高效执行力专题讲座培训ppt

企业高效执行力,北京工商大学教授林永和2016年10月17日,渤海石油职业学院管理心理学讲座,前言：何为执行力,执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划、目标转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。执行力可分自我执行力、他我执行力、我他执行力,前言：何为执行力,执行力就是行动力，是把事情做到位的行动力。衡量标准：按质按量完成预定任务高效执行力：任务清，时间明； 指令简，顺序清； 过程细，督查勤； 反馈快，奖惩严。,高效执行力,一、坚决执行1、不找借口找方法2、不阳奉阴违，自始自终3、不推脱，不推卸，勇于承担,高效执行力,二、立即执行1、积极行动，不等不靠。2、立刻行动，快速完成。3、有的放矢，要事第一。三、坚持执行1、如果你在工作中感觉到痛苦，那是因为你还处在初级阶段 2、在激烈的竞争中，已是“剩者为王”,前言：何为执行力,执行力简单来说就是行动力：有决策才有行动力有沟通才有行动力有团队才有行动力有坚持才有行动力有激励才有行动力,前言：何为执行力,执行力是行动的过程：开始前：决心第一，成效第二；（任务激励）过程中：效率第一，完美第二；（过程激励）结束后：结果第一，理由第二。（结果激励）,主要内容,前言一、高效执行力的构成二、执行力中的科学决策三、执行力中的领导风格四、执行力中的团队建设五、执行力中的科学管理结束语,一、高效执行力的构成,研究一：执行力=制度+团队+沟通（监督）+奖惩研究二：执行力=科学决策+领导风格+团队建设+科学管理简单分析研究一，详细论证研究二。,一、高效执行力的构成,1、制度无规矩不成方圆，制度是执行力的基础有形的制度+无形的规矩=企业文化企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单的而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。,1、制度,企业文化以企业为本，是一种管理文化。企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。,一、高效执行力的构成,2、团队团队是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素分别为团队目标、相互影响、分工合作、心理依存，实现目标。要想走得快，一个人走；要想走得远，大家一起走!问题：怎样又快又远？,一、高效执行力的构成,3、沟通（监督）强调沟通的方式强调沟通的艺术强调沟通的实效强调高效的沟通问题：怎样才是有效、高效的沟通？,一、高效执行力的构成,4、奖惩就是奖励与惩戒。注意事项：奖惩的目的奖惩的时效奖励比惩戒更重要。问题：奖励有哪些主要形式？,二、执行力中的科学决策,1、什么是决策？（1）拿主意所谓决策，通俗地说，就是人们为某件事情拿主意，下决心作出合理选择的过程。正如诺贝尔经济学奖得主美国管理学派主要代表西蒙（HERBERT A.SIMON）提出：“管理就是决策”，“决策程序贯穿于管理的全过程。”例如，企业管理活动中，为了达到某一目的，通常可以采取几种办法，或几个行动方案，从中选出利益最大、损失最小的最优化行动方案，这就是企业管理中的决策。而企业运作的好坏与否，盈利还是亏损往往取决于企业管理者决策是否正确。,二、执行力中的科学决策,（2）选择方案另有学者认为：决策是指人们为了达到或实现一定目标，在一定信息和经验的基础上，根据客观条件，采用一定方法，从若干个备选行动方案中，选择一个满意而科学的方案所进行的分析、判断和抉择的过程。人们每天的行为就是进行的分析、判断和抉择的过程。它包括发现问题、选择目标、收集信息、制定方案、评估选择方案、做出决断、组织实施、掌握信息反馈等活动。,二、执行力中的科学决策,（3）心理学的定义：心理学中对决策下的定义是，对一个缺乏确定情境的事情的抉择反应过程。