基于人力资源平衡计分卡管理的人力资源管理效能分析

本本 科科 毕毕 业业 论论 文文 题目：题目：基于人力资源计分卡的人力资源管理效能评基于人力资源计分卡的人力资源管理效能评 价指标体系研究价指标体系研究以昆山安和电子有限公司为研究对以昆山安和电子有限公司为研究对 象象 学学 院：院： 经济贸易学院经济贸易学院 姓姓 名：名： 学学 号：号： 专专 业：业： 工商管理工商管理 年年 级：级： 081081 指导教师：指导教师： 二二 0 年年 月月 目 录 摘要.I Abstract.II 1 绪论.1 1 2 研究对象人力资源平衡记分卡.1 1 2.1 平衡计分卡简介.1 2.2 昆山安和电子有限公司的人力资源平衡记分卡.2 2.2.1 昆山安和电子有限公司组织结构简介.2 2.2.2 昆山安和电子有限公司人力资源平衡记分卡架构框架.2 3 人力资源效能评价体系的构建.4 4 3.1 人力资源效能简介.4 3.2 人力资源管理效能记分卡评价模型框架设计.5 3.3 人力资源管理效能记分卡评价指标设计.6 3.3.1 财务层的核心思想和指标.6 3.3.2 客户层的核心思想和指标.6 3.3.3 运营层的核心思想和指标.7 3.3.4 战略层的核心思想和指标.8 4 人力资源管理效能记分卡评价体系指标的处理.9 9 4.1 人力资源管理效能记分卡评价体系指标模糊评价.9 4.2 人力资源管理效能记分卡评价体系指标权重的计算.10 4.2.1 一级指标权重的确定.10 4.2.2 一级之后指标权重的确定.11 5结语.1111 参考文献.1212 I 摘要摘要 人力资源管理是促进企业可持续发展的重要手段,具有人力资源的获取、整合、 保持、评价、发展等功能。人力资源计分卡是用来测量企业中的人力资源活动、员工 行为方式、绩效产出和企业战略之间的相互关系的一种管理工具，以人力资源平衡计 分卡为核心的构筑企业的人力资源管理效能评价指标体系具有重要的实践价值。本文 以Z公司为研究对象，以人力资源平衡计分卡管理模型框架为基础，提出结合人力资 源管理工作的各个层面，从战略、运营、客户和财务四个方面的人力资源管理效能评 价指标体系，评价组织的人力资源管理效能，以期给其他企业实施人力资源管理提供 借鉴。 关键字：人力资源关键字：人力资源; 人力资源计分卡人力资源计分卡; 人力资源管理效能人力资源管理效能 II Abstract Human resource management is to promote sustainable development of enterprises an important means of human resources with the acquisition, integration, maintain, evaluation, development and other functions. HR scorecard is used to measure the enterprises human resources activities, employee behavior, performance, output and the relationship between corporate strategy as a management tool, the Balanced Scorecard to human resources to build the core business human resource management effectiveness evaluation system has important practical value. In this paper, Z company for the study to human resource management model Balanced Scorecard framework, the proposed combination of human resources management at all levels, from