企业文化与人力资源诊断报告(ppt 111页).ppt

第三章企业文化诊断报告主讲人：王飞鸣咨询顾问,第三章、企业文化诊断报告,一、企业文化已有良好的基调二、企业文化中缺乏系统明确的共同价值观和经营理念，没有产生凝聚力和规范员工行为，阻碍了企业发展战略的实施三、企业文化没有对中高层领导形成有效的管理风格起到指导作用。目前企业占主流的领导风格的有效性差，且与组织条件的现状不匹配，缺乏人情味，造成组织的绩效不高,第三章、企业文化诊断报告,四、某些中层以上领导的在员工心目中的威信有待进一步提高五、在现有企业文化的基础上加以正确的引导、发展、强化、宣传贯彻，可以形成优秀的黑五类企业文化,第三章、企业文化诊断报告,一、企业文化有良好的基调1、以韦主席为主的高层领导倡导并实践正确的价值观2、集团中层以上领导所持的对人的价值观符合时代发展的特点3、有些经营理念是先进的和正确的4、企业文化是积极的,第三章、企业文化诊断报告,一、企业文化有良好的基调1、以韦主席为主的高层领导倡导并实践正确的价值观从人治向法治过渡，法制管理的意识在集团中逐渐得到贯彻高层领导以身作则贯彻法制管理，正确处理人情、亲情和制度的关系,第三章、企业文化诊断报告,一、企业文化有良好的基调在思想意识上不断超越自我集团总部从容县迁到南宁韦主席2001年10月9日在银林山庄提出二次创业的口号高层领导能够深刻剖析民营企业成败的根源,第三章、企业文化诊断报告,一、企业文化有良好的基调1、以韦主席为主的高层领导倡导并实践正确的价值观高层领导正确的人才观唯才是举，创造条件给有能力的人打破地域局限，全国招聘人才不搞论资排辈做事坦诚光明集团领导班子的长期保持良好的合作关系,第三章、企业文化诊断报告,一、企业文化有良好的基调2、集团中层以上领导所持的对人的价值观符合时代发展的特点，集团中高层领导的观念意识中有尊重员工的元素员工满意度调查显示，认为领导对员工不够尊重和极不尊重的仅占很小部分,第三章、企业文化诊断报告,集团中高层领导的观念意识中有尊重员工的元素员工满意度调查显示，认为领导对员工不够尊重和极不尊重的仅占17,一般,45%,比较尊重,35%,很尊重,3%,不太尊重,16%,极不尊重,1%,问题20：您觉得公司对员工个人的尊重程度如何？,第三章、企业文化诊断报告,一、企业文化有良好的基调3、有些经营理念是先进的和正确的通过调查了解到高层领导的想法和员工对企业的看法，归纳起来有：守法经营违法的事情不能干大是大非面前能够把握自己黑五类是一个健康的企业，没有民营企业普遍存在的乱七八糟的事情,第三章、企业文化诊断报告,一、企业文化有良好的基调创新意识，努力建立学习型企业高层领导不固守残缺，乐于接受并实践管理新思维、新理念推行A管理模式、航空港营销模式等不断进行产品和技术创新，增强核心竞争力,第三章、企业文化诊断报告,一、企业文化有良好的基调4、企业文化是积极的调查结果显示，企业文化是积极的,第三章、企业文化诊断报告,二、企业文化中缺乏系统明确的共同价值观和经营理念，没有产生凝聚力和规范员工行为，阻碍了企业发展战略的实施1、企业好的价值观和经营理念由于宣传贯彻不到位,没有得到绝大多数员工的认同和接受2、企业文化类型诊断结果表明企业文化的内涵不鲜明,第三章、企业文化诊断报告,二、企业文化中缺乏系统明确的共同价值观和经营理念，没有产生凝聚力和规范员工行为，阻碍了企业发展战略的实施3、企业文化没有对员工行为起到规范作用，行动一致性差，导致文化的包容性差。