决策的中心问题，是解决事情（或事件、对象）本身的不确定性。因为，如果对某项事件只能有一个抉择，那么，在这一意义上决策是对不确定事件的选择反应过程。,由于心理学中的决策是对不确定事件的选择反应过程。这就需要预见未来，承担后果；勇于负责，积极完善。例：专业选择、考试作弊、自主创业、自由恋爱、股票期货、买车购房在重大决策中禁忌：一是“三拍”二是个性弱点三是逃避责任,2、决策的类型,确定型：加大力度，全力以赴，避免事过境迁，错失良机风险型：留有余地，随机应变不确定型：摸着石头过河，及时反馈竞争型：知己知彼，扬长避短。还可以分为战略（重大）决策和战术决策慎重（重大）决策和随机决策长期（重大）决策和临时（一般）决策,毛泽东的决策艺术,按照毛泽东的说法，一个领导者所要做的工作，可以简单、高度地概括为出主意、用干部。什么是出主意呢？出主意包括很多内容，但是作为领导者、管理者，恐怕最重要的部分就是决策。,毛泽东的决策艺术,决策就是对若干个准备行动的方案进行选择，然后优化地来实现目标。这个含义就是，决策一定是有选择的，几个方案，采取哪一个，最后又是什么结果？首先，它是一个选择，是对各种选择方案进行优化，没有优化也谈不上决策。这是很重要的特征之一。第二，这个选择是要达到一定的预期目标的，没有目标就无所谓决策。第三个特点，所有的决策都必须具有可操作性、实践性。如果还不能操作，或者没有现实意义也谈不上决策，是一个空的理论。,毛泽东的决策艺术,1、决策的必要前提，调查研究 2、决策要高瞻远瞩，预见未来 3、决策要通观全局，抓住枢纽 4、决策要机动灵活，保持主动 5、决策要明确目标，组织力量,成功科学决策实例,借东风。东风是长江上的一种自然现象，长期在当地操练水军的周瑜和黄盖对什么时候起东风非常清楚，他们聪明地抓住了这一战机打败了曹军。不过三国演义诸葛亮神坛作法借东风一事，为作者编撰以塑造丰满其神机妙算的人物形象。 隆中对。隆中对中，诸葛亮为刘备分析了天下形势，提出先取荆州为家，再取益州成鼎足之势，继而图取中原的战略构想。三顾茅庐之后，诸葛亮出山成为刘备的军师，刘备集团之后的种种攻略皆基于此。 诺曼底登陆：心理引滦入津：战略奥运的人文挑战：战术梦之队的哀悼事件：战术龙的传人的心理辅导：战术,心理决策实例,诺曼底登陆的时间诺曼底登陆是二战中盟军在欧洲西线战场发起的一场大规模攻势，战役发生在1944年6月6日早6时30分。这次作战行动的代号Operation Overlord。这场战役在8月19日渡过塞纳-马恩省河后结束。诺曼底战役是目前为止世界上最大的一次海上登陆作战，牵涉接近三百万士兵渡过英吉利海峡前往法国诺曼底。,心理决策实例,诺曼底登陆：希特勒的心理分析握手风格宣泄方式穿衣习惯性心理扭曲小胡须的象征敬礼方式宣传模式,3、决策的心理过程,决策前的心理1、2决策中的心理3、4决策后的心理5、6,3、决策的心理过程,（1）决策前的心理发现问题，确定目标一是发现问题发现并分析问题是整个决策过程的基础，是做出科学决策的前提条件。从一定意义上说，领导决策的过程就是发现问题、分析问题、解决问题的过程，没有问题，也就没有决策。爱因斯坦曾经说：提出一个问题往往比解决一个问题更重要。因为解决问题也许仅是一个数学上或实验上的技能而已，二是确定目标，通过怀疑而确认的问题。对现存状态是否合理提出怀疑，继而发现实际状态与期望状态之间存在较大差距，从而及时形成应当改变这种状态的决策思想。第三，自觉地运用辩证思维揭露矛盾而确认问题。在辩证法观点指导下，主动检查并揭示出我们工作中所存在的差距，从而对自己提出更高的要求。,（2）决策中的心理掌握信息，预见未来掌握信息是科学决策的基础，科学预测是决策的前提和依据。三国演义中诸葛亮借东风也恰好说明了这一点。诸葛亮与周瑜都认为火攻曹营最好，然而当时正值冬季，万事俱备，只欠东风。诸葛亮是借助自己丰富的天文知识，通过设坛来了解气象，掌握最新信息，如果没有大量的最新信息，没有大胆的科学预测，最终进攻的时间是定不下来的，历史可能就要改写了。