呼叫中心管理运营概要

呼叫中心运营管理概述,PowerbyGuNan,由NordriDesign提供,咨询项目列表,项目列表1.团队介绍1.1成员介绍1.2业绩介绍2.组织框架优化2.1优化原则2.2组织结构2.3岗位结构2.4职位说明3.运营管理3.1人员3.1.1新进人员管理3.1.2培训3.1.3薪酬、绩效、福利、奖惩3.1.4员工职业生涯设计3.1.5后进人员管理3.2现场3.2.1现场管理的核心要素3.2.2制定符合自身发展周期的现场制度3.2.3现场通报、快报3.2.4噪音控制3.2.5现场秩序管控3.3生产3.3.1呼出/呼入量管理3.3.2接通率3.3.3工作饱和度,3.3.4数据分析3.3.5生产通报、快报3.4服务3.4.1服务水平3.4.2质检体系3.4.3投诉管理3.4.4客户满意度3.5业务3.5.1在职培训3.5.2考评3.5.3话术&脚本3.5.4知识库3.5.5差错率控制3.6综合3.6.1数据传递3.6.2内部控制3.6.3流程再造3.6.4行政管理3.6.5KPI指标4.团队管理4.1团队定义4.2角色定位4.3执行体系4.4核心内容4.5风格定位4.6五个步骤5.工作实战5.1管理思路类5.1.1管理思路类15.1.2管理思路类2,5.1.3管理思路类35.2管理技巧类5.3资源建设类,组织框架优化,组织架构框架优化,为更好的体现公司呼叫中心服务、营销的职能定位，根据全国各大中小型呼叫中心的建设标准，按照呼叫中心岗位配备的基本要求，现提出公司呼叫中心的组织架构方案如下：一组织机构的目标确定组织机构优化的目标是以客户为中心、以关键流程为导向，有利于中心服务、营销两大职能的顺利推进,有利于中心与部门间的高效协作,有利于资源整合，以提高对生产一线工作的支撑效率，适应公司呼叫中心下步发展的需要。二组织机构设置原则1.结构扁平化原则。根据管理效率要求，管理层次设置，原则上不超过三级。2.精简高效原则，对职责进行合理归并。3.适应公司发展，保持组织架构相对稳定的原则。立足当前，着眼于中长期发展的要求。4.管理幅度适中的原则。5.生产与支撑相对分离的原则。三架构设置的思路为更好的体现呼叫中心服务、营销的职能定位，根据当前呼叫中心运营实际，在保持基本组织架构不变的前提下，将热线和支撑部门相对独立，配合公司业务发展，在支撑中心增设业务组，岗位配置上略有增加并适当的留有岗位扩充空间。,组织架构框架优化,四各部门职责业务支撑中心职责1.负责客户的投诉处理、制定并完善投诉处理流程及监督实施等具体工作；负责呼叫中心疑难投诉处理；2.负责业务管理、统一口径、资料维护；3.负责话务质量监控，制定质量管理制度及流程，监督实施，并及时改进；4.负责与公司各部门及各相关部门的业务配合和协调；5.负责中心员工的培训管理。话务中心职责1.负责保障呼叫中心业务咨询、业务受理、建议、投诉、营销、推广等各项工作的正常开展；2.负责全体座席代表的人员管理，包括绩效管理、现场管理、人员调配等；3.负责提升服务质量，提高劳动生产率，完成各项生产任务，满足各项考核指标。4.负责制定业务发展计划，制定营销策划，并负责组织实施、指导和考核；5.负责中心外呼业务的管理，外呼业务的指导。,组织框架,注：*号标注代表待定部门，因该部门需根据呼叫中心业务及规模大小进行调整，部分职能可与“专家组”叠加。,岗位结构,职位说明,运营管理人员管理现场管理生产管理服务管理业务管理综合管理指标管理,人员管理,新进人员管理内容：文化体系、意识心态、稳定性、团队融合、业务学习操作性：培训&在职培训内容：内部培训体系建设、内部讲师管理操作性：薪酬、绩效、福利、奖惩内容：薪酬体系建设、差别性绩效标准、小团队福利模式、奖惩标准操作性：员工职业生涯设计内容：大H型、小H型职业发展规划模式、员工晋升管理操作性：后进人员管理内容：末位淘汰原则、帮扶形式、火炉原则操作性：,现场管理,现场管理的核心要素内容：要求、规范、制度、人性化&制度化操作性：制定符合自身发展周期的现场制度内容：服务对象、现场制度历经的阶段、量身定做操作性：通报、快报内容：作用、范本、流程操作性：噪音控制内容：降噪的成本、危害、潜藏的威胁操作性：现场秩序管控内容：巡视轨迹、消防安全、效率管控操作性：,生产管理,呼出/呼入量管理内容：呼出量测算、呼入量测算、呼入排班管理、回访管理操作性：接通率内容：呼入接通率控制、坐席调配原则、双中心技巧操作性：工作饱和度内容：饱和度能够反映的问题、饱和度的管理与监控操作性：数据分析内容：常用数据报表的核心内容、业务报表及话务报表的关注点、数据中投射的问题操作性：通报、快报内容：作用、范本、流程操作性：