strategic, operational, customer and human resources in four areas of financial management performance evaluation system to evaluate effectiveness of the organizations human resources management, with a view to other companies provide a reference implementation of human resource management. Keywords: human resource; human resource scorecard; human resource management effectiveness 1 1 绪论 当今社会，人力资源管理日益受到管理者的重视。但是，人力资源管理的效能和 结果如何？人力资源管理工作对组织的贡献如何？ 这成为企业高层管理者和人力资 源经理日益关心的话题。随着市场经济的发展和社会文明的推进, 以经济高速增长、 注重科技创新、讲究产品质量和关注客户满意度等为特征的新经济时代的到来, 日益 凸显出无形资产的重要性。这包括知识更新、品牌意识、科技和制度创新, 尤其是人 力资本。这些全新的特征标志着人力资源管理黄金时代的到来。人力资源及其管理正 获得越来越多的中小型企业的足够重视，而如何测量人力资源管理效能成为首要问题。 因此，探寻有效的方法和途径对组织的人力资源管理效能进行评价成为企业关心的热 点问题，同时也是企业实施战略人力资源管理的必由之路。国外对人力资源管理效能 评价的研究已取得了丰厚的成果，如人力资源审计、人力资源声誉、人力资源计分卡、 人力资源会计、人力资源关键指标、人力资源效用指数、投入产出分析、人力资源调 查问卷和人力资源成本控制等14 种方法和理论。但国内的人力资源管理效能评价研 究还是一个全新的课题。主要成果有张国初的企业人力资源管理定量测度与评价指标； 赵曙明教授在舒斯特教授关于人力资源指数研究的基础上,结合中国的实际情况,重新 设计了适合中国国情的人力资源指数问卷调查表；赵海霞等的企业人力资源管理评价 指标体系；胡悦等将人力资源管理效能衡量的诸多研究成果进行整合,形成了系统化 的评价结构和指标体系等。本文的人力资源管理效能评价指标体系是于昆山安和电子 有限公司人力资源记分卡的基础上探讨和研究的。试图通过分析对昆山安和电子有限 公司的调查问卷所得到的数据来构建基于人力资源记分卡的人力资源管理效能评价体 系。 2 研究对象人力资源平衡记分卡 2.1 平衡计分卡简介 平衡记分卡（Balanced Score Card，简称BSC）是罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学 院的成本会计学教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期 一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后发明的，并最早发表于1992 年1/2月号的哈佛商业评论中，后来扩展为一种战略管理工具。2003 年哈佛商 业评论将BSC 评为75年来最伟大的管理理论。2001年世界著名的战略咨询公司 Bain于2006年2月全面贯彻执行ROHS及GP标准并导入ISO14001质量体系认证系统,于 2006年6月通过并执行ISO14001环境管理体系认证。 2.2.2 昆山安和电子有限公司人力资源平衡记分卡架构框架 要想成功执行战略, 企业需要一种行之有效的战略执行工具和方法, 平衡记分卡 正是这样一种具有绩效考核功能的战略管理工具。平衡记分卡的核心思想是帮助企业 把宏观战略目标分解到部门、团队以及每个员工,使员工的日常工作与企业的宏观目 3 标联系起来。以组织战略和远景为核心, 根据企业生命周期不同阶段的实际情况和采 取的战略,从财务、顾客、内部业务和学习与成长4 个方面分析哪些是完成企业使命 的关键成功因素从而选择测评指标。