爱立信的人力资源管理策略

爱立信的人力资源管理战略自1876年爱立信注册“马拉爱立信机械维修”以来，爱立信已经走过了一百多年的历程。多年来，爱立信在电信和相关设备的供应方面一直处于世界领先地位，在130多个国家拥有超过10万名员工来解决客户的电信需求问题。全球约40%的手机已接入爱立信网络，其AXE系统的销售范围也是全球最大的。爱立信的产品应该代表世界一流的质量。在爱立信的所有工作中，确保世界级质量是所有战略的基石。先进的技术为爱立信向客户提供高质量的产品提供了可靠的保证。无论是移动通信系统、手机、用户终端还是信息通信系统，爱立信的产品都无可挑剔地处于电信行业的世界领先地位。爱立信在世界上无可否认的成功归功于其“专业精神和相互尊重”的哲学。爱立信强调，人力资源植根于公司运营的需要，必须为公司的业务运营服务。因此，人力资源管理的根本目的是让顾客和员工都满意。价值观：爱立信文化理念的核心在任何时候和任何情况下，爱立信将始终坚持这三种精神和价值观专业进步、尊重爱情、真诚和毅力。这种价值观本质上是企业文化的核心。一个成功的公司通常会规划出一个长期愿景，然后确立其目标或使命，然后决定实现长期愿景或绩效使命的“方式”。这里的方法是有价值的判断和方向，应该得到所有员工的认可。认同的过程是一个持续的传道、沟通和理解的过程。所有管理部门和干部都是义务讲师。有了文化的核心概念，就有必要有一个健全的管理组织，这就有必要建立：拥挤的人力资源网络爱立信人力资源组织采用网络结构。爱立信在世界各地的人力资源机构形成一个庞大的网络，而在主要市场地区的人力资源机构形成子网络。在子网络下，小网络可以根据区域进行划分。瑞典总部的人力资源组织位于网络的中心。它主要是基于企业文化和战略思维，如组织文化、能力和领导力、薪酬等，设计一个统一的人力资源概念和政策框架。人力资源总部每年组织两次子网络领导会议，共同研究涉及全公司的相关政策。各级网络都指定了一名负责人来召集、组织和协调。各网络单位应利用先进的技术手段保持信息交流的畅通，并在交流过程中充分了解网络内外的人力资源状况。本级相关网络人员成立项目组，组长由大家选举产生。小组成员按计划独立工作，每三个月正式会面一次，讨论问题，最后提出计划。方案经网络负责人确认后，项目组负责在网络单元内推广方案，并持续达成共识。有效的政策和计划可以将网络推向更高的水平。需要有效实施有效的政策和计划。爱立信强调：管理者：人力资源管理的中坚力量爱立信将经理定义为企业经营者管理经理能力的开发者。管理者必须首先关注并致力于他们的业务工作。因此，他们必须参与从计划、执行、评审到改进的管理周期。他们必须不断发展自己和下属的能力。同时，管理者还必须努力培养和塑造良好的团队氛围，以提高组织的有效性。爱立信非常重视管理规划，以防止管理失误和管理空缺的公司由于各部委。他们通过员工能力评估系统选择管理人员候选团队，组织其能力的培训和发展，并大胆任用确认合格的人员，以便在管理工作中进行培训和培养。高级管理者与人力资源充足的经理和其他人力资源储备来自：不断丰富爱立信的“能力宝库”人力资源开发的理念主要体现在员工的能力管理上。爱立信将能力定义为获取、应用、发展和分享知识、技能和经验。爱立信认为个人品质(个性、信仰、价值观等。)基本上是与生俱来的，很难通过训练获得，而能力可以通过后天的训练不断提高。将技能、人际交往技能和管理能力细分为能力要素，形成爱立信的能力要素库。不同部门和职位所需的能力要素集是不同的，并且这些要素随时间而变化。在制定长期和中期业务计划时，公司总部应提出适应变化和创新的能力要求，作为全球爱立信机构能力要素的指南。组织内各级部门领导通过讨论业务优先级来确定公司、部门和工作类型所需的主要能力要素，并为各类人员(如市场)建立能力模型。