,3、决策的心理过程,3、决策的心理过程,（3）决策中的心理集思广益，拟定方案科学的决策需要严格的程序来控制，所以需要实行决策程序法定化。决策过程一般包括三个环节：确定目标、拟订可行方案和方案优选。决策是针对目标而言，没有正确的目标就谈不到正确的决策；决策产生于可行方案的比较，在一定范围内比较各种可行方案就成为决策的基础；方案的选择是决策的重要一环，需要企业领导者进行科学的定性、定量分析和果敢、准确的直觉判断，并能对已实施的决策做出正确的评价与修正。,3、决策的心理过程,（4）决策中的心理通权达变，务实创新通权达变，在于审时度势，功妙灵活，不拘常法。“水无常形，兵无常势”，之中说的就是万事万物皆在动态变化之中，特别是现代社会，科技迅猛发展，情况千变万化，矛盾错综复杂，领导者决策更应随机应变，不失时机，因时制宜地处理问题。选定方案是领导者的决策行动，也是一项极其复杂的工作。因为最后选定方案，不一定对达到每一个特定指标来说都是最佳方案，往往它仅对达到其中几个主要指标很有利，而要兼顾到其他指标，就不见得那么容易。这就增加了选择的困难，就需要决断者不仅有科学的态度，而且有高超的决策艺术，善于综合平衡，统筹考虑，及时决断。,3、决策的心理过程,（5）决策后的心理实施方案，完善决策古人云：天下大事，“谋之贵众，断之贵独，虑之贵详，行之贵力”。意即决策贵在众谋独断，详虑力行。 方案的实施是决策的延续和具体化，并且是检验决策是否正确的基本环节，为保证方案实施与决断指令的一致性，必须在实施中做到：一是编制实施计划，把决策具体化二是组织实施力量，保证决策方案的实现三是落实实施责任，建立严格的责任制,3、决策的心理过程,（6）决策后的心理评估结果，承担责任决策的实施需要实践检验，为保证方案实施与决断指令的一致性，还要在实施中做到：一是及时评估结果，检查发现决策实施中的问题二是纠正决策偏差，勇于承担责任三是必要时进行追踪决策，完善决策,4、决策系统,信息系统：快速真实、数据准确咨询系统：目标正确、方案科学执行系统：资源配置、团结协作监督系统：熟悉决策、监督有效,二、执行力中的科学决策,5、决策的特点：1）决策的目的性。决策是人类的一种有目的的思维活动，这种思维活动服务于执行活动，又以执行活动的要求为出发点和推动力。脱离了执行活动的要求，决策思维就会是零碎的、不系统的、缺乏逻辑的。执行活动的要求分为两方面，一是执行活动的问题即主客观的不正常现象；一是人们在工作上的进取愿望。因为这种愿望，人们对自己和组织的工作现状不满足，即使工作现状是完全正常和正确的。正是这两方面的要求，导致了人类不断的系统的决策思维活动。,二、执行力中的科学决策,2）决策的创造性。智力活动显然是建立在过去积累的体力活动和自由意志行动基础之上的，决策不是凭空臆断的思维活动，它是以过去的实践为基础的，但新的决策思维又高于它。因此，决策是一种创造性的思维活动。,二、执行力中的科学决策,3）决策的系统性。决策可分为输入、处理、输出和反馈四个基本过程。决策过程实质是系统的逻辑分析与综合判断过程，是发现问题、提出问题、分析问题、解决问题的过程。,二、执行力中的科学决策,4）决策的预测性。由于决策对象是未来的事物，决策是在事物发生之前的一种预先分析和决断，因而必然带有前瞻性和预测性的特点。,二、执行力中的科学决策,5）决策的选优性。选优是从各种可行方案中选择一个满意的方案，这是决策程序中最为关键的环节。决策在于选择，在选择中追求优化，没有选择就没有决策。,二、执行力中的科学决策,6）决策的实践性。决策的最终目的在于执行和实施。即使最科学的决策如果不导致行动，也是毫无意义的。同时，实践对决策的科学性作全面的检验。实践给决策以再认识事物的机会。,二、执行力中的科学决策,7）拍板是决策的关键环节。拍板既是从分析问题或进取愿望开始到制定并分析各种可行方案为止的一系列前期活动的逻辑结果，又是选择活动的艺术性的体现，是至关重要的一瞬，也是极其复杂的一瞬。