四个方面的指标通过因果关系联系, 构成一个完 整的评价考核整体。通过评价这些关键成功因素的项目, 并不断检查审核这一过程, 实现内部过程和外部产出之间的反馈循环,使组织的发展战略落实为行为,从而持续改 善战略绩效,实现组织目标。借助平衡记分卡不仅能帮助人力资源部了解如何将支持 企业战略的人力资源战略细化成具体的绩效目标, 清晰绩效实现途径, 而且能促进和 激励人力资源部门作用的发挥,帮助其在实现组织的共同目标时改进职能和角色,从而 帮助组织构建和提升核心竞争力。平衡记分卡作为这么一个绩效考核工具自2010年被 引入安和电子有限公司人力资源部门。其间不仅给公司的绩效考核带来前所未有的效 率,还为公司的战略计划，实施做出不可限量的贡献。安和电子有限公司的人力资源 平衡记分卡也是从财务角度、客户角度、内部管理角度、学习成长角度这四个维度多 公司的绩效进行考核的。其具体的考核步骤，指标计算过程就不一一介绍。下面一组 图片为安和电子有限公司人力资源部平衡记分卡指标体系图（见表1）。 表1 人力资源部BSC指标体系表 指标类别及战略目标关键成功因素KPI指标 人均利润/人均培训支出财务角度提高人力 资本投资的获利能力 人力资本投资回报率 人均利润/人均招聘成本 员工满意度指数 处理的劳动争议数量 员工满意业务部门满意 员工流失率 新员工到岗时间 客户角度坚持客户 导向、提高客户满意 业务部门满意 培训效果 人力资源储备量 人力资源结构 关键能力的评估与发展 能力模型在企业中的执行程度 有针对性的培训培养需求调察率 员工的收入差异程度 内部管理角度优化 业务流程、提高对组织 的战略贡献 有竞争力的报酬 员工平均工资水平在同行业中的位置 参与外部行业的交流、培训的频率学习成长角度增强 学习能力、促进战略角 部门职业化水平 新管理理念、方法引入的效果评价 4 对高层战略决策的有效建议数目度的转变战略分析和实施能力 处理行政事务时间与战略分析时间比例 3 人力资源管理效能评价体系的构建 3.1 人力资源效能简介 对于人力资源效能(HumanResourceManagement Effectiveness，简称HRME)的研 究可以追溯到20 世纪20 年代关于人力资源管理贡献度的研究， 而人力资源管理效 能概念的提出却是在20 世纪80 年代。Ulrich（1989）将人力资源管理效能定义为： “人力资源管理职能或部门使用者对人力资源管理职能或部门的感知，人力资源管理 实践效果以及支持组织实施战略或帮助组织获得竞争优势的程度”； Huselid，Jackson 和Sehuler (1997)将其定义为:“高质量技术性和战略性人力资源 管理活动的交付”；Richard 和Johnson (2004) 的定义为“对不同人力资源活动的 满意度”。尽管学者们对于人力资源管理效能的定义并不一致，但均是围绕人力资源 管理活动或实践的产出或结果展开的。对于人力资源效能评价的研究， 经历了由效 果评价和效率评价演进为效能评价的过程， 逐步由侧重于人力资源管理最终的产出 结果过渡到侧重于人力资源管理的有效性。国内外学者提出了诸多可操作性的评价方 法， 体现了人力资源管理效能评价不断走向成熟2 2。 3.2 人力资源管理效能记分卡评价模型框架设计 图 1 计分卡管理模型 5 资料来源：颜晶.人力资源管理效能评价指标体系研究J. 中国商贸，2011,(12) 本文在人力资源平衡计分卡的基础上构建人力资源管理效能评价模型，以下称人 力资源管理效能计分卡（HRME-BSC），力求强化人力资源计分卡的可操作性。该模型 从人力资源战略、运营、客户和财务四个层面进行管理效能评价， 并针对每个评价 维度，设计评价指标体系，从而进行有效的人力资源管理效能的评估（见图1）。人 力资源管理效能计分卡的起点是人力资源战略的制定，从人力资源匹配战略、个体成 长战略、组织发展战略三个方面进行战略管理。战略层面为人力资源管理的实践操作 搭建了基础性框架。第二部分是人力资源管理运营层面。