员工职业生涯管理问题分析和解决办法

2.1“80后”知识员工职业生涯规划管理中的个人问题 2.1.1职业定位不清，频繁跳槽 “80后”知识员工具有更加灵活的就业观，较强的工作能力，和更加渴望挑战心态。但是，由于成长在一个不稳定的时期，使得他们对长远目标的认同感较差，常常不安于现状，不满足于现在的工作，希望挑战更加复杂或者更加新奇的工作。缺乏归属感，难以固守传统职业道德的“80后”知识员工，往往出现跳槽的现象。根据智联招聘网的一份职场过来人的调查显示，工作不满一年就跳槽的“80后”高达56%，一到两年更换工作的也有25%.2.1.2个人期望过高，抗挫折能力差 “80后”知识员工大多是独生子女，缺乏与社会接触的经历，常有一些不切实际的期望。在择业中往往给自己定位过高，对眼前的工作总是不满，以为自己大材小用，以致在频繁的跳槽中使自己的自信心频繁受挫，并且浪费了宝贵的青春。另一方面，“80后”员工多已成家，“上有老、小有小”的局面使他们承受了过多的压力。同时，知识更新换代速度的加快和工作压力的不断加大，使得“80后”员工心理健康受到严重威胁。有调查表明，各年龄层出现心理健康问题的百分比为：20世纪80年代31.7%，19701974年25.4%，19751979年19.9%，20世纪60年代22.7%6。 2.1.3以自我为中心，缺乏团队意识 作为独生子女，“80后”知识员工性格独立，以自我为中心，常常只考虑自己的利益，不考虑他人，不善于和他人合作，缺乏团队合作精神，没有将自己看做组织的一份子，并且过于看重个人的作用。这些特点常常使他们的职业生涯发展受阻。 2.2“80后”知识员工职业生涯规划管理中的组织问题 2.2.1.管理者对员工职业生涯规划管理重视不够 职业生涯规划在我国刚起步不久，许多企业高层管理者对于人力资源管理的认识还仅限于招聘、绩效考核、薪酬管理等常规项目，对于本应是员工最关心的职业生涯规划方面的观念还很淡薄，他们只考虑了员工最低层次的生存和物质需求，没有考虑员工的思想、情感、意志、理想等高层次的需要，更忽视了员工的人格发展、价值实现、潜能发挥和发展等深层次需要。他们认为企业的资源就应该由他们支配，员工到企业来就是为了打工挣钱，不必搞什么员工职业生涯规划。可是，面对“80后”的知识员工，企业的这种思想早已过时。在这样的思想认识支配下，企业不会从“80后”知识员工的需要出发开展职业生涯规划。即使追求时髦，搞了职业生涯规划，也无法深刻理解员工的需要，其效果肯定会打折扣，甚至适得其反。 2.2.2企业的组织结构过于稳定，员工内部流动不畅随着就业人数的增加和岗位的逐渐饱和，新进入企业的员工往往不能按照自己的专业爱好选择工作，在上岗之后存在很多学非所用的现象。同时，在组织中想要变动工作，一般情况下是十分困难的。对于“80后”知识员工这个年轻群体来说，就意味着得不到更好的发展，这将使“80后”知识员工对企业产生不满情绪，甚至出现离职等严重问题。在这种情况下，不仅不能使员工的积极性得以发挥，对员工个人的能力发展相当不利，更使企业的人力资源得不到优化配置。 2.2.3企业培训与员工职业生涯规划不挂钩 现代职业生涯规划理论强调企业与员工的共同成长，只有在明确组织发展目标和个人发展前景的前提下，员工才能有计划的配合企业发展，进行自我职业生涯规划，培训才能真正成为促进员工发展的手段。目前国内企业的发展目标往往由企业高层管理者制定，一般员工很难参与，有时甚至会对企业发展目标理解偏差，产生抵触情绪。面对这种情况，企业需要反思。只有在企业发展与员工个人职业发展默契配合的前提下，对员工实施有针对性的培训，才会使培训更容易被员工接受，才会有利于员工职业生涯的发展。 2.2.4单一的职业发展通道阻碍员工职业生涯规划 以晋升为目标的职业发展与职业生涯规划之间的冲突，是有些企业开展职业生涯规划时，遇到的相当突出的矛盾。传统文化比较重视职位的价值，员工会趋向于以追求更的高职位为职业生涯规划的目标，而偏离了企业总体的发展战略目标和人力资源规划目标。