财务预算论文关于强化财务预算的执行制约确保预算目标的实现论文范文参考资料

财务预算论文关于强化财务预算的执行制约确保预算目标的实现论文范文参考资料 全面预算管理作为水电十二局强化管控的有力工具，对公司多年来的持续稳健发展发挥了重要作用。总结全面预算管理多年来发展的历程，水电十二局注重全面预算管理体系建设，始终将全面预算管理作为公司管理体系与财务管理的核心，围绕公司确定远期战略目标和近期经营目标，有效地分配和使用企业资源；确定企业内部各管理层次在预算管理环节的管理责任和权限，有效地组织和协调企业的生产经营活动；对照预算目标，对企业经营活动进行制约、分析和监督；考核、评价各经营责任主体预算执行情况和经营业绩，确保企业战略目标和经营目标的实现。 一、水电十二局全面预算管理及预算制约的基本状况 xx年公司修订了预算管理办法，中国水利水电第十二工程局有限公司预算管理实施细则，公司全面预算管理的目标是：强化财务预算的执行制约，确保预算目标的实现，公司推行全面预算管理以来，全员对全面预算管理的认识大大提高，建立了全面预算管理制度，形成了较全面的预算管理体系，取得了一定的成果： （一）实现了客观分析内外部环境，运用科学的技术策略，构建科学的财务预算管控体系，突出预算的执行制约，建立健全有效的执行制约与监督机制； （二）预算指标层层分解落实到施工生产管理的各个环节、各部门，明确其具体执行及制约目标，层层落实责任，并将预算执行情况与经营业绩考核挂钩，建立预算执行奖惩制度，确保预算指标落到实处； （三）站在公司可持续发展的高度，突出营业收入、上交利费、带息负债、经营性*净流量等关键指标的预算制约，将这些预算关键指标的预算目标落实到各单位经营班子成员，并与经营班子成员的年度考核与评价挂钩，实行预算目标责任到人，做到班子成员人人有指标、人人有责任、人人有考核，力保预算关键指标的完成； （四）加强对预算执行的分析，实时反映对预算目标的执行情况，出现偏差及时分析理由，采取切实可行的纠偏措施，确保预算目标实时处于可控、受控状态。 二、水电十二局全面预算管理及预算制约执行过程中存在的若干理由 在摸索运用全面预算管理的过程中取得了一定成效，同时全面预算管理与制约在预算执行过程中，也暴露出来一些理由： （一）预算管理的概念需要明晰，观念需要提高。一个好的预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想像的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的，全员参与、全面覆盖的一个制约过程。 （二）预算管理导向需要明确。预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程制约、密切联系企业与市场环境变化的动态，防止重预算编制，轻预算执行和制约，杜绝出现预算、决算两张皮的现象。 （三）需确保全面预算的制约制度、制约措施到位。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到公司预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须全面预算制约制度、制约措施到位，以便实施有效的制约。 （四）解决全面预算和制约与业绩评价、激励机制相脱节。预算管理既要注重过程，又要注重结果，而且要把预算的过程管理和结果管理与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，考核与奖惩相脱节，导致业绩评价不客观，奖惩制度不合理，因而也不能取得良好的效果。 三、进一步提高全面预算管理及预算制约执行效果的措施 预算管控的作用就是通过预算目标落实公司战略，预算管控的功能定位应进一步明确： 2、坚持战略引领与价值导向。树立以战略目标为导向的管理理念，利用价值量指标与非价值量指标对公司的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，实现公司运转和管理的信息共享，优化资源配置，充分发挥有效的资源的价值，创新赢利模式。 3、提高财务精细化管理水平。