执行力之R1结果定义

定义R1(Result)结果第一部分定义客户，定义客户以定义薪金的结果。每天我们走进办公室，第一件事问自己。“我要做什么？怎样才能满足老板，自我成长。单击“虽然不能保证结果会怎样，但尽最大努力即使结果不一定好，也必须问心无愧。”很多人一定会这样回答。如果你是经理，你对这样的回答满意吗？还有，如果你是职员，你会这样回答吗？4R执行系统的起点是设置执行原点。也就是说，所有执行者都必须是内容执行的所有者。“虽然不能保证结果会怎样，但尽最大努力，即使结果不一定好，也必须问心无愧。”面对下属的这样的回答，也许大部分经营者已经认为可以了，人们已经尽力了。你该怎么办？但是对于4R执行系统，这样的回答是不够的。因为在这样的回答中，我们看不到任何责任限制。而且，如果所有职员进入办公室时工作的出发点是错误的，那么不管后面怎么管理，执行都会出现大问题。举个简单的例子，如果你在绿灯亮的时候过马路，被闯红灯的车撞死，交通法规的承认上你没有任何责任。但结果是什么呢？结果你已经死了，我们当然可以处罚当事人，但无论如何你已经死了。责任是别人的，但如果你死了，可以说对你的死没有责任吗？生命只有一次，生命是我们自己的，所以在任何情况下，每个人都对自己的生命100%负责，绿灯亮不是自己不注意周围车状态的原因。那么，过马路的时候，不管有没有红绿灯，为什么会有人勇往直前呢？会让自己陷入危险吗？特别是现在车多，你知道有多少不熟练的司机吗？如果把过马路看作一种执行，4R执行系统如何引导你过马路？4R执行系统首先询问。过马路会有什么结果？显然在这里安全是第一位，过马路是第二位。表面上你在过马路，但实际上你想要的结果是“如何安全地过马路”。那么，绿灯安全过马路吗？即使一定是绿灯，你也要注意两边的汽车状态，随时防止事故！因此，4R的起点是结果性的定义。任何人每天早晨走进办公室开始工作的时候，首先会问：“我做这件事的结果是什么？”正义的结果是我们每天工作的起点。第二节谁对结果负责？这种场面经常在我们周围上演：经理遇到了一位重要顾客，秘书给顾客倒了一杯水，发现不再续杯了。会议结束后，总经理和秘书之间进行了这样的对话：老板：为什么不倒水？秘书：我掉下去了！老板：没看到顾客喝完不加水吗？她说：啊？我没看到，你没告诉我！老板：很多老板认为这个秘书不聪明，不聪明。所以经常更换秘书，或在训练上投入很多精力。苦恼就在这里：今天不是没倒水，就是明天忘了文件，明明是小事，为什么总是出错？而且这些错误帮不了你，笑不出来。正如这个例子所示，经理认为这个秘书天生不看表面，认真细致是个人问题，应该换个更细心的秘书。但我们想想，在适当的时候倒一杯水真的很难吗？真的有“天生合适”的人才能胜任吗？能力不足是简单的现象(当然，如果是专业技术水平的问题，公司的人力资源聘用就是失职)。)在大部分岗位履行能力上，职员个人的素质大部分都没有什么问题，问题在哪里？问题在于接口对接：即职员理解的结果与老板理解的结果不一样。结果不同，经营者也因此而困惑。“好像是老板”的笑话出现在这种情况下。第三节“结果是什么？”“结果三化”什么是真正的结果在市场经济下，劳动力是一种商品，我们的工资或收入就是劳动力的价格。因此，基本上是员工和公司之间的业务交换关系，员工在结果和公司之间交换工资。因为我们每天都在用结果与企业交换收入，结果这种商品必须符合产品的基本属性。我们都知道在市场经济中，“商品”有三个最基本的含义：第一，商品必须是有价值的劳动产品，没有价值的唯一标准是是否有“想要”的人。第二，商品是交换用劳动产品，而不是交换用劳动产品。例如农民种的粮食不是自己家里能吃的，而是拿出来卖的东西。这表明，产品是按照明确的交换规则进行的，才会成为商品。第三，什么样的交换结果比较大？完全取决于客户愿意为此支付多少，因此产品必须可以量化，如果不量化，就不会交换。因此，作为商品的“结果”，这三个因素也必须具备。第一个元素是：顾客必须将顾客化，才能得到结果！