实际上，员工职业生涯规划目标自身就是多样化的，单把晋升作为员工发展的唯一通道是不合乎职业生涯规划本意的。 2.2.5缺乏配套的制度支撑 职业生涯规划运作不畅的重要原因之一是缺乏配套的制度支撑。职业生涯规划是持续发展的过程，其功能目标的实现有赖于配套制度的支持。与职业生涯规划密切相关的制度主要有培训制度、考核制度、晋升制度、薪酬制度和沟通制度。这些配套制度要与职业生涯规划的原则和思路相一致、相适应，否则会对职业生涯规划起到负面作用。 3“80后”知识员工职业生涯规划管理问题的原因分析 3.1“80后”知识员工的个人原因由于成长环境的变化造就了“80后”知识员工具有一些异于组织中一般员工的特点。首先，知识员工具有更多的专业知识、更富于创新精神、更注重自我价值的实现、工作绩效更难考核。除此之外，“80后”知识员工还具备一些显著的特点：（1）不同于传统的职业观念。传统职业观念认为，企业应该为员工提供形式多样的福利及工作保障，员工应始终如一地忠诚于企业。而“80后”知识员工持有善变的职业观念，他们渴望尝试不同的职业领域以及在同一职业领域内从事不同级别的工作。他们是伴随着改革开放成长起来的，从小就受到竞争观念的熏陶，具有开拓进取的时代精神。他们敢于打破常规，突破传统的价值观念和就业观念，希望找到真正适合自己的工作，渴望企业能够提供足够的发展空间。（2）渴望挑战，勇于挑战。“80后”知识员工不安于现状，希望得到更多人的认可，和不断的进步，他们不怕吃苦，渴望接受新事物、新观念，以使自己不被社会淘汰。他们更加注重在工作中实现自己的自我价值，也就是马斯洛需求层次理论中的最高层次。由于家庭环境的改善，社会基础设施、社会保障等的不断完善，生理需要、安全需要、社交需要和尊重的需要都已经得到满足，对“80后”知识员工来说已经不具有吸引力，只有自我实现的需要能够激励他们不断前进。（3）等级观念不强。“80后”知识员工讲究公平、公正、公开，他们不会因为等级而妥协，不会拘泥于组织的制度，他们会公开表明自己的立场，不委曲求全。“80后”知识员工的等级观念不强，他们尊重自己的上司并不是因为职务级别，而是因为上司的个人魅力、能力、人格等领导力因素。这种心态使得“80后”知识员工等级观念不强，有时甚至会藐视权威。“80后”知识员工比以往的员工更具有自己的主见，强调表现自己的价值，喜欢民主、协商的沟通模式。对于管理者来说，不能用职务权利来约束“80后”知识员工，因为这样不仅不能约束他们，甚至会使他们产生逆反心理。（4）具有更专业的知识，工作能力强。“80后”知识员工是国家义务教育的第一批受益者，他们从小都接受过系统正规的教育。作为家庭里唯一的孩子，父母对他们也倾注了大量的心血，提供了良好的学习环境和成长环境。这使得“80后”都具备高学历，有过硬的专业知识，能够更好的应对工作中的问题。3.2组织硬件和软件的缺失3.2.1职业生涯规划服务机构不完善首先，学校教育、教学、管理部门等缺乏职业规划理念。以就业指导中心为基础的学生工作部门，职能比较简单，即便有针对学生职业生涯规划的建议，也很难得到重视与配合。其次，缺少科学的、适合我国国情的职业测试工具。国外的技术比较完善，大多数的高校会采用欧美的职业测试工具对学生进行相关方面的职业测量。而我国的情况与西方国家不同，不能简单照搬，所以仍需加强适合我国的职业测评工具的编订7。3.2.2管理技术的缺乏近年来。很多企业纷纷将职业生涯管理作为吸引员工的工具大肆宣扬，但是在实践中真正能将职业发展管理落实到位的组织却少之又少。国务院发展研究中心于发布的中国人力资源发展报告显示，被调查的样本企业中仅274家有明文发布的员工职业生涯发展计划，占有效总样本的15。其中只有132家企业按规划行事，占有效总样本企业的7.2；不能按制度执行的企业则有142家，占有效总样本的7.88。可见。员工职业发展管理的缺失，是当前我国企业面临的一个重要问题。