YD 1 2 7 茅台红酒项目总结

茅台集团茅台红酒业财一体项目案例分享,用友咨询实施管理部姓名孙持2015年8月,目录,一、企业概况,茅台集团,茅台葡萄酒,茅台习酒,茅台股份,茅台技开,茅台投资,京玉一帆风顺,红酒品牌运营,习酒品牌运营,集团建设,资金运营,1、茅台集团概况,一、企业概况,茅台红酒是中国贵州茅台酒厂（集团）有限责任公司投资在贵州省外唯一创办的一家企业，公司全称：贵州茅台酒厂（集团）昌黎葡萄酒业有限公司，公司正式成立于2002年7月30日，位于被国家命名为“中国酿酒葡萄之乡”和“中国干红城”的河北省昌黎县。,2、茅台红酒概况,一、企业概况,3、茅台红酒组织架构,一、企业概况,法国海马酒庄,一、企业概况,生产厂区-发酵站-灌装车间,一、企业概况,2015年建成的葡萄酒庄园,目录,二、行业管理特点,二、分销渠道管理,一、工艺工序,四、信息化追求,三、储存方式,红酒企业四个管理特点,粉碎,2.1红酒拥有独特的生产工艺和工序（示例：某干红酒）,制酒,贮存,勾兑,（压榨）酿造,罐装,基酒生产周期为一年，经过九道工序，储藏期最少也在半年以上才包装出厂，由此形成独特的酿造风格。,检验,包装,葡萄采收,去皮去梗,浸皮发酵,榨汁压榨,木桶陈酿,酒罐培养,取酒澄清,经年洞藏,盘勾勾兑,工艺,工序,二、行业管理特点,2.2分销渠道多元化，以及渠道下沉,外部分销渠道类型,内部渠道管理组织,二、行业管理特点,洞藏,库中库,酒罐,橡木桶,二、行业管理特点,2.3红酒存储方式特殊,2.4信息化管理的三个方向,售酒,信用管理。价格管理。费用管理。渠道库存管理。防伪、防串货管理,酒汁等大宗原料采购和损耗管理。质量管理。优质优价。生产状态管理。成本计算,酿酒,制酒,生产计划。包材管理。质量管理。工时管理。,酿酒,售酒,制酒,二、行业管理特点,茅台红酒业务财务一体化总结,三、业务财务一体化总体设计,总体设计全局-分解,采购管理,销售管理,财务管理,库存管理,三家公司共用两个库房导致物权不清、盘点困难出入库管理业务工作量大单据手工传递财务核算滞后，月底对账复杂,采购范围包括：葡萄、酒汁、生产辅料、成品进口酒、白酒等1、生产用材料用量较大且其采购质量的好坏直接影响成品2、解决采购信息孤岛成为迫切问题,采购、储运、生产、销售，事无巨细找财务，财务人员深陷管理瓶颈，管理流程规范和工具成为财务的救命稻草,面对3个管理难点1、财务和销售业务部门使用销售信用控制下单和发货2、月底时内部销售统一结算3、对外销售统计（销量、业绩、经销商、地区等维度）,3.1整体业务重点分析,3.2基酒管理业务梳理,三、业务财务一体化总体设计,3.3包材管理业务梳理,解决难以实现零库存难题由于大部分酒业企业对包材采用“零库存”管理方式，或者由于信息系统建设的严重滞后导致采购部、勾储包装部无法准确掌握企业的包材资源。,业务梳理及管理愿景,解决更新换代难题企业产品更新换代频繁，新的包材品种层出不穷，生产计划不稳定，增补频繁，给包材、辅材的供应管理造成了很大压力。,三、业务财务一体化总体设计,3.4质量追溯业务梳理,三、业务财务一体化总体设计,3.5总体设计业务流程,三、业务财务一体化总体设计,目录,茅台红酒业务财务一体化价值总览,所有基础数据进行统一编码、名称，实现集中管理或者分散管理,规范业务流程、规范作业标准，上下游部门间、不同公司间的业务协作能力加强，提高工作效率,规范了物资采购模式，定义明确采购组织及业务范围。建立全面的价格管控体系：产品销售价格、采购价格、内部结算价格等,规范基础数据,业务流程规范化,采购管理销售管理,建立了集团信息化平台，实现信息共享，加强统计分析；提升了集团管理综合实力和企业形象,管控基础平台,四、管理提升价值,明确了所有物资的核算方式和业务流程，清晰了物资的业务处理方式和核算方式，同时提高了业务处理效率和财务核算效率，更加明确了物资的财务核算规则；,明确了全集团范围内的供应商、客户、物料及分类的编码规则，提高了信息化工作中基础档案的管理水平，完全避免了一物多码、名称重复等管理乱象。