经营部工作目标实施方案

如何履行运营部门责任一、投标管理程序：1.1各专业参加营销部门的投标文件审核工作，提出招标项目下的具体投标意见。1.2根据投标文件审查的结果和要求组织投标预算编制，组建投标预算编制小组。1.3及时向营销部门提交投标图纸和投标文件业务部分的问题，与营销部门合作，做好投标问答工作。1.4根据投标文件审查要求，投标组组长制定投标方案，由首席经济人批准。计划包括各专业负责人、工程计算方法、投标文件的主要条件、时间要求、质量要求、报价原则、报价技术、竞争对手情况、甲方情况、主要材料设备市场情况、营销部门、与技术部门的信息通信等，信息通信以书面形式进行。1.5投标方案分为不同的专业准备人员编制投标预算，投标预算自投标之日起提前两天完成。预算完成后，各专业将进行自我检查，然后接受部门经理和总经理的审查。1.6预算编制完成后，根据建设组织设计、市场物资设备价格、加工用品价格、人工成本价格等计算工程费用。1.7根据投标预算、成本会计、投标报价方案组织相关人员进行技术估算研究。1.8及时准确地向技术部门提供准备施工组织设计所需的各种资料。1.9招标程序完成后，投标组组长组织相关人员进行投标摘要(包括竞争对手的投标分析、甲方的投标情况等)，并在部门内通知。请把投标过程的经验和教训告诉大家。有关部门相关，及时通知有关部门。第二，起草、审查、协商和签署建设合同。2.1根据集团公司的开发要求，将修改及时提交到enterprise management，改善合同复查程序的内容，确保合同复查程序始终有效和遵守。中标后，营业部经理根据投标文件和投标补充文件填写合同文本，合同文本报总经济司审计员。2.2首席经济学家审查后，运营、营销、工程、质量保证、技术部、人力资源部、财务部门对合同进行审查，审查内容以合同评审程序为准。首席经济师负责填写施工合同评审表，并做出审查结论。工程合同签订前，必须由公司法律顾问审查(法律方面)。2.3根据所审查的合同内容，销售部经理帮助首席经济人与业主协商沟通建设合同，首席经济公司负责签订建设合同。中标15天内与业主签订建设合同。建设合同签订后控制标志和支票帐户登记。2.4销售部经理组织本部门全体职员学习，掌握合同内容，指导工作。2.5建设合同签订3天内，合同管理员确定建设合同后，总工、营销部门、工程部门、质量保证部门、技术部门、财务部门、办公室。工程合同原件办公室收到，经营部和财政部保管合同原件的一份复印件。其他部门出具工程合同复印件。2.6合同审查严格执行合同评审程序。2.7如果因合同内容的未确认而发生经济损失，负责人有责任处罚1000韩元，负责人有责任救济经济损失。2.8根据营销部门的通知，根据首席经济学家对分公司、合作项目建设合同的审查和公司合同签订程序进行控制。2.9销售部经理和首席经济师审核项目部门采购合同。2.10每月检查每个项目建设合同的执行情况，并填写每个项目执行情况的书面记录，提交合同执行存在问题的纠正措施和意见。在每个季度的3、6、9、12月，对合同运营进行总结、分析，然后通知相应的领导。2.11与合作组织签订合同2.11.1建设合同在2天内由运营经理拟定内部合同合同合同。2.11.2内部合同合同合同将经过首席经济人的审查审查。2.11.3通过审查后与合作实体签订合同。2.11.4合作组织内部合同签订后发行和提交。2.11.5公司负责项目投标价格，与合作体签订投标委托合同。投标报价按照公司直接执行的项目投标程序执行。根据委托合同内容填写报价。三是建设合同的书面提交。3.1建设合同或内部合同合同合同的发行，将在3天内对销售经理签订合同的部门人员签订合同。合同截止日期包括投标文件相关内容，合同的主要条款。建立施工合同交底书。四、内部投标4.1项目中标后，组织由工程、营销、质量保证部门技术人员资源部、运营、财务部门和相关负责人组成的公司投标组。