组织的职业发展管理是将个人职业需求与组织机构的劳动力需要相联系而做出的有计划的努力。做好员工个人的职业生涯发展规划，必须在了解员工特质、职业兴趣和组织发展目标的基础上，与企业发展需要的战略方向保持一致，通过个人申报、工作设计、工作轮换、工作专业化、工作丰富化、培训开发、组织发展等方法，帮助员工开发他们的职业生涯，以实现员工的职业生涯发展规划。没有组织的支持，员工个人是无法制定和实施职业发展规划的。但是，很多企业即使有了口头或书面的员工职业发展规划，也缺乏具体人力资源管理技术的支持，这些规划变成了一纸空文。由于员工的职业生涯管理在企业中不能得到有效的建立和实施，员工对自己的职业发展没有明晰的方向和信心，极大地影响了员工工作的自主性、积极性与创造性。3.2.3职业发展通道单一企业员工的成长，受到企业牵引、激励、约束和竞争淘汰四个机制的影响。企业设立职业发展通道是牵引机制的有效运用，合理的职业发展通道会使企业员工明确自己在企业中的发展方向，并自觉开发与企业同步、同向的自身能力。建立合理的职业发展通道，需要企业有合理的岗位评估、绩效评估、人员能力评估的评估系统，需要设定、控制一定的人员流动比例。需要设定在行业内具有竞争力的薪酬体系等作为保障。中国企业的员工一般划分为管理、专业技术、操作服务三类。管理岗位形成管理通道，通过职务的升迁实现纵向发展；专业技术、操作服务类员工通过在国家职称系列中级别的提高实现发展，分别形成技术、技能通道。但是，无论从个人价值实现、待遇提高、发展空间等方面来看，技术、技能通道都无法和管理通道相比。对技术、操作类的知识员工来说，单一的职业发展通道无法满足他们晋升的需要，无法激发他们的工作积极性。4“80后”知识员工职业生涯规划管理的改进措施4.1.树立以人为本的管理理念人才是企业发展的第一推动力，因此企业必须树立以人为本的理念，珍惜人才、尊重人才、发掘人才的潜力，使其不断增值。正如海尔集团的人才观：人始终是海尔管理的第一要素。张瑞敏从企业创业开始就明确并实施了员工“个人生涯计划与海尔事业的统一”。所以海尔集团越做越大，越来越好。可见，企业发展之本，就是个人价值的实现。在每个员工价值都得以实现和肯定时，也成就了企业的价值。“80后”知识员工是当代大多数企业的发展之本，要想实现企业的价值，就要首先实现这些“80后”员工的价值，使他们参与到企业的管理中来，将自己的发展与企业的发展联系在一起。制定了员工可以接受的组织发展目标，才能使员工的职业生涯规划符合企业的利益，这是对“80后”知识员工职业生涯规划管理的前提。4.2对“80后”知识员工进行职业生涯规划培训帮助员工进行职业生涯规划培训。古语说：“良禽择木而栖”。“80后”知识员工选择了某一企业，说明该企业必有某一方面的优势。但招得来不等于呆得长，要使员工能安下心来，全身心地为企业工作，进行职业生涯规划培训是必需的。彼得德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。这种培训与教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。为此，企业应将教育与培训贯穿于知识型员工的整个生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保证员工与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人力资源。4.3与已建立的人力资源制度相结合实施一个新事物，最重要的是与过去的活动相衔接，并尽可能使新老事物一致，避免冲突。为了使员工能更好的实现自己的职业生涯规划目标，企业应在人力资源部门下设立一个专门的工作组，进行员工职业生涯规划。同时，职业生涯规划需要有明确的岗位分析结果，需要有规范的绩效考核方案及结果，需要将绩效考核与员工培训、员工晋升、员工薪酬紧密结合起来。