周三多管理学讲稿

第14章 控制与控制过程第1节 控制活动一、控制的必要性“尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到”管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：1、环境的变化 2、管理权力的分散3、工作能力的差异2、 控制的基本原理1、任何系统都是由因果关系链连结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦合（控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的）。2、为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z（控制标准Z的值是不断变化的某个参数集的函数，即Zf（S）。3、通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制。某汽车制造厂耦合系统示意图：人力资金工厂设备工厂设备工厂设备工厂设备工厂设备工厂设备工厂设备工厂设备工厂设备热处理热处理热处理热处理热处理热处理热处理热处理热处理汽车销售控制类型根据确定控制标准Z值的方法，将控制过程分类：（1）程序控制：控制标准Z是时间t的函数Z=f(t)（2）跟踪控制：控制标准Z是先行量W的函数Z=f(w)（3）自适应控制：没有明确的先行量，控制标准Z是过去时刻已达状态Kt的函数Z=f（Kt）（4）最佳控制：标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成，这种函数通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C，即：Z=max f（X、S、K、C）Z=min f（X、S、K、C）根据时机、对象和目的的不同，可以将控制分为三类：前馈控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。同期控制：亦称现场控制或过程控制，指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。反馈控制：亦称成果控制或事后控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。控制过程（一）确定控制对象：经营活动的成果是需要控制的重点对象影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：关于环境特点及其发展趋势的假设资源投入组织的活动（2） 选择控制的重点：获利能力员工态度生产率人员发展产品领导地位控制重点（通用电器）公共责任市场地位长、短期目标的平衡（三）制定标准的方法统计性标准：也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准。根据评估建立标准：根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准。工程标准：如机器的产出标准、工人操作标准、劳动时间定额等。衡量绩效通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性。主要是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必须信息、容易产生误导作用的不适宜标准。确定适宜的衡量频度，控制过多或不足都会影响控制的有效性。建立信息反馈系统，负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施。纠正偏差找出偏差产生的主要原因；确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、对象。选择恰当的纠偏措施：使纠偏方案双重优化；充分考虑原先计划实施的影响；注意消除人们对纠偏措施的疑虑。第3节 有效控制一、有效控制的特征1、适时控制：纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前，预测偏差的产生，虽然在实践中有许多困难，但在理论上是可行的，即可以通过建立企业经营状况的预警系统来实现。时间LCLCLUCL特 征 徝CL表示反映质量特征的标准状况UCL和LCL分别表示上、下警戒线2、 适度控制 适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。适度控制要注意以下几个方面的问题：防止控制过多或控制不足；处理好全面控制与重点控制的关系；使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。3、 客观控制 控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价。3、弹性控制 有效的控制系统应在遇到突发的、无力抗拒的变化情况下仍能发挥作用，维持企业的运营。弹性控制通常与控制的标准有关，一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准。第15章 控制方法第1节 预算控制 预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束。 预算的编制：为了有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体编制全面预算。分预算是按照部门和项目来编制的，全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的。全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算则不一定用货币单位计量预算的作用： 使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性；使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向；为协调企业活动提供了依据；为企业的各项活动确立财务标准；大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠。预算的缺点 ： 不能促使企业对企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视；编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要；预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性；对费用的精打细算可能会忽视部门活动的本来目的；预算很可能被无形地放大。第2节 生产控制1、 对供应商的控制。 对供应商的控制可以说是从企业运营的源头抓起，能够起到防微杜渐的作用。对供应商控制方法：在全球范围内选择供应商；与供应商建立一种长期的、稳定的、合作的双赢关系；持有供应商一部分或是全部股份，或由本企业系统 内部的鞭个子企业供货。2、 库存控制 对库存的控制主要是为了在保证生产经营活动正常进行的前提下，降低各种与库存有关的成本耗费，提高经济效益。经济订购批量模型（Economic Order Quantity，简称EOQ）：两种成本：订货成本和保管成本最优订购量：D：一定时间内总需求量O：每次订购所需的费用P：库存物品单价为C：保管成本与库存物品价值之比总成本订购成本保管成本经济订购批量订购批量O成本三、质量控制质量的概念：广义：产品质量狭义：除产品质量外还包括工作质量质量管理和控制的三个阶段：1、质量检查阶段：20世纪20到40年代，工作重点在产品生产出来的质量检查；2、统计质量管理阶段： 20世纪40至50年代，管理人员主要采用统计方法作为工具，对生产过程加强控制，提高产品质量；3、全面质量管理（TQC）阶段：从20世纪50年代后，以保证产品质量和工作质量为中心，企业全体员工参与。第三节 财务控制 财务控制致力于资金的积累，它是维持一个企业所必须的。着重于资金的妥善支配，以确保企业的生存和发展。财务控制已大大超出了财务主任和会计的职权范围，虽然这些行家里手为财务控制打下了不错的基础，但完成这项任务的，主要是靠企业里从上到下的各级管理人员。下面介绍主要的财务控制技术。 比率分析4.盈利比率： 利润与销售额、全部 资金等相关因素的比例反映企业在的盈利程度和变化情况1.流动比率： 流动资产与流动负债 之比反映了企业偿还需要 付现的流动负值能力3.负债比率：企业总负债与总 资产之比反映企业所有者提 供的资金与债权 人 提供资 金的比率关系2.速动比率：流动资产和存货之差 与流动负债之比衡量企业资产流动性 的指标财务比率含义：比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。常用的两种比率：账务比率：帮助了解企业的偿债能力和盈利能力等财务指标。经营比率：也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系。（二）经营比率 也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系。经营反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用 库存周转率：销售总额与库存平均价值之比。反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况。 固定资产周转率：销售总额与固定资产之比。反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度。销售收入与销售费用的比率：表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率。二、经营审计 审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型：由外部审计机构的审计人员进行的外部审计；由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计；由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计。1、外部审计。外部审计是由外部机构（如会计师事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。优点：保证审计的独立性和公正性。缺点：对公司缺乏了解，对具体业务的审计困难；员工的抵制，增加审计难度。2、内部审计。内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段。优点：有助于推行分权化管理。局限性：需要大量的费用，特别是进行深入、详细的审计；需要对审计人员进行充分的技能训练；可能使员工产生心理上产生抵触情绪。3、管理审计。管理审计是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法。管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度。三、其它方法2.确定标杆控制的对象和对比点3.组成工作小组，确定工作计划4.资料收集和调查1.确定标杆控制的项目10.进行再标杆循环9.总结经验7.沟通与修正方案5.分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法6.明确改进方向，制定实施方案8.实施监督1、标杆控制。标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。作用：通过设立挑战和赶超对象，并以最关键或最薄弱的因素作为改进内容，标杆控制以此来全面提升企业的竞争力。不足：容易导致企业的竞争战略趋同；容易使企业陷入“落后标杆又落后再标杆”的“标杆管理陷阱”之中。2、平衡积分卡 平衡积分卡控制的内含：平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。平衡记分卡控制的优点：将企业的战略置于核心地位；使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来；使战略目标在各个经营层面达成一致；有助于短期成果和长远发展的协同和统一。 平衡积分卡的控制指标。财务方面：财务方面是其它几