能力要素管理是一个独立的系统，但它与绩效管理密切相关。能力管理帮助员工实现职业发展规划。绩效管理帮助员工改善和提高他们的绩效，从而有助于公司经营绩效的提高。为了有效开展绩效管理，爱立信成立了：完善的绩效评估体系爱立信认为，员工通常会问以下问题：我的职位是什么，我的工作内容是什么？这个职位应该得到什么样的报酬？我该怎么做？我如何改进我的工作？人力资源部门和经理总是一起回答这些问题。人力资源部通过工作分析形成标准的工作描述，界定员工的职责，并据此确定员工的工作目标或任务；通过工作评价来判断职位的相对价值，建立公司的薪酬福利结构和政策，使员工有更清晰的期望。经理的基本任务是有效地完成部门绩效，因此评估和管理下属的绩效是他自然而重要的职责。爱立信的绩效评估体系基于两个假设：第一，大多数员工努力工作是为了薪酬，除非他们能得到更高的薪酬，否则他们只会关心绩效评估；第二，绩效评估过程是对经理和下属同时进行评估的过程，因为双方都对下属的发展负责。绩效评估有两个部分：结果和成就(目标、负责和关键结果领域)和绩效因素(态度、绩效和能力)。目标结果通常由量化指标衡量，负责任的成就通常由责任标准评估。绩效因素包括主动性、问题解决、顾客导向、团队合作和沟通，以及领导、授权和其他对经理而言的因素。最终的绩效评估结果是两部分的加权和，分别占60%和40%。对员工进行公平的绩效评估有利于公司人员的相对稳定，但真正留住人才并不是一蹴而就的。为了最大限度地减少人才流失，爱立信采取了：“成本转换”战略，留住人才为了留住人才，爱立信设计了一个“转换成本”策略。也就是说，当员工试图离开公司时，他们会因为高昂的“转换成本”而放弃。这就要求在制定薪酬政策时充分考虑短期、中期和长期薪酬之间的关系，为特殊人才设计一个特殊的“薪酬方案”。薪酬是吸引、留住和激励员工的重要手段，也是公司成功的一个影响因素。爱立信的工资结构包括两部分：工资和福利。工资包括固定和非固定部分，福利包括保险和假期。影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境，即职位的责任和难度、员工的绩效和能力以及市场影响。薪酬政策的目的是提供竞争力爱立信为年度杰出员工或工作超过5年的员工设立了奖励计划。直接主管负责提名，经过层层审批确认。奖励标准包括：团队合作、积极的态度、顾客至上、创新和持续的杰出表现。爱立信的就业理念是“专业精神和相互尊重”。爱立信要求员工为公司创造价值，并积极鼓励员工继续发展。因此，爱立信：为员工创造持续发展的空间快速适应新商业环境的能力对公司和个人的成功都至关重要。爱立信积极鼓励持续发展，并为员工提供机会，提高他们的适应能力，并从变化中受益。能力培训是每个单位业务计划的一部分，个人培训计划的制定应得到每个员工的认可。通过充分利用全球人力资源，爱立信能够适应变化并利用变化创造竞争优势。爱立信希望所有员工积极参与这项工作，以应对该部门面临的旷日持久的战争。责任和权力是平衡的，与人分享，并尽可能接近工作，以最大限度地发挥个人创造力和主动性。爱立信积极寻求新的改进建议，并鼓励所有员工在团队精神下表达意见、建议和评论时表现出相互尊重和专业精神。爱立信希望成为一名优秀的雇主。每个爱立信机构都必须发展和实施基于三种价值观(即职业发展、尊重爱和真诚、坚持不懈)的用人理念，以实现共同目标。爱立信不断追求长期目标，并寻求各种方法来解决在实现目标的过程中可能遇到的问题。爱立信员工的毅力必须与创新、远见和更强的能力相结合，才能在这个不断变化的世界中长期发展。微软如何管理其员工1975年微软成立时，只有三名员工，收入只有16000美元。今天，微软公司该公司约有25，000名员工，市值已达到2000亿美元，居世界第二位。