经验表明，如果管理者对自己的下属有一定了解，然后在企业职级晋升制度和任职资格体系要求等基础上，针对员工的能力特点，帮助员工做好职业生涯规划，会让员工深感企业在关心自己的发展，并清晰地看到自己在企业的发展前景。若能如此，员工工作的积极性和潜能的发挥，将无可限量。使各个岗位的员工了解自己工作状况，了解现在的岗位是否适合自己继续发展，以及如果从事新的岗位需要什么样的能力。如果职业生涯规划脱离了组织原有的绩效考核、工作分析等基础性工作。那么，职业生涯规划就会迷失方向，脱离科学轨道。4.4设置双重职业生涯路径有些员工属于多面手，可以胜任多种岗位。为了使这些员工能够有更大的发展空间，特别是满足这些员工自我实现的愿望，组织应该设置双重职业生涯路径。所谓双重职业生涯路径，是在进行职业生涯发展道路选择时，根据员工的实际情况，给员工提供更多的通道进行选择9。尤其是针对知识员工，由于自身具备较高的知识素养，在很多方面都有涉猎，工作能力强，能够胜任多项工作，组织应为知识员工设置双重职业生涯路径。作为知识员工，他们可以选择继续从事技术方面的职业，也可以选择晋升到管理岗位，根据自己的特长和兴趣规划自己剩余的职业生涯。如：青岛海尔集团实行的“星级技术能手”制和“员工职级动态转换”制；IBM公司为员工提供的“双向前程”（即可根据自己的个性和兴趣选择管理路线或者专业路线）；美国微软公司的“员工职业阶梯”制等，都达到了很好的效果。组织可以根据本组织的特色而选择适当的职业路径，发挥职业管理的巨大功效。4.5给员工一个展示才华、成就自我的舞台乔布斯创造了一个奇迹，他使“苹果”起死回生。与此同时，“苹果”也成就了乔布斯。因为“苹果”给了他舞台，使他尽展其才。具有强烈的自我实现愿望的，其实不仅仅是充满创业激情的企业家。即便是能力平平的一线操作员工，同样需要有成就感。尤其是针对“80后”知识员工，他们有很强的自我实现需要，企业如果注意并帮助他们实现自我价值，必将有助于留住人才，有利于企业发展。在海尔，有个被誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。这就是集团常务副总裁柴永林，他是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。进厂后厂里就给他压上了重担，经过一系列的锻炼，柴永林终于担起了一个大型企业副总经理的重任。当他接收一个被兼并的大企业后，一年就使这个企业扭亏为盈，两年便走过了同行业其他企业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁。实践表明，坚持以人为本，切实搞好员工的职业生涯规划和管理，既是企业避免“用工荒”、“招工难”的妙招，也是企业改革创新、可持续发展的良策10。4.6增强组织的自我洞察能力将组织的战略计划、人力资源计划和职业生涯发展计划结合起来，同时将企业的发展计划与明确的员工开发项目结合起来。根据组织未来的发展变化，预测未来人力资源的需求和供给状况，制定相应的政策和措施，使组织在目前和将来对人力资源的需要能得到及时的补充和满足，使组织和个人更加清楚组织中潜在的职业方向，使学习和培训成为个人和组织发展的有效工具，使企业发展与员工成长同步进行。4.7提升管理层人员的领导力“80后”知识员工等级观念不强的特点要求组织中的领导干部要提升自身的领导力。领导力是一系列行为的组合，而这些行为将会激励员工跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。首先，从价值取向角度来看。中国古代“尧舜心传”的故事就是典型。尧禅让帝位于舜，告其治国之精妙：“惟精惟一，允执厥中”（尚书大禹谟），即只有持中道，公正、公平地处理问题，才能当领导，强调了领导者应有的价值取向；其次，从领导能力、领导功能角度来看。韩非子曾以“造父御马”的寓言提出自己对领导的看法。造父正在锄地，有父子乘车而过，马惊不走，儿子