基于BSC与KPI的绩效管理培训课程说明

培训课程说明基于BSC与KPI的绩效管理培训课程说明培训目标1、 系统掌握绩效指标设计的三种技巧与方法2、 明确绩效合同设计3、 了解公司战略与绩效管理体系的关系4、 系统掌握绩效管理流程、绩效管理的意义与价值5、 掌握绩效沟通、绩效反馈、绩效改进的工具与方法6、 明确组织绩效改善理念、流程与模型7、 掌握全面预算管理理念、流程与技术培训对像总经理、人力资源中高层人员、绩效管理专业人员、职能部门经理等培训方式采用案例分析、演练、现场模拟、小组讨论互动式教学培训时间二天（14小时）培训场地与器材培训场地：分组，每组不超过去6人培训器材：白板、白板笔、白纸、笔（供分组讨论用）第 7 页 共 7 页课程大纲第一部份，KPI体系与绩效合同一、管理中非常重要的两个问题目标与绩效管理故事目标是什么？企业管理中的几点困惑对企业管理的几点思考为什么要引入KPI二、KPI是什么？KPI 管理体系的定义和三大功能KPI的作用之一战略落地KPI的作用之二管理监测一个好的KPI应有以下几个特点三、KPI体系的设计方法 1，标杆管理法 什么是标杆管理法？标杆管理法的步骤标杆管理法举例短板原理与指头理论 2，KRA/KPI法 什么是KRA/KPI法KRA/KPI体系设计步骤：现场讨论：谁最漂亮?鱼骨图分析KRA及KPI案例分组研讨 3，基于BSC的KPI设计方法 平衡计分卡提出的背景一个有效的战略实施工具平衡计分卡四个方面的诠释何为平衡故事与现场提问如何设计平衡计分卡体系？公司战略可视化绘制战略地图战略地图举例案例，A公司年度经营重点简述分组研讨战略地图举例：攀钢集团基于平衡计分卡的绩效管理系统美孚公司北美营销与精炼事业部平衡计分卡BSC的应用：KPI行动方案BSC的应用：行动方案资源的分配与预算分组研讨四、KPI分解与筛选故事：小白兔得马拉松冠军的秘密KPI（目标）分解KPI分解/提炼方法1关键成功因素(CSF)分析法现场练习KPI分解/提炼方法2上级职位KPI/工作职责矩阵法KPI分解/提炼方法3流程KPI分析法KPI分解/提炼方法4职责领域分析法KPI指标类型：定性指标与定量指标定性指标举例KPI 审查、筛选五、KPI管理表与绩效合同设计KPI管理表设计部门KPI管理表举例绩效合同设计设定KPI目标值应综合考虑三方面的因素关于权重分组练习第二部份、全面预算管理设计一、战略、年度经营规划与年度预算预算的作用绩效管理体系预算与公司战略预算与绩效管理战略、经营规划、预算和考核形成管理控制的循环战略、经营规划与预算的关系预算编制内容全面预算管理的功能二、全面预算管理的准备全面预算管理体系的建立需要各方面的准备全面预算管理体系的建立需要高层领导的重视及全员参与组织结构是企业战略实现的保证，也是全面预算管理体系的基础建立科学的绩效管理体系是落实全面预算管理目标的保证三、全面预算管理的组织机构划分责任中心是预算管理的基础各责任中心的特点及分布预算组织机构预算组织机构的主要职责四、全面预算编制过程年度预算编制的基本流程年度预算编制的时间表预算编制的一般顺序预算编制范围、执行期及编制期全面预算编制流程（一）战略目标确定“战略目标确定”时间列表战略管理的基本框架战略目标、业务计划与预算的关系战略目标确定流程（二）预算启动“预算启动”时间列表 （三）各部门预算编制“各部门预算编制”时间列表 全面预算编制内容预算编制方式（四）预算的平衡、审批、下达某公司“预算表的平衡、审批和下达”时间列表（五）月度全面预算的编制某公司“月度全面预算编制”时间列表 五、全面预算的执行、监控与调整预算执行、监控和调整预算监控预算调整六、全面预算的反馈与考评预算执行情况反馈及差异分析预算考评第三部份、绩效管理培训现场讨论一、什么是绩效管理?