比尔，公司总裁盖茨也成为了世界首富，微软被称为“迄今为止致力于个人电脑软件开发的世界最大和最富有的人”一些公司”。在微软应用部门的一项调查中，88%的员工认为微软是行业中最好的。可以说，对于这样一个快速发展的公司来说，微软的人事管理是成功的他很成功。吸引一大批懂技术、善于管理的人才。这种人才的天才不仅在于拥有丰富的科技知识和专业业务，还在于了解并掌握管理规则，并能运用这些知识储备和规则在激烈的市场竞争中运作。比如说，得心应手。以比尔盖茨为代表的微软公司在技术开发方面聚集了大量这样的人才公司一路领先，运营良好，使微软成为世界上发展最快的公司之一。目前，微软有许多精心挑选的员工，他们以智慧、技能和商业头脑而闻名。是公司快速发展的动力。比尔盖茨在清华大学的演讲中曾经说过，虽然他不是每一个一整天都很好，但是他不想和别人交换工作。他觉得能够和一群聪明人一起工作。制造和交流是一件非常快乐的事情。微软(中国)市场部的一名员工告诉记者，他曾经在另外两家外国公司工作过。进入微软后，他每天都和一群非常有才华的人一起工作。我觉得我进步很快。他认为这家年轻的公司最吸引他，对吗年轻人充满诱惑。给每个人最大的发展机会微软管理的一个独特之处是完全授权，这与微软特殊的历史和文化有关关闭。在早期，微软主要由软件开发人员组成，强调独立性和意识形态。公司的一些高级人员在撰写工作报告时，人们常说“对人民负责”。这表明公司很重根据人的角色，员工愿意提供足够的空间来充分发挥他们的最大作用和潜力。在微软(中国)市场部，每个产品项目下都有一名产品经理。负责桌面应用系统的罗经理，全面负责制定和完成整个国内市场的产品定位和营销。促销计划等一系列工作。这符合年轻人喜欢独一无二的特点。年轻人在微软工作。我认为它足够有挑战性和吸引力。公司总部的一名员工每周都会将它发送到他的电子邮件中。一句鼓舞人心的口号，他曾经说过：“当你第一次真正长大时，你会非常开心。”微笑。微软的每个人都把能够在这里工作视为事业成功的机会。如果一家公司竭尽全力如果每个人都把这一点放在重要的位置上，那么公司就没有理由不成功。绩效测量和补偿系统微软对员工的绩效评估采取经理和员工之间交流的形式。每个会计年度的工作在工作开始时，经理和员工将总结前一年工作的得失，指出改进之处，然后决定新的工作。2000年的目标。目标以报告的形式列出了员工的工作职能和工作目的。在双方一起讨论之后，双方将能够一起工作。确认后，大约半年后，经理将拿出这份表格，并与员工的实际工作进行一次比较。年中评估。年底时，经理还会和员工一起测量，最后得到员工的表现等。级别，根据该级别确定员工的年度奖金和分配数量。这种方法的优点是它能使公司发展目标和员工业务目标的结合也给员工努力工作的方向。另一方面，员工也可以建议公司希望提供什么样的发展机会和培训机会来实现目标。此表单不这是一个简单的目标设定，但双向沟通，更好地反映了公司对员工的尊重和员工主动性的发展。性的一面。为了进一步测试员工的决心，微软通常给他们相对较低的工资。但是，该公司为员工提供年度奖金和配股。工作18个月后，员工可以获得25%的股票期权。此后，每6个月可获得12.5%的股份，所有股份可在10年内的任何时间赎回。购买权。新期权也每两年发行一次。员工也可以使用不超过其工资10%的8.5%的折扣乔治亚购买公司股票。这种薪酬体系对员工具有长期吸引力。在微软工作了5年多员工很少离开。许多人都知道比尔盖茨是世界上最富有的人。这不是他的工资，而是他的财产。公司25%的股份。当微软的股价继续上涨时，盖茨的财富将会增加。同样，许多持有股票的微软员工已经从1994年的3000人变成了百万富翁。人们。大学教育相对独立的工作环境任何去过微软总部的人都会觉得这