人力资源匹配战略的实施借 助于企业人力资源绩效考核管理、人力资源招聘管理两个主体运营活动；个体成长战 略的实施借助于人力资源薪酬与福利管理、人力资源培训与职业开发以及劳动关系管 理三个主体活动；组织发展战略的实施借助于企业战略人力资源规划、职位分析和工 作设计两个主体活动。第三部分是客户层面。就日常人力资源管理活动而言，其对象 主要包括组织内部的全体员工和组织内部的各个职能部门，如生产部门、物流部门、 会计部门等。就组织管理活动的最终服务对象而言，人力资源管理活动的客户还应包 括外部顾客。基于此，人力资源管理效能的最终评价的客户层面应从员工满意、职能 部门满意和外部顾客满意三个角度进行评价。第四部分是财务层面。财务层面能够帮 助企业从成本和收益角度来衡量企业人力资源管理的功效和对企业发展的贡献，主要 包含人力资源收益最大化、人力资源成本最小化和企业价值最大化三个方面，这三方 面的成功实现为企业人力资源管理效能最大化提供了前提保证。该模型将系统评价观 念运用于人力资源管理评价过程中， 以人力资源管理效能最大化为中心，来表达组 织的人力资源管理战略、运营、客户和财务之间如何构成一个有机体。这一方法有效 地将人力资源管理效能从财务角度和非财务角度进行评价和考量， 并建立起目标和 执行过程中的关联，方便企业及时发现和监控人力资源管理过程中出现的问题和弊端。 3.3 人力资源管理效能记分卡评价指标设计 3.3.1 财务层的核心思想和指标 表 2 财务层评价指标 一级指标一级指标二级指标二级指标三级指标三级指标指标解释指标解释权重 财务层 指标(权 重 12.02%) 企业价值指 标权重 2.04% （1）销售净利率 （2）资产报酬率 （1）=净利润销售收入净额100% （2）=净利润资产平均总额100% 1.08% 0.96% 6 财务指标能提供可计量经济后果的整体性轮廓，能反映企业的人力资源战略、人 力资源管理操作、员工业绩对净利润的提高是否具有帮助。财务指标有效的控制了企 业人力资源管理过程中的支出和产出，从量的角度衡量人力资源管理的科学性和有效 性。企业的人力资源管理，其目的是实现人力资源成本的最小化和人力资源收益的最 大化，两方面共同作用促进了企业价值最大化的实现,从而实现了企业经营的终期目 标。基于此，人力资源管理效能计分卡财务指标从企业价值、人力资源收益、人力资 源成本三个二级指标出发，有针对性的选择三级指标。同时，本文引入层次分析 （AHP），通过逐层比较各种关联因素的重要性，并结合德尔菲法进行专家调查， 从 而确定了对应指标的权重（见表2）。 3.3.2 客户层的核心思想和指标 表 3 客户层评价指标 人力资源收 益指标权重 5.33% （1）人力资源利 润率 （2）人力资源投 资报酬率 （1）=人力资源利润额净利润 100% （2）=人力资源利润额人力资源投 资总额100% 2.56% 2.77% 人力资源成 本指标权重 4.65% （1）人力资源成 本净利率 （2）人力资源成 本率 （1）=净利润人力资源成本费用总 额100% （2）=人力资源成本总额成本费用 总额100% 3.12% 1.53% 一级指标一级指标二级指标二级指标三级指标三级指标指标解释指标解释权重 员工满意指 标权重 7.53% （1）员工满意度 （2）员工人力资 源管理效能满意 度 （1）为通过员工满意度调查获得的员 工对于组织的整体满意程度 （2）为通过员工满意度调查获得的员 工对于组织人力资源部门进行的人力资 源管理工作的满意程度 2.89% 4.64% 人力资源 客户层 (权重 15.46%) 职能部门满 意指标权重 5.73% （1）部门满意度 （2）人力资源部 门响应评价 （1）为通过部门满意度调查获得的各 个职能部门对于人力资源管理水平的整 体满意程度 （2）为各职能部门对人力资源管理部 门响应速度和响应质量的评价 3.54% 2.19% 7 在客户层的评价中，以满意度作为切入点，探讨员工、职能部门和顾客对于人力 资源管理的整体满意程度， 其中员工满意度和职能部门满意度是对组织人力资源管 理水平的直接评价， 顾客满意度是通过顾客对组织产品或服务的满意水平而对组织 人力资源管理水平的间接评价（见表3）。通常，客户层的评价依托组织开展的员工 满意度问卷调查、职能部门满意度调查和顾客满意度问卷调查的结果。 