麦肯锡客户关系管理

CRM,McKinsey&Company,第2页,CRM的本质是.,CRM是一种业务战略或活动，其目标在于利用自己所拥有的客户数据进行分析，以更有利可图和更有效的方式获取、保留、开发高价值客户，从而获得客户可支配收入中更大的份额。,CRM的关键成功要素,从,到,大众市场或较大范围的细分市场对所有细分市场采用类似的方案根据公司的时间表进行反应性沟通凭直觉大规模推广一些主要的方案,高价值或潜力较大的细分群客户根据对客户的深刻理解对不同细分市场进行区别对待积极的进行预期性的沟通在关键决策点进行沟通以不断进行的方式，根据对照组的情况对多个想法进行尝试和衡量,明确目标,量身定制,及时性,实践检验,McKinsey&Company,第3页,CRM的发展包括五个阶段,CRM的发展,根据基本的人口数据或销售数据在较大范围的细分市场举行活动单一的渠道,根据行为数据(如，RFM)和预测模型进行以产品为中心的活动初步引入多个渠道,控制细分市场过渡的活动多渠道,以客户为中心多渠道无缝整合,实时、积极地加强客户关系多渠道无缝整合,能力,每年进行试验地次数,每次活动所覆盖地客户群,平均命中率,影响,每年50次,100200,5001,000,2,0005,000,10,00050,000,520,0.52,3035,510,利润增加的百分比,McKinsey&Company,第4页,不同的行业正处在不同的阶段,金融机构,目录邮购提供商,电信服务提供商,汽油零售商,大多数保险公司,大多数银行,CitiBankWellsFargoAllstate,USAAMBNA,Capitalone,部分目录邮购提供商,EddieBauer,部分目录邮购提供商,FingerhutLandsEndVictoriassecret,多数电信服务提供商,部分电信服务提供商,少数几家无线电信服务提供商,大多数的汽油零售商,ExxonShellCanada,McKinsey&Company,第5页,CRM最佳做法CAPITALONE,McKinsey&Company,第6页,这就是CAPITALONE处理客户投诉的过程,McKinsey&Company,第7页,移动运营商成功地利用CRM显著降低了客户流失率,亚洲移动电信运营商,总体影响每月百分比,实施方案前六个月的平均值,实施方案前三个月的平均值,流失率降幅,28%,McKinsey&Company,第8页,SHELLCANADA(壳牌加拿大）有效利用奖励方案来改变客户的行为,Shell,虽然有大量的加油站关闭，但销售额立即实现了16的上升市场份额增长了2个百分点产量增加了36+,获得新业务,提升并转移到利润更高的产品,在搬迁中成功地保留客户,在街上很显著地展示AirMiles标识雇员积极地推销AirMiles卡,在多购10美元的汽油时，得分加倍如果在购买汽油的同时在便利店中购买，得分加倍,给客户寄明信片，提供新加油站的地址，且得分加倍重新开张时发出邀请信邀请信带三倍的得分,“在石油产品的营销中真的存在“灵丹”壳牌加拿大就有。”Shell简报,McKinsey&Company,第9页,利用CRM发展小企业的贷款业务，实现盈利百万美元,小企业银行业案例,贷款,利润,1989,1993,1994,1995,1996,1997,200,1,200,1,500,3,400,4,300,5,600,0,51,69,105,209,275,1989,1993,1994,1995,1996,1997,由自有分析、目标客户评分及预测数据提供支持,McKinsey&Company,第10页,内容,成功的CRM侧重于利用IT、对客户的深刻认识和有目标的市场营销来有效的改变客户的行为并获取利润要取得这样的影响，必须做到侧重于利润深入的分析注重实际采取全盘考虑的方式中国的企业在今天可以利用CRM展望：IT实施,McKinsey&Company,第11页,CRM投资的业绩：差,公司很不满意因为所产生的影响太有限了,McKinsey&Company,第12页,CRM项目失败的通常原因,开始侧重于上硬件，而不是对人的提高,不了解，也不跟踪经济效益,业务需要与IT脱钩,没有建立检验和学习的流程,McKinsey&Company,第13页,麦肯锡对CRM的主要观点,成功的CRM要求具备独特的观点，这包括,McKinsey&Company,第14页,侧重利润结果：IT投资本身不会改善利润情况,银行举例,McKinsey&Company,第15页,价值杠杆,McKinsey&Company,第16页,通过CHAID分析发现ATM的使用和信用卡的使用之间有很高的相关性,匿名举例,活期存款余额高且频繁使用ATM的用户容易成为积极的信用卡用户,McKinsey&Company,