什么是绩效管理体系绩效管理的二个层面 绩效管理的两个核心目的为什么要进行绩效管理？高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义绩效管理各角色分工二、绩效管理的四个阶段：PDCA循环 第一阶段：绩效合同（P）绩效合同的制定是绩效管理的开始而不是结束绩效合同是业绩管理的主要手段绩效合同具有两个作用绩效合同制定的前提：企业战略目标、年度经营目标与年度全面预算确定绩效合同（目标）分解时的绩效沟通绩效合同一般由四个组成部分绩效合同向下分解的七个步骤实施计划的编制分组练习 第二阶段：指导与反馈（D） 绩效执行阶段的过程管理绩效执行过程的有效管控了解目标执行结果的各种会议绩效指导与反馈如何进行绩效辅导绩效目标的修正第三阶段：绩效评估（C）绩效考评就是结果与目标、标准的对照绩效考核的二种方式绩效考核包括绩效数据收集、绩效评估与绩效沟通三阶段关于绩效数据的采集绩效数据失真规避方法考核结果等级评定考评结果的统计和分析绩效考评中常见误区与规辟策略绩效沟通的目的绩效面谈/沟通要做什么绩效沟通实施流程绩效面谈，怎么谈?关于绩效沟通语言的几个案例绩效沟通角色扮演绩效改善绩效改进的误区绩效诊断和改进的步骤个人诊断绩效模型绩效改进计划分组练习归纳：如何进行绩效改进？业绩审核会组织绩效诊断模型季度部门业绩检讨会议程绩效申诉流程 第四阶段：结果运用（A） 业绩与薪酬挂钩的三种模式考核结果等级评定与季度绩效工资分配年度绩效考核结果等级与年终奖发放绩效考核结果在薪酬调整中的应用绩效考核结果在职位变动中的应用利用绩效考核确定员工培训需求职业生涯四种员工的处理方式三、绩效考核中的政治因素及避免方法 现场讨论政治考虑通常是评估过程的一部分影响组织政治文化的因素 评价中的有意高估问题评价中的有意低估问题建议关于绩效考评中的政治因素的结论四、如何有效实施绩效管理系统 困扰中国企业的十大管理问题之首在实施绩效管理体系前，必须扫清六大“绩效障碍”实施绩效管理改革的要点绩效管理常见问题处在不同发展阶段的企业, 运用绩效评估的侧重点是不同的绩效管理、计划管理、预算管理三者要相互结合绩效管理系统实施成功之道讲师介绍杨序国咨询顾问，讲师，长期致力于中国企业战略人力资源管理的研究、咨询与培训。曾参与华电国际、粤电集团、建峰化工、深圳运发、帅康集团、德安集团、晨辉控股、吉阳自动化等多家企业的公司治理、组织设计、人力资源、流程优化等咨询项目。主要发表文章：u 平衡计分卡设计，发表于新资本杂志2004年第2期；u 企业文化建设三步曲，发表于新资本杂志2004年第6期；u 人力资源管理的八大迷思，发表于中国中小企业杂志2004年第8期；u 人力资源战略制度，发表于新资本杂志2005年第2期；u HR：学会营销，发表于新资本杂志2005年第6期；u HR经理是靠不住的，发表于中国中小企业杂志2005年第9期；u 核心能力考量，发表于企业管理杂志2005年第9期；u 跳出藩蓠 寻求突破，发表于企业管理杂志2006年第1期；u 素质配比表，发表于新资本杂志2006年第1期；u 组织绩效改进让谁满意发表于人力资源杂志2006年第12期。u HR经理,自身修炼五步走 发表于人力资源杂志2007年第3期u 人力资源部门职位设置的三种方式发表于销售与管理杂志2007年第12期u 人力资源管理在企业并购中的价值发表于南方人才杂志2008年第2期u 落实人力资源战略的三个工具发表于销售与管理杂志2008年第5期。主要出版著作：u 公司能力考量，机械工业出版社，2006年5月。u