薪酬体系和绩效考核对三线城市企业员工的影响

薪酬体系和绩效考核对三线城市企业员工的影响 四川海和洋房实业公司 杨勇通过在四川海和洋实业公司工作五年多以来，作为从事人力资源工作的我来说感触颇多，三线城市人力资源市场薪酬体系和薪资水平与员工薪资需求的不平衡、公司薪酬体系制度的执行与企业经营规划和目标的不协调、绩效考核不能真正做到科学合理、员工流失率与三线城市人力资源市场的不协调等等矛盾，影响三线城市企业人力资源很多问题。海和洋房地产开发公司是广元一家本土民营企业，主要从事房地产开发、矿业公司和生态公司，是一家典型的规划过快但人力资源滞后的矛盾型公司，由于地震后广元房地产市场快速发展导致一些房地产企业的经营规划急速膨胀，但三线城市人才的短缺仿佛像三个水手要开动巨轮一样。薪酬体系、绩效考核和对于一个企业来说是发展的一对翅膀，薪酬体系和绩效考核的科学合理，会使一个企业在市场竞争中处于不败之地，如何才能做到科学合理、公平公正的绩效考核和薪酬体系呢，最主要是要对当地人力资源现状、企业的实际情况进行了解和分析，后根据实际情况制定科学可行的薪酬体系和绩效考核。三线城市的广元人力资源市场，主力军是85后和90后，这两类人员的共性就是游离性的心态和抗压力较差的心理素质，加上很少受苦的独生子教养方式，决定了广元人力资源市场整体的不稳定性，广元较之成都、绵阳和一些沿海城市，没有更多的吸引力决定了高素质、高水平人才的欠缺，最重要的是公司高层对薪酬体系和技校考核的不重视等等因素，影响企业人力资源建设和发展，广元绝大多数企业的人力资源管理还停留在原始的人事管理。我在海和洋实业公司也同样面临薪酬体系和绩效考核对员工流失这两方面的困惑【公司现状】人力资源部根据行业的特点，员工整体素质都不高而大多数是体力活，流失率相对其他行业较大，这是可以理解的。但是，现在的问题是员工流失率太高了，远远超过同行业的其他公司，为了留住员工公司适当的涨过工资，但没有起到想要的效果”。走访中，是因为员工对于考核的理念“凭结果交换和连带责任”不认同。行政后勤员工认为自己的工作做好了为什么还要受其他一线部门（工程部、开发部、融资部）因目标未完成的影响呢。认为表象看工资很高但实际所得到的的工资不高，造成了行政后勤人员的流失，凭结果交换是影响一线员工流失的主要原因，因为工期的进度和质量安全受天气和材料的影响，有不可控的客观因素，所以他们的工资也会有部分被绩效考核掉。较高的员工流失率在企业发展初期给企业造成的影响还不明显。随着企业走向成熟，进入平稳发展阶段时，人力资源管理不善的后果出现了。员工积极性普遍下降，流失率上升。近两年甚至出现骨干员工集体离职的情况，给公司的稳定和发展造成了很大的冲击。虽然公司的高层领导通过多方面努力已将这一事件的影响降低到最低水平，但企业的发展能力还是受到了极大地削弱。【问题分析】对于绩效考核和员工流失的关系，现状表明：某个绩效评估系统采用的指标不能权责赏罚分明，这个组织的高绩效员工就越容易受到其它因素的影响，比如付出后的回报是否公平公正。还有由于每个组织都希望找到高素质的员工，而员工能力对于回报来说存在信息不对称情况，如果该组织采用的绩效评估系统的指标相似但奖惩不平衡，为了留住高绩效员工，并愿用高薪及其它收益诱惑这些员工，但绩效考核不科学，不公平、公正。那么工作绩效考核就流于形式，为了通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。那就要做到科学合理的绩效考核。企业中的优秀员工不是活雷峰，更多优秀员工离职事件其实就是许多企业的一个缩影，在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。而对于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失!且跳槽到竞争对手那里!为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略的高度；为了更好培育“人”企业大力开发培训系统；为了更好的留住“人”，企业更是致力于薪酬体系的建设和福利的健全；为了更好的激励“人”，企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。那么，又是因何企业还要一再承受人才流失之“痛”？这不得不带来我们更深层次的思索 如果优秀员工认为自己的年终薪酬没有与自己的贡献成正比，而其他公司恰恰能够提供这种成正比的薪酬，所以选择“跳槽”，造成了企业的“遗憾”。那么优秀员工流失的本质所在，可以归为以下几个方面：问题一：绩效考核认知度的偏差火花四溅由于双方对业绩考核的认知度的不同，导致员工与企业在这一问题上出现偏差。