第17页,从实际出发：实施CRM的方式,“边做边改”的方式,三到九个月,McKinsey&Company,第18页,采取“边做边改”的方法做试点，分步骤实施火箭科学阶段,为CRM核心小组搭建技能初步显示CRM的效果迅速了解客户行为，提高预测能力,支持客户群的细节信息支持全公司范围的活动有效实施有效管理逐渐增多的营销活动,目标,所有客户渠道全面支持各个活动实时细分客户群为个人量身定制,通过磁带下载PC平台细节程度不高大部分程序经人手处理,试点成果的基本数据可以立即获得初步推出终极CRM基础设施细节程序提高“通过主机”后台,CRM基础设施,与后台业务系统连接整体的数据库与工具整体的客户渠道个别客户细分,试点,推出,火箭科学阶段,McKinsey&Company,第19页,有全局观念：CRM循环,确定战略目标,收集分析评估,2,1,产生准确的客户信息数据库中（潜在）客户的信息,分析客户鉴别出购买倾向性高和经济价值高的客户,4,制作营销概念，包括量身定制的活动包括：目标明确的、针对特定细分群体的活动提供的产品和服务,实施活动,5,衡量结果,6,改善活动,3,McKinsey&Company,第20页,CRM需要整个组织的改变,McKinsey&Company,第21页,需要组织上做大量调整,美国银行举例,市场部预算百分比,传统营销做法,客户档案专家,市场研究院,广告经理,产品经理,统计师,商业分析员,软件工程师,有代表性的地区性银行,有代表性的新兴成功银行,15,25,25,35,30,35,35,McKinsey&Company,第22页,CRM可利用多种渠道,分支机构,销售员,呼叫中心,邮件,互联网,客户,跨渠道的统一的客户观点在第一线便能调到客户资料在一线掌握信息,McKinsey&Company,第23页,内容,成功的CRM侧重于利用IT、对客户的深刻认识和有目标的市场营销来有效的改变客户的行为并获取利润要取得这样的影响，必须做到侧重于利润深入的分析注重实际采取全盘考虑的方式中国的企业在今天可以利用CRM展望：IT实施,McKinsey&Company,第24页,在中国采用CRM时必须回答的关键问题,如何才能迅速收集到好的客户数据？要求哪些技能？要花多少时间才能看到结果？CRM工作的资金来源？,McKinsey&Company,第25页,简单而迅速达到要求的IT系统,CRM试点IT,用于分析的一次性取样每天汇总关键变量，用于试点衡量,McKinsey&Company,第26页,CRM试点项目小组结构,McKinsey&Company,第27页,试点工作要快速展开,小组每周推出一到两个试点,韩国零售,McKinsey&Company,第28页,初步试点成效显著,8,15,36,42,14,80,安全驾驶产品1个投诉电话手机礼生日蛋糕礼价格计划2个投诉电话,46,76,71,88,76,80,女性，2029岁增值服务打电话投诉的人男性，2029岁女性，3039岁女性总体,6,1,3,13,3,5,流失率试点方案,总体流失率的下降*百分比,重要细分市场的流失率下降*百分比,经济效益的影响百万美元,*流失率下降是比较对造组而言的；结果的可靠程度在95%以上,McKinsey&Company,第29页,内容,成功的CRM侧重于利用IT、对客户的深刻认识和有目标的市场营销来有效的改变客户的行为并获取利润要取得这样的影响，必须做到侧重于利润深入的分析注重实际采取全盘考虑的方式中国的企业在今天可以利用CRM展望：IT实施,McKinsey&Company,第30页,CRMIT的阶段图：也分为五个阶段,McKinsey&Company,第31页,CRMIT项目的整体工作计划,建立CRM项目数据库通过初步分析分析关键机会研究CRM战略重点并初步排序成立试点*CRM试点小组*小型以简单程式（如html）推出CRM活动*试点活动*推广活动实时IT系统*规定业务要求*选择供应商*建IT基础设施改变CRM流程,McKinsey&Company,第32页,终极CRM系统的IT构件,数据库运行系统,把所有往里和往外的客户接触都转移到数据库里,McKinsey&Company,第33页,CRM系统和实施伙伴的评估分类,规模可行性参考项目的规模参考同业实施CRM的经验参考客户的访问架构硬件平台数据库开发工具销售营销客户服务和支持普遍接入售前咨询系统集成项目管理技术支持初期实施成本重复成本,员工数量公司年资和战略用户数量，记录N层结构设计，可拓展性UNIX,WindowsNTOracle,DB2编程语言流程管理活动管理，分析工具录入路径电话咨询中心，远程接入速度、质量支持的专业质量计划、人力要求可获得性牌照费、调整费维护、升级,说明,举例,McKinsey&Company,第34页,CRM