员工没有在追求利益一致的前提下互相接受和认同，文化冲突严重，企业凝聚力差4、缺乏与企业现实发展阶段和所处环境相匹配的新的经营理念,第三章、企业文化诊断报告,二、企业文化中缺乏系统明确的共同价值观和经营理念，没有产生凝聚力和规范员工行为，阻碍了企业发展战略的实施1、企业好的价值观和经营理念没有得到绝大多数员工的认同和接受,第三章、企业文化诊断报告,二、企业文化中缺乏系统明确的共同价值观和经营理念，没有产生凝聚力和规范员工行为，阻碍了企业发展战略的实施2、企业文化类型诊断结果表明企业文化的内涵不鲜明集团总部、琅尖公司为积极的公社型文化容县事业部和南宁公司的企业文化均为积极的利益型文化企业文化特征不鲜明，行动一致性差,第三章、企业文化诊断报告,公社型文化,关系型文化,离散型文化,利益型文化,行动一致性,友好交往性,集团总部琅尖公司企业文化类型,2、企业文化类型诊断结果表明企业文化的内涵不鲜明,第三章、企业文化诊断报告,公社型文化,关系型文化,离散型文化,利益型文化,行动一致性,友好交往性,容县事业部企业文化类型,2、企业文化类型诊断结果表明企业文化的内涵不鲜明,第三章、企业文化诊断报告,公社型文化,关系型文化,离散型文化,利益型文化,行动一致性,友好交往性,南宁公司企业文化类型,2、企业文化类型诊断结果表明企业文化的内涵不鲜明,第三章、企业文化诊断报告,二、企业文化中缺乏系统明确的价值观和经营理念，没有产生凝聚力和规范员工行为，阻碍了企业发展战略的实施3、企业文化没有对员工行为起到规范作用，行动一致性差，导致文化的包容性差。员工没有在追求利益一致的前提下互相接受和认同，文化冲突严重，企业的凝聚力差。表现在：容县籍员工与外来员工的冲突广西籍员工与外省籍员工的冲突新员工与老员工的冲突来自城市的员工与来自农村的员工的冲突,第三章、企业文化诊断报告,黑五类集团正在实现走出地域局限，创全国品牌的总体战略，但是现有文化的弱点是吸引和保留优秀人才主要障碍，也是生产和产品进入新的地理区域的潜在障碍,第三章、企业文化诊断报告,二、企业文化中缺乏系统明确的价值观和经营理念，没有产生凝聚力和规范员工行为，阻碍了企业发展战略的实施4、缺乏与企业现实发展阶段和所处环境相匹配的新的经营理念通过对企业发展历程的回顾、对财务和企业战略的分析，可以看出黑五类尚未建立稳健经营和科学决策的理念,第三章、企业文化诊断报告,三、企业文化没有对中高层领导形成有效的管理风格起到指导作用。目前企业占主流的领导风格的有效性差，且与组织条件的现状不匹配1、领导由于不尽合理的绩效考核体系，造成工作压力较大，在实际工作中重视任务的完成，给下属较大的工作压力2、领导不注重对下属的培养、指导,第三章、企业文化诊断报告,三、企业文化没有对中高层领导形成有效的管理风格起到指导作用。目前企业占主流的领导风格的有效性差，且与组织条件的现状不匹配3、让下属参与决策过程较少，不注意充分发挥每个人的创造性和主动性4、目前集团内实际采用的领导风格缺乏人情味，与当前的组织条件不匹配，造成组织的绩效不高,第三章、企业文化诊断报告,四、某些中层以上领导的在员工心目中的威信有待进一步提高他们的职业修养有待提高。在调查中发现以下现象较为突出：领导怕承担责任，扯皮不替下属解决问题管理人员要权不会用，怕得罪人有的领导对有责的权不用，对有利的权就用怕别人超过自己，老占在原位子，不能放权,第三章、企业文化诊断报告,五、在现有企业文化的基础上加以正确的引导、发展、强化、宣传贯彻，可以形成优秀的黑五类企业文化1、建立系统明确的共同价值观和经营理念。以共同价值观为核心，形成一系列行为准则，引导员工加强行动一致性，逐渐形成鲜明的以利益型文化为主体的企业文化,第三章、企业文化诊断报告,五、在现有企业文化的基础上加以正确的引导、发展、强化、宣传贯彻，可以形成优秀的黑五类企业文化2、加强对中高层领导的培训3、加强企业文化的宣传沟通,第三章、企业文化诊断报告,六、在现有企业文化的基础上加以正确的引导、发展、强化、宣传贯彻，可以形成优秀的黑五类企业文化1、建立系统明确的共同价值观和经营理念。