1、库存周转率：销售总额与库存平均价值的比例关系2、固定资产周转率：销售总额与固定资产之比3、销售收入与销售费用的比率,二、经营审计,审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。分为三种类型：外部审计内部审计（有助于推行分权化管理）管理审计：对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定三、其他方法：统计分析；亲自观察,第四节综合控制方法,标杆控制标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。,标杆控制的步骤,确定标杆控制的项目确定标杆控制的对象和对比点组成工作小组，确定工作计划资料收集和调查分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法明确改进方向，制定实施方案沟通与修正方案实施与监督总结经验进行再标杆循环,标杆控制的作用和缺陷,作用：通过设立挑战和赶超对象，并以最关键或最薄弱的因素作为改进内容，标杆控制以此来全面提升企业的竞争力。缺陷：易导致企业的竞争战略趋同容易使企业陷入“落后标杆又落后再标杆”的标杆管理陷阱中,平衡积分卡控制,平衡积分卡是由财务、顾客内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片。其目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期与短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。优点：将企业的战略置于核心地位使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来使战略目标在各个经营层面达成一致有助于短期成果和长远发展的协同和统一,财务销售额增长率、资金利润率、现金流量、利润,顾客市场份额、客户回率、新客户获得率、客户满意度、从客户处获得的利润率,内部经营过程调研寻找市场产品设计开发生产制造销售与售后服务,学习和成长培训支出、培训周期、雇员满意度、雇员换留率、员工提出的建议数量等,远景和战略,平衡积分卡的控制作用,阐明战略并在企业内部达成共识在整个组织中传播战略把部门和个人的目标与这一战略相联系把战略目标与战术安排衔接起来对战略进行定期和有序的总结利用反馈的信息改进战略,试题,1、成果控制的主要内容包括A、财务分析B、成本分析C、质量分析D、资源筹备检查E、职工成绩评定2、在控制过程中，想要控制更有效，作为控制标准需要A、把握所有工作细节B、选择计划的关键点C、增加控制条文D、减少控制条文