可谓：成也萧何，败也萧何。很多优秀员工之所以可以脱颖而出的关键因素并非得益于他的业绩，而是得益于企业领导的“用人之道”。企业领导的用人之道是：用人所长，避人所短。如有一个销售员工在销售业绩上并非出类拔萃，而这一点在销售团队中是不容易得到晋升的；而企业领导却恰恰看中了某些员工为人谦逊、思维敏捷、善于分析这些性格待质，破格晋升。而这时企业领导已将考核他的“尺子”从一般销售人员考核业绩，转变为“你的长处到底有没有发挥出来？”，发挥出来团队业绩上去了是工作之本份、责任之所在；而反之，则是工作没有到位、失职。那么，该员工由原来的销售代表成为销售部经理之后，也自觉不自觉地融入到企业既定的业绩考核标准中：“用销售量说话！”这把尺子中来。当年底当原有的销售业绩猛增近时，员工也很自然的觉得自己应该收个“大红包”，反之则“太薄情”。由此可见，正因为企业领导与优秀员工往往在对工作成绩进行考核、评定采用了两把不同的“尺子”，而衡量的却是同一项工作。从上述论述中我们可得知，源于双方心中这把“尺子”的不同，从根本上导致了双方对既定工作业绩认知度的不同，接下来就是“火花四溅”。问题二：沟通缺乏有效性无名火起优秀员工与企业领导之间的沟通，往往会成为整个离职事件的“催化剂”。正因为在沟通上双方各持一词导致整个沟通缺乏有效性；而正是这种缺乏有效性的沟通导致矛盾的升级。当企业领导破格提拔员工时，除了其本身一表现出的深远的眼光、因材施教的领导魄力外。更深远的，则是对员工本人信任、期望和成长路径的安排。但在整个沟通的过程中，双方往往没有站在对方的角度上看待问题、固执已见，导致沟通的失败。试想通过沟通与交流员工如果能够体会到企业领导之用心良苦，那么其决策就有可能会向原公司倾斜；而企业领导如果同样能够体会到优秀员工的真实想法，那么也将有可能考虑其对于员工的待遇问题，甚而更深层次的重新思考一下公司的整体薪酬与激励机制。沟通的基本目的是了解双方的想法与初衷；而最终目的则是在思想和行动上达成共识。而沟通应该建立在相互理解、相互尊重的基础之上，最终进行换位思考。管理在某种程度上也是一种“妥协”。那么双方一再的坚持自我、固执已见，在沟通的过程中必将引发争论，而事实上争论是无法达成共识的，更无益于解决任何问题。如果双方的沟通可成为有效沟通，那么这蕴藏于彼此心间的“无名之火”也将得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！问题三：员工忠诚度归零怒火中烧俗话道：天要下雨，娘要嫁人，个人顾个人！员工忠诚度业已成为现代企业中最炙手可热的话！如何打造员工忠诚度？工资涨了、待遇提了、培训如果公司能对各方面管理现状和方法进行详细了解和深入分析，那么高员工流失率的问题根源在于缺乏一套科学、合理的人力资源管理体系。结合公司的发展阶段和特点，公司可以先从薪酬和绩效考核体系入手，逐步搭建、完善人力资源管理体系，以有效支撑企业的战略发展。公司在薪酬和绩效考核体系的主要问题如下：1、缺乏合理薪酬体系，薪酬管理随意性大。目前公司并没有一套成文的、可操作的薪酬体系，公司流行于“一张嘴、一支笔”，员工工资多少由公司领导确定，具有较强的随意性，干的多不一定拿的多，业绩水平对员工的工资也影响不大，很容易让员工感到不公平。另外，中层和一线员工的工资低于业内普遍水平，工资水平长年得不到提升，加上公司对员工的管理不合理，奖励与约束失衡，员工的意见不能有效的向上级反映，极大地挫伤了员工的积极性，导致员工的低满意度和高离职率。2、绩效考核制度仅用于特定部门，不能全面地考核公司所有员工的绩效。目前该公司仅对工程部、开发部、融资部等一线部门进行绩效考核，无法衡量其他岗位员工对企业的贡献。由于缺乏合理的绩效考核体系，员工对公司的贡献无法准确地衡量，员工也不知道自己的工作对公司业绩、对工资水平有什么影响，工作积极性自然不高。加上企业缺乏对员工作用的认识，忽略了员工的需求，员工对公司的贡献得不到认可，出现骨干员工流失的情况也不足为奇。如何才能做到科学合理公平公正的薪酬体系和绩效考核呢，我认为从以下方面着手(一)、绩效考核方面要根据公司的实际情况制定科学合理、公平公正的一套可行性方案由于在企业或团队组织中，组织本身和每个个体最关注的就是自身利益，核心就是利益分配问题，从制度角度讲就是组织中应该有一个合理的薪酬制度，分配时需要实现在能力、贡献、绩效上公平，强调多劳多得，按绩效高低和贡献大小进行分配，实现相对的公平。这样就可以激发每一个员工的积极性和创造性来为实现组织目标而努力。如何对这一核心措施进行科学合理的管理呢?