3.3.3运营层的核心思想和指标 表4 运营层评价指标 一级指标一级指标二级指标二级指标三级指标三级指标指标解释指标解释权重 绩效管理指 标权重 7.38% （1）员工关 键技术指标达 成率 （2）绩效考 核组织评价 （1）=达成关键绩效数量绩效指标总 量100% （2） 为职能部门和员工对于人力资源 部门的绩效考核组织活动的整体评价 4.01% 3.37% 招聘管理指 标权重 6.61% （1）招聘新 员工岗位吻合 度 （2）人力资 源供需比率 （1） 为职能部门对于招聘到的新员工 与工作岗位吻合程度的评价 （2）=人力资源供给人数人力资源需 求人数100% 3.77% 2.84% 培训与开发 管理指标权 重 6.57% （1）培训组 织评价 （2）培训效 果评价 （1） 为参加培训人员对人力资源部门 的培训组织活动开展的评价 （2） 为通过职能部门满意度调查所获 得的参与培训的员工培训效果体现的满 意程度 3.06 % 3.51% 人力资源 运营层 (权重 45.04%) 薪酬与福利 管理指标权 重 7.14% （1）薪酬竞 争力 （2）薪酬结 构质量评价 （1）=员工平均工资水平行业平均工 资水平 （2）为职能部门及员工对于薪酬结构 科学性、合理性的整体评价 3.92% 3.22% 顾客满意指 标权重 2.20% （1）顾客满意度 （2）顾客流失率 （1）为通过顾客满意度调查获得的顾 客对组织产品或服务的整体满意程度 （2）=流失顾客数量顾客总量100% 1.47% 0.73% 8 劳动关系管 理指标权重 6.02% （1） 员工参 与管理程度 （2） 劳动纠 纷增长率 （1）为通过员工满意度调查获得的员 工对参与管理的满意程度 （2）=本年度劳动纠纷增长数量上年 度劳动纠纷数量100% 2.35% 3.67% 战略人力资 源规划指标 权重 5.85% （1）人力资 源规划与企业 战略的一致性 （2）人力资 源规划完成率 （1） 通过高层管理人员调查获得的组 织对人力资源规划与企业战略一致性的 整体评价 （2）=已完成人力资源计划数年度人 力资源计划总数100% 2.84% 3.01% 职位分析与 工作设计管 理指标权重 5.47% （1）职能部 门组织机构满 意度 （2）职能部 门岗位设置满 意度 （1） 通过职能部门满意度调查获得的 各部门对本部门组织结构设置的满意程 度 （2） 为通过职能部门满意度调查所获 得的各部门对本部门岗位设置的满意程 度 2.65% 2.82% 人力资源管理效能计分卡的运营层与组织的人力资源管理职能紧密结合在一起。 从整体来看，企业因物质资源和人力资源相对有限， 人力资源部门需要将有限的资 源在组织的各业务单位和职能部门间进行有效配置， 从而实现人力资源管理的高效 率和高效能。人力资源运营层的评价主要体现在其招聘与甄选、培训与开发、绩效考 核、薪酬与福利管理等各项职能活动的开展方面。人力资源管理运营层评价指标的选 择和确定以企业的人力资源管理战略为出发点，以人力资源管理职能活动为划分依据， 综合考虑定性评价指标和定量评价指标（见表4）。 3.3.4 战略层的核心思想和指标 表 5 战略层评价指标 一级指标一级指标二级指标二级指标三级指标三级指标指标解释指标解释权重 人力资源 战略层 （权重 27.48%） 人力资源匹 配指标权重 13.79% （1）员工-岗位 匹配度 （2）核心人才 储备率 （1）为通过职能部门满意度调查所 获得的本部门在岗员工与职位的匹 配程度 （2）=内部核心人才储备人数人 力资源总需求人数100% 9.24% 4.55% 9 人力资源管理战略层是组织人力资源管理的基础层面。企业以组织未来的发展战 略和愿景为参照，结合内部人力资源管理的特点，制定出有助于提升员工满意度、职 能部门满意度和顾客满意度的人力资源管理战略。基于人力资源管理的职能，本文提 出人力资源匹配、员工个体成长和组织发展三方面的人力资源战略目标，并以此为基 础设计相应的人力资源管理效能的评价指标（见表5）。 