,3、领导决策失误的原因,领导决策失误的原因是多方面的，但其根本原因是良好的主观愿望与客观实际相脱离，不实事求是。 一是领导自身素质问题 1）唯上造成决策失误 决策大体上可以分为高层、中层、基层三个层次上的决策。中层决策处于高层决策与基层决策之间，这种承上启下的位置和作用，决定了中层决策要以较高一层的决策为前提和依据，确保高层决策的落实。同时，也要使自己的决策符合本地区、本部门、本单位的客观实际。如果盲目照搬照抄上级的指示、文件，对本地区、本部门、本单位的具体情况不进行调研分析，必然使决策缺乏创造性，使本级的决策既脱离了上级的精神实质，又脱离了下面的具体实际，造成决策失误。,2）长官专断造成的决策失误 现代领导决策是一项十分复杂的系统工程，必须依靠充分发扬民主，依靠科学技术和决策者的阅历、经验、直觉和判断力，才能做出科学的决策。可是，一些领导者认为决策就是领导者个人“拍板定案”，不重视发扬民主，调查研究，科学论证，单凭个人主观想象，武断拍板，结果由于个人素质和掌握情况等方面的局限性，主观愿望严重脱离客观实际，造成决策失误。,3）情绪造成的决策失误 情绪是人情感的表现，它带有很大的主观随意性。一个人的情绪稳定是相对的，波动是绝对的。稳定而健康的情绪对决策产生好的影响，躁动和偏激的情绪对决策失误影响很大。领导者凭着情绪进行决策，跟着感觉走，往往造成决策失误。通常，一些决策者一拍胸脯，“这样定我负责”，就是情绪化决策的典型反映。,4）经验造成的决策失误 经验决策是一种传统的决策方式，它一般具有直观感知性、认识表面性、分析情况的非定量性等特点。这在生产还不发达、科技比较落后、事物发展变化的速度还比较缓慢的条件下，领导者凭借个人的经验进行决策，有它的合理性。但是，进入社会化大生产和经济全球化、信息化的时代之后，这套“经验决策”的方式就远远不够了。如果仍然抱着老框框、老经验，搞“眉头一皱，计上心来”的“拍脑袋”决策，十有八九要造成失误。,二是领导自身能力问题 1）理性思维能力造成的决策失误 在决策由传统的经验决策发展到现代的科学决策阶段之后，领导者的理性思维能力对决策质量有着重要影响。现代决策技术，就是运用一系列科学理论、方法和手段，对决策对象进行定性、定量分析，它强调其依据的每一个条件都不容许主观臆造，而需符合客观真实。因此，在决策程序上，必须把收集事实摆在首位。科学决策既有原则可循，又没有固定的模式，这就要求决策者学会把科学知识转化为理性思维能力，灵活运用决策技术。一个单靠书本上的公式去进行决策的领导者，通常是要失败的。,2）直觉能力造成的决策失误 直觉是以多向性思考为特征，以非完全逻辑性为思维操作步骤的方法。它有利于注重事物的整体性，形成决策的创造性，提高决策的效率，其在决策中具有不可忽视的地位和作用，常常是数学分析等方法难于达到的。领导者直觉能力的强弱，直接影响着决策的质量。但是，现代领导者经常地要面对许多自己不熟悉、未曾经历过的新情况，因而难以完全依靠直觉能力来认识和解决问题。如果仅凭领导者的直觉能力，就很容易使自己的认识脱离实际。只有把科学决策和直觉决策有机地结合起来，才能弥补各自的不足，有利于达到决策科学。,3）决断能力造成的决策失误 要抓住良好的决策时机，在重大问题的决策上必须表现出应有的果断性和坚定性。一个领导者在重大问题和关键时刻优柔寡断、左右摇摆、举棋不定，那是绝对不会取得胜利的。当然，领导者不仅要敢于决断，还要善于决断，力争使自己的决断与客观实际相符合。同时，要在实践过程中不断修正、完善自己的决断，以保证决断与不断变化的情况相适应，从而达到预期效果。,20世纪60年代初，前苏联将中程导弹运往古巴，发生加勒比海危机。对此，美国制定了六个备选方案：（1）无所作为；（2）施加外交压力；（3）通过各种渠道同卡斯特罗谈判；（4）全面入侵；（5）空袭、摧毁导弹基地；（6）采用间接的军事行动，封锁海面。最后，肯尼迪选择了第六方案，迫使赫鲁晓夫撤出了运进古巴的导弹。从而避免了一场大规模的战争。