,服务管理,服务水平内容：服务水平的界定、QC体系、一致性操作性：质检体系内容：电销/接电/回访质检标准、差错界定标准、学员期质检管理标准、质检表操作性：投诉管理内容：越级投诉管控、制度、约束力、意识形态的培养操作性：客户满意度内容：必要性、口碑效应、提升技巧操作性：,业务管理,在职培训内容：技能类、业务类、管理类操作性：考评内容：月考、分层考核、考评与绩效操作性：话术&脚本内容：营销话术脚本、回访脚本、满意度调查脚本、规范及要求、合理性操作性：知识库内容：功能、辅助作用操作性：差错率控制内容：根源、分类控制操作性：,综合管理,数据传递内容：运营数据、营销数据、管理数据操作性：内部控制内容：SOX、预警操作性：流程再造内容：流程设计、流程优化、优化原则操作性：行政管理内容：综合事务管理、会议管理操作性：,指标管理,KPI指标的原理及应用内容：KPI指标的诠释、KPI指标在呼叫中心的应用操作性：设定符合自身的KPI指标内容：KPI指标分解、将指标与部门及个人关联操作性：用KPI指标来约束行为内容：KPI指标的约束力、适用范围操作性：KPI指标管理中常见的问题内容：分解指标常见问题、关联指标常见问题、应用指标常见问题操作性：,团队管理团队定义角色定位执行体系核心内容风格定位五个步骤,团队的定义,在谈到团队概念时，有三个词汇（人群、群体、团队）经常用来比较来阐明团队的特征。人群：指的是结合在一起没有共同的目标；群体：指为共同的目标结合在一起做事的人；团队：指比较优秀的群体，由两名或两名以上彼此依赖的成员构成的具有共同目标的组织。,班组长的角色定位,班/组长是中心最基层的管理者，面对十几个人组成的团队，新任班/组长作为团队领导者和管理者，如何开展工作呢？如何成功扮演和完成自己的角色呢？新任班/组长必须了解从员工（或前台相关岗位）到班/组长的角色转换，明确成为一名管理者意味着：1)开阔的视野：由一个直接做具体事务的人，转换为一个统观全局的人，下达计划，监督不同任务完成的人；2)关系的扩展：由一个独立的行动者，完成自己的任务便是合格，转换成组建工作网，通过别人（包括下属、平级和上级）完成任务；3)管理幅度的延伸：由原来相对独立的工作，转换成与团队成员高度相互依赖的工作。,管理目标的执行体系,管理工作的核心内容,班/组长核心工作班/组长核心工作如下图所示，主要有三大类：完成任务、建设团队和培养下属。作为团队的管理者，班/组长不仅需要完成上级交办的团队任务，还应做好团队建设，构建团队共同愿景和目标，激发团队积极向上的氛围；并在此基础上，注重对下属的培养，逐步提高员工的技能技巧，培育优秀人才，形成人才的良性循环。,自身管理风格的定位,管理的风格主要分为四种类型：指挥型、教练型、支持型和授权型。四种管理风格,管理风格详解,依照呼叫中心的管理特点我们建议：呼叫中心的基层管理者应该着重掌握的是“教练型”的管理风格，因为：教练型管理风格比较关注员工的感受；员工是逐渐成长的，需要更多的培养；对优秀员工进行培养，可以使优秀经验得到传承和复制，增加管理资源。,教练型工作的五个步骤：,五个工作开展步骤简明扼要的概括了教练型管理工作的特点，也说明了教练型工作需要管理者认真、细致的实践，基层管理者只有一步一个脚印的踏实和耐心的工作，才能取得好的管理效果。,工作实战1、管理思路类2、管理技巧类3、资源建设类,实战演习-管理思路类(1),如何使员工理解和认同你对其不利的举措和方案在管理工作中时常碰到在制定班组制度时,会受到员工的反对和不理解,强硬实施可能会导致员工不满情绪升温,从而降低班内员工的团结性如何能够在合理的范围内能够使员工能够从内心认同班组长的管理措施将是培训提高的重点,实战演习-管理思路类(2),如何使员工在出现偏差后能够正确的认识到自身的问题?大部分员工在出现问题后,首先想到的是对方的问题,而自身的问题是容易被忽视的,班组长往往会关注到员工的工作态度,而不是从改善员工心态的角度入手在本章节所提高的是如何正确的分析员工的心态和关键点,从而从根本解决员工的问题,实战演习-管理思路类(3),如何取舍人性化管理和制度化管理日常管理工作当中,班组长在管理过程中对于人性化管理和制度化管理的取舍往往难以掌握,由此带来的是管理标准的不统一,员工提出的要求往往和制度产生冲突.班组长如何能够在制度化管理和人性化管理中找到切合点将是培训提高的重点,实战演习-管理技巧类,如何能够清晰的看到事情的本质并准确的分析问题部分管理人员，在管理团队时，不能够准确的发现事情的本质，而采取的是表面管理，这样长期下去，最终导致团队的漏洞接连不断，无法弥补。如何将问题的本质发现并有效的分析，是本阶段要帮助基层管理者提