以共同价值观为核心，形成一系列行为准则，引导员工加强行动一致性，逐渐形成鲜明的以利益型文化为主体的企业文化建立利益型企业文化的原理对利益型文化消极方面的认识建立利益型企业文化和防止走向消极方面的方法,第三章、企业文化诊断报告,六、在现有企业文化的基础上加以正确的引导、发展、强化、宣传贯彻，可以形成优秀的黑五类企业文化2、加强对中高层领导的培训树立正确的心态、转变观念、提高个人修养掌握管理的基本理论和方法、掌握管理者应具备的基本技能、采用与管理组织改善后的组织条件相匹配的领导风格,第三章、企业文化诊断报告,六、在现有企业文化的基础上加以正确的引导、发展、强化、宣传贯彻，可以形成优秀的黑五类企业文化3、加强新企业文化的宣传和沟通确立宣传沟通的内容、方式和实施计划以集团报为主，辅以其他形式，开展全面的企业文化宣传,第一章诊断过程回顾第二章黑五类集团综合评价第三章企业文化诊断报告第四章人力资源诊断报告第五章管理组织诊断报告第六章结论,内容,第四章人力资源诊断报告主讲人：楼彧咨询顾问,第四章、人力资源诊断报告,人员流动性偏高考核与激励制度存在缺陷员工满意度存在一些问题人力资源管理体系不健全,第四章、人力资源诊断报告,黑五类集团的员工流动率偏高，使得企业的培训成本加大，组织的学习曲线难以较快的改善,第四章、人力资源诊断报告,第四章、人力资源诊断报告,制造业企业管理人员的人员流动率,10%15,第四章、人力资源诊断报告,第四章、人力资源诊断报告,第四章、人力资源诊断报告,人员流动性偏高考核与激励制度存在缺陷员工满意度存在一些问题人力资源管理体系不健全,第四章、人力资源诊断报告,考核与激励制度存在缺陷正激励少，负激励多干多错多罚多，干少错少罚少，不干不错不罚考核目标的设定不符合期望理论，缺乏科学性、合理性和可操作性员工对考核的公平性认可程度不高,第四章、人力资源诊断报告,人员流动性偏高考核与激励制度存在缺陷员工满意度存在一些问题人力资源管理体系不健全,第四章、人力资源诊断报告,员工满意度中存在一些问题员工的工作适合度不高对工作回报的满意度不高薪酬公平感较低对福利待遇的满意度不高工作缺乏稳定感有相当一部分员工选择了“一般”，“没感觉”，说明员工对企业的归属感不强，对企业的发展战略和目标缺乏了解，缺乏思考，缺乏关注，缺乏热情，对企业的前途表现出漠然的态度,第四章、人力资源诊断报告,黑五类集团员工的工作适合度不高,说明黑五类集团在员工招聘、任用等环节上缺乏对相关问题的分析与把握,第四章、人力资源诊断报告,黑五类集团的员工中只有38认为公司提供的成发展机会“很多”或者“较多”，有30的人对此缺乏感受,第四章、人力资源诊断报告,黑五类集团的员工只有37的人认为自己的专长及潜力“全部发挥”和“发挥大部分”,第四章、人力资源诊断报告,黑五类集团的员工认为目前的工作能符合自己的性格、期望和要求的较多，但也不到一半,第四章、人力资源诊断报告,黑五类集团员工对工作回报的满意度不高，不利于调动员工的积极性与创造性,第四章、人力资源诊断报告,黑五类集团的员工认为上级对自己工作的认可程度不高，虽然有51认为“经过一段时间后认可”，但这恰恰说明了“赏不逾时，罚不迁列”的原则没有很好的贯彻,第四章、人力资源诊断报告,黑五集团员工的薪酬公平感普遍较低，这将降低员工的工作热情和对企业的认同感,第四章、人力资源诊断报告,黑五类集团的工作原则是基本明确的，但是与之配套的可操作的标准却是缺乏的,第四章、人力资源诊断报告,黑五类集团的员工中认为对工作的考核是科学公正的人不多,有近一半的人缺乏感觉,第四章、人力资源诊断报告,大部人员工对自己的薪酬感到不公平,第四章、人力资源诊断报告,黑五类集团员工对福利待遇的满意度较低,第四章、人力资源诊断报告,对福利待遇满意的员工不多，很多人没有感觉,第四章、人力资源诊断报告,黑五类集团给员工的工作稳定感不强,第四章、人力资源诊断报告,员工的工作安全感总的来说不强,第四章、人力资源诊断报告,认为公司的人力资源管理制度有利于留住人才的只有6%,第四章、人力资源诊断报告,人员流动性偏高考核与激励制度存在缺陷员工满意度存在一些问题人力资源管理体系不健全,第四章、人力资源诊断报告,人力资源管理体系不健全没有与企业发展战略相适应的、制度化的、系统的人力资源发展计划缺乏与人力资源发展计划相配套的人力资源需求计划，没有对招聘对象进行职业倾向及其与工作的适合度进行调查黑五类集团非常重视员工的培训，但是培训缺乏系统性，没有结合企业战略与业务发展的需要，很难达到预期的效果没有员工职业生涯设计，人员调动频繁，缺乏能力全面，能独当一面的管理人才,第一章诊断过程回顾第二章黑五类集团综合评