客户是我们的衣食住行父母！第二个因素是量化必须是可量化的，才能交换。第三个因素是实物化交换结果，没有交换过程。所以，当我们每天工作的时候，明确这个三化是很重要的：客户化您所夸耀的一切都是您想要的吗？所以不要自以为是，多和顾客沟通。数量如何向客户展示看不见、摸不到的实际结果？现货华没有任何借口，只说功劳，不说孤军奋战！终点站管理：只交换结果，不交换流程！案例：国王让我买书，国王让我先去a书店。书店老板说“刚刚卖完”，就去了b书店。销售人员说已经购买了。过了几天，国王才去了c书店。这个书店根本没有。快到中午了，国王不得不回公司，看到领导人后，国王说：“逛了三家书店，几乎累死了。”领袖看到了满头大汗的国王，说了话，停了下来.分析这个事例，你认为这种对王军领导能力的回答是结果吗？领导者想要什么？他想跑几个书店？事实上，买书只是一项任务！买书或寻找其他替代方案是结果！“跑了三家书店，几乎累了。单击这些结果只是您个人的努力，不是客户实际想要的结果，而是不能用于交换的实际结果。“现货化”是最通俗的话之一，顾客愿意花钱的原因是为顾客提供了明确的结果，顾客不想花钱购买你的辛苦过程。虽然你的辛苦过程对你的成长有很大帮助，但你的辛苦过程对提供未来的结果有很大帮助，但此时此刻，顾客关心的是你给他提供了什么？公司既不是学校，也不是训练场。公司不会把你提供结果的过程作为你的成长过程支付给你！公司就是公司。公司可以提供专门培训来帮助增长，但公司不认为你提供结果的过程是学习过程。你犯错误，如果你不提供结果，就需要为你的错误支付你的“没有结果”。事实上，在工作或生活中，所有结果的价值都体现在“交换”上：工作的结果：交换个人的报酬、福利、机会、个人发展.业务结果：与公司交换的利润、销售、尊重客户、客户忠诚度.睡眠的结果：通过交换健康的身体和充满的精神.学习结果：交流深奥的知识和人生经验.所以我们在工作中总是问自己。我提供的结果，客户(外部客户或内部客户)是否愿意购买？我今天做的结果，公司愿意以相当于我一天工资的价格购买吗？我代表公司服务客户的时候，客户想购买我的服务吗？也有人认为结果不是受控制的。实际上，如果不能超越客户环境，该怎么办？答案是提供替代方案，不说“不可能”，养成凡事寻找替代方案、寻找方法的习惯！案例：购买火车票的故事每逢节日，铁路客运都很紧张，旅游更加旺盛。五一节公司要派10个人去青岛参加一个展览会。公司规定，青岛要保证坐火车，晚上休息好。从第二天起去青岛就可以工作了。4月27日(预售第一天)一大早，公司就派刘平去火车站买了车票。过了很久，刘平流着汗回来说：“售票处的人太多了，我挤了半天，排了三个小时的队，但是软卧、硬卧、硬座等窗户的所有火车票都卖完了，只好回来了。”更详细地问，刘平什么都不知道，老板很生气，刘平说他真的不会做这件事。刘平觉得很委屈。我肯定公司规定坐火车，我一夜之间吃了苦头。真没有票，为什么怪我？老板把张雄送回火车站，张雄过了很久才回来，他的回答是：火车票实际上卖完了。我调查了其他方法。请总经理决定：*如果买高价票，每张还需要一百韩元，现在有15张。如果找关系的话，我有朋友可以载10个人去火车站派出所。但是晚上没有休息的地方。中途换车有从北京到济南的行程，出发时间：到达时间：济南去了青岛，出发时间：到达时间：如果能坐飞机，每天都有飞机，时间各不相同.*如果能坐车的话，租金是1韩元，高级公交车每天一次，时间各一次.车费。刘平和张雄的做法比较起来有什么不同？张雄也没有买车票，但是以结果为导向思考问题，买不到车票，主动提供替代解决方案，所以总经理选择了什么方法，结果呢？第四节执行门户：结果，不要执行操作！为什么我们要强调员工的功劳，而不是苦差事？为什么我们要强调结果，而不是任务？以上面提到的书为例？买书是任务，买书是结果。国王辛苦了，但没有功劳。因为没有给公司结果。为了知道公司是以果实生存下来的，如果我们每个人对辛苦的工作都满意的话，就满足于“我已经尽了最大的努力，但没有做到”，那么公司靠什么生存呢？