而前苏联则因没有制定备选方案，结果丢尽了脸面。从美国方面看，如果漏掉了第六个方案，只从前五个中进行选择，出现的可能就是另一种结果了。,三、执行力中的领导风格,领导风格就是习惯化的领导方式所表现出的种种特点。习惯化的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的，并在领导实践中自觉或不自觉地稳定起作用，具有较强的个性化色彩。每一位领导者都有其与工作环境、经历和个性相联系的与其他领导者相区别的风格。,三、执行力中的领导风格,1、什么是领导力(领导风格)？ 一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术或能力。 新的世纪需要新的领导力，新的世纪需要我们使用一种更加平等、均衡，更加富有创造力的心态来熟悉、理解和实践领导力。 领导力这门艺术大致包含了宏观决策、管理行为和个人品质这三个范畴的内容,权力性影响力,构成影响力（或者说权力）的基础有两大方面，一是权力性影响力；二是非权力性影响力。 1、权力性影响力又称为强制性影响力，它主要源于法律、职位、资历、职权等等。权力性影响力对人的影响带有强迫性、不可抗拒性，它是通过外推力的方式发挥其作用。在这种方式作用下，权力性影响力对人的心理和行为的激励是有限的。 构成权力性影响力的因素主要有：法律、职位、资历、职权。,非权力性影响力,2、与权力性影响力相反的另一种影响力是非权力性影响力，非权力性影响力也称非强制性影响力，它主要来源于领导者个人的人格魅力，来源于领导者与被领导者之间的相互感召和相互信赖。 构成非权力性影响力的因素主要有：品格因素；才能因素；知识因素；情感因素。,领导力风格辩证分析,举重若轻举轻若重如履薄冰精益求精事必亲躬众谋虑行主观武断怀疑一切,可能盲目乐观可能过于疲惫可能贻误良机可能束缚手脚可能后继无人可能优柔寡断可能培养“小人”可能“滥杀无辜”,三、执行力中的领导风格,研究1：一个企业的领导者一般需要具备三项核心技能：激励他人、管理愿景和目标、创新管理。研究2：领导者应该具备和提高的三项核心技能：绩效管理技能、建立伙伴关系技能和人际沟通技能。,三、执行力中的领导风格激励他人、管理愿景和目标、创新管理,激励他人的领域一定要避免微观管理，提倡宏观人文关怀。激励他人要抓住要点。提升大家的核心凝聚力，激励大家在一个目标上面发展。作为激励人的领导，还需要向大家敞开心扉。作为激励人的领导，你必须要理解他们；不要居高临下地和他们讲话；把他们带到你的世界里来；尽可能委派和授权；找出你的员工那样做事的原因；对每位员工至少了解3件关于他工作之外的事情，如兴趣和爱好、孩子姓名/配偶姓名和梦想。,三、执行力中的领导风格,2、管理愿景和目标管理愿景表示，首先领导要了解为什么人们在这干，让大家感觉到学习新的事物；有职业生涯成长；从事新酷事物；和聪敏的人一起工作；获胜；做的过程充满乐趣。一个擅长管理愿景和目标的领导会让员工感到高兴，邀请他们参与。他通常会：表达出一个非常吸引人的美妙愿景；着眼未来；着眼于各种可能性；非常乐观（但是非常现实）；创造一个又一个的里程碑，支持愿景的实现；让大家一起来分享公司愿景；能鼓励和激励整个部门或组织。,三、执行力中的领导风格,3、创新管理创新管理也是企业核心的方面。有的领导善于管理，但不善于创新；有的领导也很喜欢创新，所有创新出来的东西立刻就实施，立刻让大家去实施，结果事与愿违，这就是不善于创新。擅长创新管理的领导，能够发动大家集思广益；知道如何在市场中演义好创意。不擅长创新管理的领导，他通常会判断不好什么是创新；也不想创新；不了解创新的过程；可能太安于现状，只会按部就班；或许是一位完美主义者-回避风险，害怕错误；不了解市场形势；不能从创意中做出选择。,三、执行力中的领导风格,企业员工一般对领导者有较高的期望，而领导者的表现却常常不如员工之意，尤其是一些企业领导者经常在以下五个方面犯错误：未给予恰当的反馈；未能积极倾听或让员工参与到决策过程中来；未能对员工、任务及情境使用恰当的领导型态（督导过度或督导不足）；未制定清晰的目标；未能培训和发展企业员工。