我根据多年的实践经验总结出四大要素：1、对内有公平性，对外有竞争力企业制定有竞争力和公平性的薪酬，必须要进行薪酬调查，薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。2、打破传统强化“宽带”效应传统薪酬结构及其所带来的大量弊端主要有：(1)等级较多的岗位导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能和所做绩效的提高上。(2)级差小合使得激励作用并不大，高级别岗位的薪酬与基层岗位的薪酬拉不开差距。(3)通常每个岗位级别只有一个工资点，没有浮动范围，而绩优者无论多么突出，则只能与绩劣者同“忍”一样的回报。 (4)员工不管工作多少年，绩效多优秀，如未能获得岗位级别的晋升，工资都是一成不变的，不利于鼓励员工优秀的工作表现以及多技能的培养。3、打破职级 体现合理薪酬绩效在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。4、量化考核指标宣传激励价值在薪酬实施中要规定了两个量化考核，即人员上岗考核和薪酬兑现考核。人员上岗考核，是指通过岗前考核，严把人员上岗关，凡是不具备条件、不符合岗位要求的人员，一律不得上岗，从而从整体上保证公司员工的高素质。薪酬兑现考核是通过薪酬兑现前的考核，对经营者、管理者的工作表现、工作业绩进行一个全面的测评，完成公司规定的任务或目标者，全额兑现薪酬标准并适当给予奖励;没有完成任务或目标者，部分或者不兑现薪酬标准。5、制定公平公正的奖惩制度对于做的好的员工和部门要奖励幷要做到适时、适地，起到激励的作用6、让绩效考核真正达到以下的目的（1）、通过绩效管理实现公司目标绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如，2012年我公司在广元市销售额要达到一个亿的销售额，我公司总共有十个销售人员，那么，分解之后就是人均一千万的销售指标。要完成这个销售指标，销售人员起码得售出五十套商品房（平均约20万元/套）。如果一般情况下，一个客户只购买一套商品房，那么，每个销售人员就得联系至少一百个客户才可能达到目标。假定一年三百个工作日，那么，他们平均每三天就得搞定一个客户，这就意味着他们的行为必须时刻围着客户转，打电话、发短信、与客户沟通等等。否则，无法完成个人的销售指标，而公司目标也就难以实现。因此在这种情况下，考核个人销售指标的完成与否，就能够将个体的行为导向客户，从而建立起个体行为与公司目标之间的联系。（2）、通过绩效管理改善公司整体运营管理对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。（3）、通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。因此，1）考核的目的不仅仅为了薪酬体系的规划设计，不仅仅是得到一个奖惩的依据，因为奖惩只是强化考核功能的手段；2）考核的目的也不仅仅是调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；3）考核是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，进而作为员工培训、职业发展规划的有效依据，为公司不断创造价值。（4）、通过绩效管理实现“共赢”绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。（5）、为下一期的绩效指标完成做准备绩效管理的关键在于持续改进，包括对于绩效管理体系的持续改进。因为，一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，成功公司绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。总之，科学合理的绩效管理系统对实现企业的目标和提高员工的业绩有着深远影（二）薪酬体系方面，要根据广元市人力资源市场行情和公示的实际情况拟制一套对外竞争、对内公平、激励为导向的科学合理的薪酬体系。1、【目的】、为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。【适用范围】： 等级薪酬体系适用对象包括公司各职能部门中以常规性工作为特征的员(包括享受年薪制员工、销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。