,物资分类精细化和合理化，物资采购范围更加清晰、明确，避免了采购范围重叠，出现同一物资多部门采购的情况；,梳理整个集团的物料分类，包括原辅料、成品、半成品、易耗品、辅材、包材、备品备件类物资共计11个大类532个小类；,四、管理提升价值,规范基础数据,规范集团基础数据奠定了ERP信息系统实施的前提，为整个集团公司实现精细化管理奠定很好的基础；,规范基础数据-仓库三家公司分别设置虚拟仓虚拟仓和实体仓形成映射对照，对虚拟仓汇总即可得到实体仓数据,成品管理1)成品仓（葡萄酒成品）2）成品不合格品仓：a、仓库污染货位；b、客户污染货位；c、运输污染货位；d、内部转运污染货位；e、质量退货货位；,非成品管理1)包材仓（包装材料类商品）；2)辅料仓（生产用辅助材料）；3)代保管品仓（代保管成品酒）；4)半成品仓（葡萄酒半成品）；5)其他仓（燃料用）；6）（郑州销售公司、昌黎经贸公司使用）促销品仓；7)不合格品仓。,四、管理提升价值,四、管理提升价值,业务流程规范化-1/4,四、管理提升价值,业务流程规范化-2/4,四、管理提升价值,业务流程规范化-3/4,四、管理提升价值,明确到单据和人的一套业务流,业务流程规范化-4/4,四、管理提升价值,让每个人都知道该做什么,业务流程规范化-4/4,采购计划,请购单,招标评审,采购协议,通知送货,到货检验,采购订单,到货单,采购入库,采购发票,应付单,总账核算,完善采购业务价值链实现从采购需求库存计划请购单采购订单到货单质检入库结算及财务应付账款管理的一体化集成，实现车间、采购、仓储、财务业务监督及协同,四、管理提升价值,采购管理-1/3,四、管理提升价值,采购管理-2/3,仓库库管员,财务部应付会计,统一采购归口，改变多头采购的局面，便于采购政策执行,采购业务,采购业务,供应处,四、管理提升价值,采购管理-3/3,统一茅台红酒采购业务，标准化采购业务流程。,包材采购,成品酒采购,进口酒采购,原材料采购,易耗品采购,燃料采购,机械设备采购,四、管理提升价值-销售管理,销售信用及回款控制方式,经销商赊销额度担保，控制超发风险；年初确定赊销额度及签订担保协议；订单最后审核人审核开始占用信用额度；,销售管理-1/3,四、管理提升价值,销售管理-1/3,信用额度增加,四、管理提升价值,销售管理-1/3,信用额度占用,四、管理提升价值,销售管理-1/3,信用额度查询,四、管理提升价值-销售管理,价格管控体系,产品销售价格审批,产品价目表,内部转移价,审批,销售订单,自动询价,内部交易订单,自动询价,价格维护,全部商品进行价格管理：价格专员维护价格项；对外销售产品价格自动询价，降低价格差错率，提高开单效率；内部交易结算自动询价，降低差错，提高结算效率和准确性；,销售管理-2/3,存货绑定,四、管理提升价值-销售管理,销售统计报表,销售管理-3/3,信息系统建立全局库存管理模式,怎么查都可以,四、管理提升价值-管理基础平台,四、管理提升价值-管理基础平台,现存量分布与合计,四、管理提升价值-管理基础平台,不合格品统计表,茅台红酒业务财务一体化总结,软件应用价值,通过信息化管理系统的建设，实现了茅台红酒业务财务一体化管理“统一网络、统一平台、统一规划、统一标准”的目标，统建设覆盖了原料、基酒、成品酒等生产车间和成品酒库房，覆盖供应、财务、储运、销售等职能部门；通过信息化管理系统的建设，对生产及运营所需产成品、存货、原辅料的优化配置、降低成本和库存风险提供了决策依据。通过对库存的监管和控制，在有力保障生产所需原材料合理库存基础上，减少库存物资对资金的占用积压；通过信息化管理系统的建设，在保障供应的基础上保有合理的成品库存；确保企业正常运营的最优资产设备投入，同时通过销售管理系统加强企业销售的全生命周期管控。通过管控，实现销售可追溯、简化业务流程，提升同业竞争能力。,茅台红酒业务财务一体化总结,六、结束语,本次供应链系统实施，给茅台集团在各个方面都带来很大变化：