,三、执行力中的领导风格,领导者应该具备和提高的三项核心技能：绩效管理技能、建立伙伴关系技能和人际沟通技能。绩效管理技能使一线领导者能够为员工设定清晰的绩效目标，明确达成该目标的奖励和认可过程，在适当时机给予员工批评和反馈。建立伙伴关系技能帮助一线领导者更加准确地诊断出员工的工作能力和工作意愿，并根据具体情境采取恰当的领导型态。人际沟通技能包括有效沟通的能力、积极倾听、保持每位员工的自尊且同时达成工作目标。,三、执行力中的领导风格,互动：你喜欢什么样的领导方式？1、领导透视：影响力从哪儿来？领导是一个影响的过程扩大影响力的要素：以关心代替管理以支持换取服从以信心换取信任工作有效、受人尊敬,三、执行力中的领导风格,2、 诊断之道：下属的成熟度如何？员工发展的四个层次：入职不成熟比较成熟成熟员工的发展层次会固定不变吗？企业员工的三种类型,三、执行力中的领导风格,3、统驭之道：选择你的领导风格四种不同的领导风格专制指令型教练辅导型民主支持型放任授权型思考：如何改进我们的领导风格 弹性运用四种领导风格四种应对风格,三、执行力中的领导风格,4、 教练之道：造就精英下属！ 教练是什么？ 教练的四大职能 为什么要教练下属？ 创造成长的环境 让下属称呼你为“教练”！ 通过教练改变行为 辅导六步骤,三、执行力中的领导风格,5、激励之道：提升下属的工作意愿 激励信号：员工们怎么啦？ 关注下属的工作动力 金钱是激励的重要因素吗？ 不同层级领导者的需求排序 四种类型下属的激励技巧 激励菜谱分享：10种激励活动,三、执行力中的领导风格,6、 授权之道：该放手时就放手！ 授权的原则 影响授权的权变因素 授权的步骤 授权后的控制技巧 授权的艺术：学会放风筝,三、执行力中的领导风格,卓越领导的基本功1、愿景管理 什么叫愿景管理？ 为什么需要愿景管理？ 如何进行愿景管理？ 愿景管理实战技巧,三、执行力中的领导风格,愿景管理（Vision），或译作愿景、远见。在20世纪90年代盛极一时。 所谓愿景，即是由组织内部的成员所制订，通过团队讨论并获得组织一致的共识而形成的大家愿意全力以赴的未来方向。 所谓愿景管理，就是结合个人价值观与组织目的，通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，来建立团队，促使组织成功及组织力量极大化发挥。 愿景形成后，组织负责人应对内部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发内部士气，并应落实为组织目标和行动方案，以具体推动。,三、执行力中的领导风格,2、危机管理 什么是危机管理？ 为什么员工被罚才会痛？ 危机管理的目的 如何进行危机管理？ 危机管理真的有效吗？,三、执行力中的领导风格,关于危机的研究，有一个很有名的海恩法则：一起飞机安全事故的背后，总会有29个事故征兆，在征兆背后有300个事故苗头，在事故苗头有1000个事故隐患。危机不会无缘无故发生，危机的偶然来源于一种必然。,三、执行力中的领导风格,海恩法则：任何不安全事故都是可以预防的。 海恩法则是德国飞机涡轮机的发明者德国人帕布斯海恩提出一个在航空界关于飞行安全的法则。海恩法则指出: 每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。 虽然这一分析会随着飞行器的安全系数增加和飞行器的总量变化而发生变化，但它确实说明了飞行安全与事故隐患之间的必然联系。当然，这种联系不仅仅表现在飞行领域，在其他领域也同样发生着潜在的作用。 按照海恩法则分析，当一件重大事故发生后，我们在处理事故本身的同时，还要及时对同类问题的“事故征兆”和“事故苗头”进行排查处理，以此防止类似问题的重复发生，及时解决再次发生重大事故的隐患，把问题解决在萌芽状态。