即使顾客因为公司职员而辛苦，也不提供优质的产品，而付钱吗？如果我们想要任务，我们大部分是找借口。因为未完成的借口有数千种，想找借口，有什么借口吗？如果我们想要结果，我们大部分都会得到方法，企业的大多数不是爬珠穆朗玛峰，而是怎么做不到？不能，因为你真的不想做！是的，小王跑了三家书店。也就是说没有书，小王已经下了功夫，但还是没有结果？怎样才能使自己的劳动不致白费？只要大王真的想得到这个结果，他有很多方法：方法1:打电话询问其他书店是否有这本书，可以大大节省书店的运行时间。方法2:咨询书店，或通过网络确认这本书出自哪个出版社，然后直接向出版社订购。方法3:去图书馆看看有没有这本书，如果有的话，问那个负责人想不想写副本。但国王是这样做的吗？没有！为什么他不那样做？因为他脑子里有一个想法。如果你安排我做这件事(任务)，我就会做这件事(任务)。我只对工作(任务)负责，我对结果不负责。但是公司真正想要的是工作(任务)吗？不，公司想要的是这件事的结果！结果的陷阱之一要警惕“好态度=好结果”执行的态度很重要。要有好的态度才会有好的结果吗？如果态度正确，你就成功了50%。但是对企业管理者来说，“好的态度=好的结果”是陷阱。由于业务和员工之间的业务关系，企业补偿员工，员工提供企业所需的价值(结果)。那么请记住，这里的职员不是态度，而是用结果和公司交换。让我们来看一个故事。公司有青年小李，很勤奋，每天工作到很晚，交给他的工作总是做得很好。该公司推进了需要打印2000份小册子的新项目，负责打印的生产部职员请假，公司人力不足，小李主动要求打印小册子。他先找了三家设计公司，和报价单做了比较，最终挑选了一家。在接下来的几天里，他忙着在印刷厂和设计公司之间不断调整，每天工作12小时以上，完成了册子！后来，公司发现册子有错误，于是加快书籍的印刷速度，重新装订，时间太空，公司损失了15000多件。公司规定，如果公司因个人原因受到损失，根据情况需要承担三分之一以上，甚至全部损失。但是对小李的工作，公司内部有很大的争议，很多人主张批评小李或象征性地处罚她。这些不是小李的本职，原因有很多。如果小李不直接提出要求，他不仅是对的，而且是力量，工作反而要受到惩罚，未来谁工作？因此，他主张应该对他主动付款感到自豪。更好的处理方法是小李没有提供及格结果，导致公司经济损失，公司处罚小李承担损失的三分之一。但是同时，他主导工作的精神是肯定的。公司为了鼓励他承担责任的精神，决定给他更多的发展机会。半年后，他成长为分公司的负责人。大部分分公司相信，大部分行为都有明确的处罚规定，但是为什么很多经营者觉得“执法困难”？怎么了？这样“善意犯错”的情况很好。规则应该受到惩罚，但人心都会发胖，所以要把心比心更重视。你怎么能应付这样主动工作的善良职员呢？工作会出错，不工作会永远好起来，做“有事情发生的理由”的工作越有可能出错，如果处罚工作的人，还有什么职员敢承担过分的工作呢？果真如此吗？如果处罚主动工作的职员，谁也不能主动工作？勇于承担责任吗？在处罚小李方面，我们强调的执行原则不是努力(态度)和结果相同，而是我们需要的是“通过”的结果，态度不等于结果！如果我们因为好的态度而减轻对不合格结果的处罚，我们会走向“好的态度=好的结果”的陷阱，我们实际上在鼓励什么呢？我们实际上向整个公司发出了一个信号，公司最重要的是善意，善意比好结果更重！问题的核心是什么是仁慈？亲切有“商品”的属性吗？亲切能量化吗？亲切能变成实物吗？事实上，过分鼓励仁慈的事实上被称为“道德企业”，而不是“依法企业”，这样长期的结果会鼓励很多人以好的心态为自己的错误辩解，将来会有更多“善意”的员工犯更大的错误！因此，如果我们的制度因“仁慈”而转向，就会产生很多“假仁慈”，对公司内部的制度感到惊愕。制度一旦失去正当的权威和品位，公司就死定了！因此，我们必须理解责任感和主动做事是两个不同系统的基本道