第八讲-一种新的管理工具：PONC方法(下)

第八讲 一种新的管理工具：PONC方法（下）情景练习（一）情景案例思考下列情景案例，并回答：用什么方法计算？计算出数据后应告知谁？谁应对此采取行动？【案例1】处理实验室报告的标准周期时间是7天，其中包括3天的提交过程时间。实验室为了达到顾客的时间要求，已经按计划工作6个多月了。会计已经为快速装运增加了一个总分类账，该账目显示某年某日发生了37500元的费用。点评：用会计法计算，报告给实验室负责人，对实验室采取行动。【案例2】苏珊在7 月份开始她的新工作，作为一名顾客服务代表，她和其他两名员工一起从早9点到下午5点负责接听顾客的投诉电话。有时候，苏珊仅能从投诉电话的间隙获得片刻喘息，但那些寄到公司里来的投诉信还等着她回复呢。点评：用薪资法计算，向客服部或人力资源部报告，苏珊本人采取行动。【案例3】当迈克正在准备会议议程时，他发现了议程中有一点错误：把他老板的名字写错了。他花了15分钟扔下原来的议程，打印了一份新的。经过这一次，他记住了使用拼写检查这一功能。点评：劳务资源量法，他不必向任何人报告，自己采取行动纠正。【案例4】工程变更通知平均每一次要花12500美元。当总工程师吉姆收到今年的工作进度记录时，他发现在工作过程的第一个1/4中，发生了37次变更通知，第二个1/4发生了83次，第三个1/4发生了127次。吉姆现在想知道：第四个1/4又会发生多少次呢？ 点评：用单价法计算，向工程部报告，工程部纠正。【案例5】一家农场平均年产75吨农作物。今年，由于农药和病虫害防治收获期滞后了三个星期，产量下降到63吨。点评：理想偏差法计算，向农场报告，由农场采取行动。（二）在工作区域内选择某项PONC并估算其价值，然后判决：如果继续工作，它们是否能被削减在工作区域内选择某项PONC并估算其价值，然后判决，如果继续工作，它们是否能被削减，如表4-1所示：表4-1选择PONC并估算其价值不符要求的代价不符要求的代价总额能削减吗项目(一年计)能/不能【表析】找出自己工作区域的PONC值，然后估算一下，判断如果继续去做，是否可以被削减。顺便列出PONC值比较大的，把它一年的数值加总在一起，虽然结果一定会吓自己一跳，但是也会发现有些事情是完全可以避免的，但为什么就产生了呢？这就是大家思考的意义所在。PONC评估指南（一）PONC评估指南的具体步骤PONC计算完之后，还要做一个评估，其具体步骤如下： 分层次评估PONC因素； 选择由多部门人员组成的评估小组； 对确定标准的PONC因素的审查和修正； 召开评估筹备会议； 收集PONC数据； 管理信息的输入与假设； 进行面谈； 整理和分析信息； 划为可控或不可控两类因素； 汇总部门PONC信息； 报告PONC信息。评估以汇总部门的PONC，把报告做出来，作为结果。（二）标准列表做法实际操作中，可以参考下面的标准列表做法：1.评估内部损失 把内部损失定义下来。 内部的产品和服务设计的错误，再就是购买的产品和服务的错误成本； 由于有缺陷的产品和服务而引起的运营失败的成本； 员工错误成本； 生产效率低造成的设备资产、人员以及其他资源的过剩， 其他的内容措施。【自检4-1】计算完PONC还要做一个评估指南，具体步骤有哪些？_见参考答案412.评估外部损失 外部损失定义是什么； 投诉调查； 退货； 修整召回； 担保的费用； 责任的成本； 罚金； 维持客户忠诚成本； 由于缺乏生产力和有效性而造成的销售损失； 缺乏处理能力而造成的销售损失； 由于生意受损或不好的形象造成的销售损失； 其他的外部损失。3.核定鉴定成本 定义鉴定成本； 已购产品和服务的鉴定成本； 能力的鉴定成本； 外部的鉴定成本； 对产品和服务进行检验，测试和对许多数据进行审核的成本； 员工表现的评估； 其他。4.核定预防成本 定义预防成本； 内部和外部市场顾客使用者的分析成本； 对产品和服务的要求； 内部和外部供应商资格； 对生产条件具备合适的成本定义； 品质管理和经营成本； 员工能力的测试成本； 其他成本。