【薪酬构成为】：基本工资+绩效工资+奖励工资+普惠的福利与保险+单项奖励计划+总经理特别奖+其他。【设计方案流程】：薪酬管理历来被认为是现代人力资源管理中最困难、最敏感的工作。近年来，薪酬越来越受到重视，对薪酬问题的研究，已经上升到了战略的层面，成为企业竞争力的有效提升手段。同时一个合理科学的薪酬体系不光能对企业获得和保留核心人才起到关键作用，还能够将人力成本进一步合理化，为企业降低不必要的浪费和支出。 薪酬作为重要的激励手段，在人力资源管理中发挥着不可替代的作用。基于竞争力提升进行薪酬设计，必须正确理解薪酬的功能作用。随着对人才争夺的日益激烈，有些企业虽然提供了较高的薪水，管理成本年年增加，但是却留不住人才，流动率高居不下。可以看到，对薪酬的设定仅仅重视是不够的，高薪不一定能够留住人，只有在思想上正确把握薪酬的各项功能，才能通过具体的设计保障功能的发挥。 员工对薪酬不满意的原因 要想建立科学的薪酬体系，使它真正起到激励员工的作用，必须首先来分析一下员工对薪酬的期待，为什么会对薪酬不满意。作为薪酬的管理者，常常听到员工对薪酬的抱怨，不满意可能表现在许多方面，但从结果上讲，都可以概括为员工的期望值与实际存在偏差，而这种偏差让员工感受不公平，从而导致对薪酬满意度的下降。通过调查和分析，引起员工对薪酬不满的原因主要有以下方面： 薪酬内部公平性不够：薪酬内部公平性不够是降低员工薪酬满意度的主要原因。员工对内部相对公平的关注远远大于外部公平，员工不仅关心自己工作所获得的薪酬，更关心与他人薪酬的比较，他们会将自己的投入和所获与他人进行比较，来判断薪酬是否公平合理，当员工感觉到对自己不公平时，他的满意度就会下降。可见薪酬与满意度联系的关键不是员工的实际所得，而是对公平的感觉。员工在实际比较时，往往高估、夸大自己的付出，低估他人的付出，影响员工做出理性的判断。 薪酬外部不具有竞争力：员工在企业内部比较的同时，还会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，员工的不满情绪就会油然而生。 个人公平性体现得不够即使是相同岗位的员工，其技能水平、工作能力、为公司创造的价值是不一样的，因此当员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符，“干多干少都一样，干好干坏都一样”，也会产生对薪酬制度的不满。 当然，引起员工对薪酬不满还有其他的原因，例如员工认为工资应该与企业的效益同步上涨，当企业业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时，就会引起员工的普遍不满；还有薪酬的分配程序、方式等，都会降低员工的薪酬满意度。 激励性薪酬体系的构建 针对以上提出的几个问题可以看到，在建立能够充分激励员工的薪酬体系时，不光要从企业内部的公平性来考量，企业整体薪酬在行业乃至地区中的竞争性也一样重要。除此之外，要想使薪酬的激励作用充分发挥，还需要将员工的绩效与之相配合，在达到较高满意度的同时，还能够激发和引导员工改善和提升绩效。 通过薪酬满意度调查，了解员工对薪酬的期望：企业可以经常性地进行薪酬满意度的调查，通过内部调查了解员工对薪酬福利水平、薪酬的结构、薪酬的决定因素、薪酬的调整以及发放方式的看法、意见，了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工最关注什么，这样在设计或调整薪酬体系时才能做到有的放矢。 通过薪酬市场调查，确定企业的薪酬水平：薪酬市场调查是解决工资外部不公平的有效手段。通过外部调查，可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，确定工资在市场上的地位和竞争力。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上才具有竞争力。制定与市场水准相符的薪酬水平，将有助于公司吸引和留住企业所需要的优秀人才。 当然，在确定企业的薪酬水平时，还要综合考虑公司的战略定位及发展阶段，是选择薪酬水平领先策略，还是市场跟随策略，上高下低(高层高于市场平均水平，基层低于市场平均水平)还是上低下高，具体情况具体分析，分别对待不同层次和类型的员工；另外，确定企业的薪酬水平时，还需要对企业的支付能力进行深入分析，也就是要考虑提高薪酬水平所带来的企业效益的增加是否大于成本支出，寻找企业利润与薪酬分配之间的最佳契合点。这是企业必须考虑的实际问题，支付有竞争力的薪酬意味着人工成本绝对值的增加，但是如果其激励作用能使员工的工作效能大幅提高，相对人工成本下降，还是非常值得的。 