预算管控强调“增长、赢利、风险制约”的三维动态平衡，强调制约财务风险、提高抗风险能力和落实内部制约，特别关注*流、财务保障能力和水平，推动企业运营效率、效益与质量的提升。 公司预算管理实行由公司统一组织实施、分级归口管理的预算管理体制，即：建立由法定代表人、预算管理委员会、各预算责任单位（部门）构成的*预算管理体制。 全面预算制度体系以中国水利水电第十二工程局有限公司预算管理实施细则为根本，明确了全面预算组织机构、工作流程、工作目标等基本理由。为确保预算编制工作质量和效率，应在全面预算编报实施细则、全面预算管理委员会工作规范等方面进一步完善预算预算制度，确保全面预算的制度保障。 在目前的全面预算体系中对资金预算的重视程度不够，要提高资金预算的重视程度，把资金预算渗透的到生产经营的各个环节中去。 （三）搭建科学的预算指标体系，引导公司战略落地 全面预算管控按照增长、赢利和风险三个角度具体设计全面预算指标体系。同时站在公司可持续发展的高度，突出营业收入、上交利费、有息负债、经营性*净流量等关键指标的预算制约，将这些预算关键指标的预算目标落实到各单位经营班子成员，并与经营班子成员的年度考核与评价挂钩，实行预算目标责任到人，做到班子成员人人有指标、人人有责任、人人有考核，力保预算关键指标的完成和公司发展战略的是实施。（四）科学设置预算编制流程，实现预算全员参与 目前公司部分员工，尤其是一线员工不了解全面预算管理，没能很好领会全面预算管控中“全面”二字的深刻内涵，认为预算编制就是财务部门的事情，就是“编”出三张。这种认识的结果就是业务与财务脱离，经营目标与预算目标两张皮，全面预算管控的作用大打折扣。要普及全面预算管制约理念的普及程度，找到预算编制的主线，抓住预算编制流程中的关键点尤为重要。 抓住资金这一关键要素搭建整体预算编制体系，让各预算单位、各相关预算编制人员的接受和认可。经营发展离不开资金、投资离不开资金、费用开支也离不开资金，围绕资金预算，将经营业务、投资业务、费用预算与财务预算紧密衔接起来，逐步形成“以年度经营目标为起点，以业务预算为基础，以资金预算为核心，以财务预算为结果”的预算编制思路，实现全员、全方位、全过程的预算编制。 预算编制不能一步到位，预算编制必须遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。 在充分竞争的建筑市场环境下，企业成本优势成为衡量施工企业市场竞争力的标尺。我公司为了增强市场竞争力，一直致力于项目成本预算管理，结合建造合同准则准则的执行，对项目成本进行预测，使公司可以精确掌握各单位在手的项目的预期毛利率及预算年度投入产出情况，将成本预算管理工作落实到每个具体项目，制约项目成本，确保既定预算目标的实现。项目成本预算的管理范围不能只限于生产活动，必须向生产组织、计划，材料采购、供应，劳动力的调配等生产经营各个领域延伸，实现全过程和全员项目成本预算管理，降低项目成本，提高项目经营质量和效益。 全面预算管控的核心是资金预算，资金预算的执行过程中反映出来的偏差是企业全面预算偏差的综合反映。按照专款专用的原则，公司所属各单位按批准的预算内容及划拨的货币资金，逐一对应安排支付事项。公司资金管理部通过审查系统内各单位的资金账户动态，来实时监督公司所属各单位的预算资金的使用情况。公司资金管理部每月审阅各单位上报的货币资金收支预算表、预算资金拨付计划表、各月收入情况及预算资金使用情况，分析货币资金收支预算编制、审核和执行是否合理编制、严格审核、规范执行，监督货币资金使用去向，从而实现资金预算监控，护航预算执行过程。 （七）加强预算执行分析，及时纠偏 预算分析方式主要有两种：一是月度预算分析，每月终了，各单位对预算目标的完成进度、执行偏差以及影响预算执行的重大事项进行系统性的分析，全面反映预算单位的执行情况，为公司整体决策提供依据；二是季度经济活动分析，各预算单位分析当前经营形式、战略目标推进情况、计划预算执行情况等事项，针对发现的理由，落实后续保障措施，并提出下一阶段的管理要求。针对全面预算执行过程中发现的偏差和理由，加强对预算执行的分析，实时反映对预算目标的执行情况，出现偏差及时分析理由，采取切实可行的纠偏措施，确保预算目标实时处于可控、受控状态。 全面预算是一个闭环管控流程，起点是公司战略，从目标确定、