,三、执行力中的领导风格,微软的比尔盖茨在他的办公室中放了一块牌匾，上面写着：微软离破产永远只有18个月。这家企业应该是世界上迄今为止最优秀的公司之一，领导者的危机管理意识，贯穿了企业经营的始终，我们不得不敬佩盖茨的良苦用心。世界500强企业波音公司，在进行新员工培训时，总会给大家放一段录像，录像中的画面告诉大家，在一个天气阴沉的下午，波音公司的员工们垂头丧气耷拉着脑袋从办公室、实验室和工厂走出来，期间公司的广播里传来“波音公司今天倒闭”的声音，当大家走到门口，会看到硕大的一块牌子，上面写着“波音公司最后一个厂房等待出售”的消息。当培训的新员工们看到这段录像时，会又怎样的感受？,三、执行力中的领导风格,3、强势管理 什么是强势管理？ 为什么管理技能中应该加上强势？ 管理者强势心理建设 领导力与控制力,三、执行力中的领导风格,X理论强势管理 X理论就是强势管理。假设你的下属逃避责任、不愿意动脑筋，甚至很讨厌上司给他分派工作，碰到这种下属，就需要一种强势管理。这种强势管理可以对员工产生约束力，提高企业生产效率 Y理论参与管理 如果你有这样的下属，他们愿意接受任务，也喜欢发挥自己的潜力，喜欢有挑战性的工作，作为一名管理者你应该给这样的下属一些机会，让他们参与管理。,三、执行力中的领导风格,4、修炼领导艺术一是建立影响力二是学会授权三是运用激励激励的核心：以员工需要为杠杆,四、执行力中的团队建设,团队中的人员配置与选拔（北京拆迁指挥部的人员配置）人员的心理测评与面试（国家公务员面试与领导选拔）检验自我执行力、他我执行力、我他执行力,四、执行力中的团队建设,1、认真准备、明确目标一是让团体成员明确所要达到的目标；二是说明参加本次心理拓展的方法步骤；三是划分不同的团队，以便开展积极、有效的竞争；四是教练应掌握反应、互动和示范等技术，保证训练目标的实现。（天津滨海新区爆炸心理驰援）,四、执行力中的团队建设,2、形成团队、小组讨论一是根据随机组合或自愿组合的原则由1012人组成竞争团队，相互认同和鼓励；二是明确团队的分工和职责，提高团队合作力和竞争力；三是小组讨论。每一团体成员均提出自己的想法或行动方案，并说明理由；四是选出代表，为团队竞争做好准备。,四、执行力中的团队建设,3、团队决策、竞争方案通过团体内的互动，在每位成员认同或承诺的基础上，统一团队决策、竞争方案，并做好修改完善的准备；教练员随时协助各个团队评估计成功的机率，或者看看是否需要再回到前面的步骤。,四、执行力中的团队建设,4、明确规则、开展竞争 首先是明确活动规则：应当怎样、不许怎样，保证竞争的公开、公正；二是教练进行规则或活动示范；三是开展团队竞争或演示：四是裁判或分析。,四、执行力中的团队建设,5、小组总结、分享体验先在小组内总结成功的经验或失利的原因，分享参加活动的体验；结合活动目的，小组代表总结归纳团队成员的内心体验；小组代表汇报讨论结果、明确实现目标的行动方案,四、执行力中的团队建设,事业成功的四个“五”：五勤：眼、脑、腿、口、手五到：心、口、眼、手、身五多：谈、想、比、用、记五心：开始工作有决心； 遇到问题有信心 研究问题有专心 反复学习有耐心 向人学习要虚心,四、执行力中的团队建设,企业员工既有目标又有执行力企业员工要在企业的愿景中找到未来自己的位置，这是“仰望星空，憧憬未来”；更要适应岗位职责，做好本职工作，这是“活在当下，脚踏实地”；新员工更要先有行动力，执行力，再去仰望星空！这种人最重要的任务是管理好自己的时间，在考虑任何事情时，必须想象未来的目标，让自己变得更有行动力。,四、执行力中的团队建设,小组“大风吹”游戏步骤（限时15分钟）1、自我介绍、突出个性2、接纳他人、真诚赞美3、组建团队、分工合作4、确定队名、队徽、队旗、队歌课堂竞争活动：介绍团队特征和成员，要求准确、简洁、回应分享活动体验,四、执行力中的团队建设,目标：融入团队，增强自信。包括：全面认识自我包容接纳他人学会真诚赞美合作交往原则善意提醒技巧自我完善计划,四、执行力中的科学管理,科学管理是一门“我他执行力艺术”，主要包括