通过职位评价，评估岗位相对价值：职位评价是利用科学的方法对企业所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进行测评，评估出各岗位的相对价值，并根据岗位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等级，确定各岗位之间的相对工资率和工资等级。要保证薪酬体系准确地反映各岗位之间的薪酬水准差异，企业就要具备一套规范、合理、公正的岗位评估体系和程序，通过严格而科学的职位测评，使各岗位之间的相对价值得到公平体现，从而解决员工的内部公平问题。 合理设计工资结构，确保薪酬内部横向公平：企业中的各类员工之间的横向公平可以通过采用多样化(多轨制)的工资体系实现，即不同类别的员工采用不同的工资体系，如高管层可以采用年薪制；管理人员可以采用岗位工资制；技术人员可以采用技能工资制度依据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级；销售人员可以采用业绩提成制度；生产人员可以采用计时或计件工资制。各工资体系的薪酬水平可以重叠，这样既能防止员工盲目地横向比较，又让员工看到薪酬的晋升空间。另外，还可以设置较宽的薪酬幅度，上下等级之间有一定的重叠，这样的薪酬体系才会有较大的激励作用。 建立完善的绩效考核体系，保证薪酬内部公平：岗位测评评价的是各岗位的相对价值，对岗不对人；而绩效考核针对的是员工的业绩，对人不对岗。建立科学、完善的绩效考核体系，对员工的实际贡献进行客观的评估，并将考核业绩与收入挂钩，使绩效高的员工收入增加，得到肯定和激励；绩效差的收入降低，受到处罚和鞭策，有利于改善和提高员工对薪酬的公正感与满意感，进一步解决内部公平和个人公平的问题。 绩效考核是实现薪酬内部公平的重要环节。公正、公开、公平的考核体系无疑会大大提升薪酬的激励作用。但是，绩效考核是一把双刃剑，如果使用不好，反而适得其反，会降低员工的满意度。所以考核一定要用事实说话，双向沟通，及时反馈。 通过意外性收入，提升薪酬满意度：规律性的薪酬以及奖金发放会大大降低薪酬的刺激和激励作用，因此，通过“绩效工资”让员工薪酬产生较大浮动，或将年终一次性发放的奖金化整为零多次发放，都能收到不错的效果。另外，偶尔增加一些特殊的小福利项目，数额不大，也会让员工惊喜不已。等级薪酬管理办法第一条：等级工资制共分9等37级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。第二条：等级工资共7系列，具体划分见附表二。第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一览表”。第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作评价工资额= 点值 * 工资调整系数 * 工资率第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和公司人力资源战略需求确定，以保证公司内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行：工资率的调整与公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的原则进行调整。第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的70%，按月支付，即：基本工资工作评价工资额*70第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为：1、调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资；2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资；3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资；4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整；第九条：绩效工资：1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的30%，按月支付，即：绩效工资总额=工作评价工资额*30%2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况