4 人力资源管理效能记分卡评价体系指标的处理 4.1 人力资源管理效能记分卡评价体系指标模糊评价 模糊评价法是用模糊集理论对人力资源管理绩效的多种影响因素进行总的评价。 各个因素给人力资源管理绩效的影响评价常带有一定的模糊性，因此用模糊综合评价 较为可行。本文对指标使用无量纲处理。无量纲化使各个指标能在一个统一的平台进 行计算， 便于对人力资源管理效能指标的评价。 （1）定性指标的量化。在表2中，定性指标如：三级指标。员工满意度，员工人力资 源管理效能满意度等。为避免主观判断所引起的失误，定性指标的准确性可采用语义 差别隶属度赋值方法，将定性指标分成15 个档次（很好，较好，一般，较差，很差） ，并对每个档次内容所反映指标的趋向程度提出明确、具体的要求，建立各档次与隶 属度之间的对应关系。根据对应关系将指标评价值定为5、4、3、2、1，共五等。 （2）定量指标的量化。在表 1 中，极大化定量指标，如：三级指标，销售净利率， 资产报酬率等，（数值越多越好），适度定量指标（要求数值适中），如：表 3 中， 员工参与管理程度，表 4 中，三级指标，核心人才储备率等。其无量纲处理可以采用 模糊数学中的隶属赋值方法，运用公式将其原值转换为指标评价值。对应的公式分别 为： 极大化指标模糊量化公式： 个体成长指 标权重 7.36% （2）员工胜任 力 （3 员工创新竞 争力 （2）为通过职能部门满意度调查所 获得的部门员工胜任力水平的整体 评价 （3）=企业专利申请数行业平均 专利申请数 4.93% 2.43% 组织发展指 标权重 6.33% （1）组织社会 美誉度 （2）人力资源 声望 （1）为组织在社会中的整体评价 （2）为组织在行业中人力资源管理 水平的整体声望评价 2.15% 4.18% 10 1 maxmin 552 sin 22maxmin minmax ijijij ij ijij ijijij xxx r xx xxx 适度化指标量化模糊公式： 1 max 552 sin 22max max 1 min 552 sin 22min min ijijij ij ijij ijijij ijijij ij ijij ijijij xxx ave r xx ave x avexx xxx ave r x avex xxx ave （公式中 i 代表相应的等级指标，j 代表指同一等级指标中指标分类序号。）按照上 述公式处理，得出定量指标评价值都在 0-5 分之间，这样，经过处理后的定性和定 量指标成为同度量指标，各项指标都为 0-5 之间的数值 3 3 。 4.2 人力资源管理效能记分卡评价体系指标权重的计算 4.2.1 一级指标权重的确定 对人力资源管理效能评价时涉及到多个指标，这些指标对其贡献是不一样的，本 文采用AHP（层次分析法）进行分析，确定各个指标对人力资源管理绩效的权数。下 面以计算人力资源管理效能平衡记分卡指标体系一级指标权重步骤为例，人力资源管 理效能平衡记分卡指标体系一级指已经确定有以下4个一级指标： A1 财务层指标 A2 人力资源客户层 A3 人力资源运营层 A4 人力资源战略层 现在要确定这四个指标之间的相对权重。下面按照 AHP 计算权重的步骤，简单演示 AHP 确定人力资源管理效能评价体系指标权重的过程。 1、构建四个指标对比矩阵。顾名思义，就是这四个指标两两相互比较，形成一个 4 阶矩阵。那么按照什么标准进行比较呢，这里有一个度量表： aij = 1，元素 i 与元素 j 对上一层次因素的重要性相同； aij = 3，元素 i 比元素 j 略重要； aij = 5，元素 i 比元素 j 重要； 11 aij = 7，元素 i 比元素 j 重要得多； aij = 9，元素 i 比元素 j 的极其重要； aij = 2n，n=1,2,3,4，元素 i 与 j 的重要性介于 aij = 2n - 1 与 aij = 2n + 1 之 间；反之则：aji=1/aij。这里稍作解释：如果第 i 个指标比第 j 个指标重要，即 aij=3。如果第 j 个指标比第 i 个指标重要，就 aij=1/3。那么现在可以按照以上所 诉，对以上四个指标进行两两评判，得到一个矩阵：设为 A 矩阵。 2、计算