标准PONC要素以没有满足内外部顾客要求的标准去定义不增值的活动，可以避免许多无休止的争吵。使用持续应用于公司一切活动和各个水平上的标准划分系统，可以大大消除员工的迷惑，因此必须： 统一对不增值活动和浪费的定义； 将顾客满意度和财务表现作为品质改进过程的一个自然结果； 克服或排除导致许多品质过程陷入泥潭或无法产生有意义的结果的障碍； 根据标准PONC要素，落实和分解到各执行部门，比如：会计部门、信息服务部门、工程部门、运营部门、采购部门、品质部门以及销售/市场营销等部门。品质成本报告品质成本报告由财务人员负责报告，原因在哪里？管理会计师在各国企业管理中一直都发挥着重要的作用，国际上的管理会计师是有职业资格认证的。但由于历史的原因，中国企业中管理会计很少。美国管理会计师协会（IMA）要求管理会计师必须保证品质成本的衡量标准和报告程序符合以下准则： 满足内部顾客的要求； 所有相关的品质成本衡量方法，包括财务和非财务的； 调整衡量方法，以应时品质和经营挑战； 利用新的衡量方法以适应变革需要； 是否简单易行，是否容易监控； 向客户和管理者提供快速、及时的反馈； 强化改善，而非仅仅是强化监控； 鼓励和鞭策小组成员向更高的品质收益努力。美国管理会计师协会要求每一个管理会计师都要担负起这些职责来。PONC的目的（一）了解使用数据目的的作用有的企业有疑问，建立了财务报告制度，建立了质量成本制度，但是为什么没有效果？实际上，了解使用数据的目的将有助于避免： 为了计算而计算； 求多求全； 误用数据； 用威胁的方式衡量，把数据进行对比，作为奖惩的依据。（二）PONC的目的PONC的目的如下： 引起管理层的注意； 排列问题的优先顺序； 展示与分享改进的成果； 促进品质文化的变革。【案例】Bama Pie公司靠内部挖潜，无须上市融资而提升竞争力。在美国的西部，有一家中小企业叫Bama Pie公司，发展得非常健康。有一天，公司CEO楠西感到非常紧张，因为在南美出现了竞争对手，开始挖掘他们的渠道和市场。如何来迎接挑战呢？他们认为需要更新设备，改造工厂，但这需要钱，融资当然就想到了上市，当时美国的企业是不愿意上市的，因为上市就会失去自我控制，但没有更好的办法。在这个节骨眼上，楠西碰上了克劳士比，就想请他来诊断公司。克劳士比提出要每个管理者填写管理成熟度评估表。在约定的时间，克劳士比来到公司，把填完的评估表拿来查看。结果除了质保部门的经理把自己定义为第三个时期启蒙时期外，大部分经理都把自己都定义为第二个时期觉醒期，个别的把自己定义为第一个时期不确定期，楠西自己没有填。克劳士比看过就召集这些管理层人员开会交流。他说，每个人都已经做了自我的评估，分析自己所处在阶段，我发现有几点问题： 公司基本上对质量本身没有定义，在很多情况之下，大家对于一个问题是不是好，会争吵不休，最后只有靠争吵来解决问题； 客户服务人员和现场服务人员，基本上都是处在救火状态，根本没有时间去考虑如何提供更多的客户服务； 公司为了节省成本，在选择供应商的时候，往往是谁的便宜选谁； 你们虽然觉得自己问题很多，可是在本行业里面去比较，觉着自己做得还挺不错，还很自满； 你们公司整个的PONC，高达公司销售额的20%，换句话说讲，也是有把握地说，你们公司可节省的钱高达800万元。只要拿回来一半，买设备足够了，根本不需要上市融资冒风险。员工受到了很大震动，发现他们原来的很多管理思路出现了错误，然后大家决定：不上市了，要把钱拿回来，我们要拿回400万来。然后重新审视他们的政策，重新制订他们的要求，有序地组成几个项目组，按照标准顺序逐一推进。半年下来，整个的员工流动率降到了最低，利润增加了8%，销售额增加了10%。没有增加任何设备，没有增加任何人手，确实整个的PONC一步步降下来。他们节省了500万，PONC从20%降到了15%，然后进一步努力，又降到了7%和8%之间。再压一下，降到了5%，然后反弹到了8%，当时已经过了一年半，实在降不下