4.2投标组成员根据建设招标文件和建设合同确定投标文件内容和要求。4.3按照招标组的意见，经营部编制内部工程招标文件。4.4通知符合投标条件的项目经理接受投标文件，自愿参与投标的承包商可以参加，并尽量扩大投标信息公开范围。4.5营业部按照中定价编制合同价格，提交公司会议确认审查。4.6成立由工程、质量保证、人力资源、运营、财务部门和相关领导组成的投标评估团队。4.7根据投标文件内容，由评标小组优选(1，2，3中标者)选定。4.8业务部门组织合同审查和合同建设合同。4.9在签订内部合同合同的3天内，合同管理员记录内部合同原始办公室，运营部门和财务部门保留合同原始副本。其他部门发行了工程合同复印件，登记了活期账户。五、工程结算5.1所有者项目和结算：5.1.1项目设立管理组，组长应协调施工过程中发生的设计变更、工程咨询师，随时跟踪咨询师内容的编写(协商项目、数量、价格)，咨询师如何提出合理化建议，指导实施。部门经理和首席经济学家负责关门和所有者沟通。5.1.2各项目在施工过程中需要甲方确认价格的材料设备，管理组长应随时指导跟踪和甲方确定的价格，工程中标时提出的情况，提出合理的建议，指导实施。部门经理和首席经济学家负责关门和所有者沟通。5.1.3各项目设计变更、工程协商、材料设备确认书每周由管理组长收集，并对各项目进行编号。5.1.4根据中标资料价格及购买价格，由管理组长主管，部门经理和首席经济师检查，利用前10天与项目部(加工订单前20天)和所有者进行价格确认程序。5.1.5项目咨询师、设计变更、材料价格确认一周内，发送协商员的增减及价格调整，对甲方进行审查，咨询人员计算考虑施工阶段，计算后与项目部相关人员进行检查。5.1.6项目完成前15天，将专家分配到整理设计变更、工程顾问、材料价格调整的专业领域。工程在一周内整理工程咨询师、设计变更、材料价格调整，装订成册，提交甲方审查。5.1.7项目结算准备完毕后，为避免结算遗漏和计算错误，安排专人相互审查，并与项目部相关人员进行检查。5.1.8项目结算要求必须达到最低计划利益。根据所有者采取通信和其他必要的手段，最大限度地提高公司的利益。5.1.9工程结算完成后，及时与业主办理结算手续。(与所有者结算工作内容)5.1.10分公司，合作体委托工程结算，首席经济师批准结算委托合同。营业部负责执行。委托结算，执行公司结算程序。5.2激励机制5.2.1计划利润计算。得到计划利益报告公司的指导批准，作为结算补偿的基础。5.2.2工程博览会和材料价格确认：5.2.2.1项目部门和建设单位处理的工程咨询师超过实际工程的部分全部归项目部门。5.2.2.2公司和建设单位处理的工程咨询师，超过了实际工程部分，项目部分为公司和28个。5.2.2.3与公司、项目部、建设部队共同进行的工程咨询师超过了实际工程部分，公司和项目部分为五分之五。5.3内部合同结算：5.3.1项目完成前15天管理小组成员统计承包商的完成工作量。5.3.2工程竣工后，承包商向营业部提交内部竣工交接书。5.3.3在项目完成15天内按照合同协议完成项目合同结算，部门经理无误地审查后，感谢首席经济学家。5.3.4总审计后与承包商验证，对争议部分提交公司领导会议决策后，运营部门和承包商合作解决。5.3.5结算完成后提交公司会议，审查通过后，通过结算程序，将结算书及结算明细表一份交给财务部。5.3.6在项目外项目实施前及时组织相关人员进行确认。5.3.7各月底工程部门进行评价，质量保证部门将各目的质量、安全评价汇总后，作为工程结算的依据，将一份交给运营部门。第六，审查工程原料、工程设备、加工订单计划。6.1在原材料、工程设备、材料加工订单前，承包商向运营部门提交采购物品的价格表，销售部门预先管理采购价格。七、签署工程保证书7.1工程竣工并完成审批手续后，签署工程保证书。7.2