价第三章企业文化诊断报告第四章人力资源诊断报告第五章管理组织诊断报告第六章结论,内容,第五章管理组织诊断报告主讲人：吴万成咨询顾问,一、环境战略组织匹配分析二、黑五类集团本质上是以直线职能制的方式管理整个集团三、黑五类的组织机构设置不符合集团发展的要求四、黑五类集团的管理方式不符合现代企业管理的方式五、原因分析,第五章、管理组织诊断报告,企业经营成功，获得良好业绩的必备条件,战略的进攻性与环境匹配企业组织反应与战略进攻性匹配企业组织能力要素互相支撑,一、环境-战略-组织匹配分析,第五章、管理组织诊断报告,黑五类集团的战略：黑五类集团已经进入多元化经营阶段，食品行业与互联网行业属于非相关多元化经营；快点河粉与糊类产品形成相关多元化经营；高速互联网与印章项目形成相关多元化,一、环境-战略-组织匹配分析,第五章、管理组织诊断报告,1、经营目标2005年销售收入达到16亿元，其中食品年销售收入达14.5亿元，其他经营收入1.5亿元2005年利润达到1亿元，十五期间共实现利润3亿元2、发展目标坚持走专约化经营的道路，以食品产业为主导产业，谨慎开展多元化经营,最终发展成综合性大型企业集团实施名牌战略，培养出几个全国性的品牌市场地位，保持糊类第一品牌，豆类进入前十名，快点河粉成为市场第一品牌股份公司、南宁公司两者之一或两者都成为国内上市公司3、管理目标建立黑五类的发展模式,第五章、管理组织诊断报告,一、环境-战略-组织匹配分析,黑五类集团“十五”发展规划：,战略进攻环境湍流组织反应匹配图,突变的不连续的可预测的,创造型的不连续的基于创造性,权变型寻找异常变革,环境湍流,1,2,3,4,5,战略进攻,组织反应,重复的,扩展的缓慢增加,变革的快速增加,不连续的可预测的,开拓型的不连续的基于预期,预测型的增加的基于推断,反应型的增加的基于经验,稳定的基于先例,监控型压制变革,生产型适应变革,营销型寻找熟悉变革,战略型寻找新的变革,湍流等级,第五章、管理组织诊断报告,一、环境-战略-组织匹配分析,组织管理水平诊断表,环境湍流,预期所需组织管理水平,现实组织管理水平,组织管理水平细分为：,经营者素质,管理风格,管理素质,管理容量,管理容量：管理组织完成具体管理工作的能力。,一、环境-战略-组织匹配分析,第五章、管理组织诊断报告,黑五类集团环境湍流诊断表,1,2,3,4,5,营销战略差别新营销战略频率客户压力需求量/行业能力政府压力环保压力产品差别行业内新产品出现频率产品生命周期技术变化率竞争技术多样性营销成功关键因素革新成功关键因素,无,无,无,1,无,无,无,无,长,非常慢,无,垄断市场,降低成本,低,低,弱,1,弱,弱,低,低,长,慢,无,支配市场,产品变化,高,高,苛求的,1,苛求的,苛求的,高,高,短,快,有几个,最低成本最佳产品,产品革新,革命性,革命性,威胁性,1,威胁性,威胁性,革命性,高,非常短,不连续,有几个,神奇产品,创造性,中,中,强,1,强,强,中,中,中,中,无,形象差别,产品提升,第五章、管理组织诊断报告,一、环境-战略-组织匹配分析,黑五类集团经理人员诊断表,神奇的,组织能力类型,特征,监控型1,生产型2,营销型3,战略型4,权变型5,精神性格类型时间倾向性成功模式风险偏好组织管理能力领导风格解决问题方式知识领导技巧,监控,规划,创造性的,内向型平衡型外向型,稳定性/重复,追求内部效率与营销对市场反应达成平衡,创造力,拒绝风险,寻找熟悉风险,寻找新奇风险,行政式的,纪律/控制,创造型的,诊断式的,求最优化,选择性创造,内部行政,传统市场/竞争者/技术,突然出现的环境,行政监控,目标成就,遵循先例,创造未来,寻找不熟悉风险,探索,探索,全球机会,神奇领导者,选择性寻找,强,新未来,生产,投资于可行的获利能力最佳的机会,生产效率,接受熟悉风险,强中,鼓励/共同目的,尝试/犯错,内部运营,控制,向后看,第五章、管理组织诊断报告,一、环境-战略-组织匹配分析,黑五类集团管理风格诊断表,寻找新奇风险,组织能力类型,特征,监控型1,生产型2,营销型3,战略型4,权变型5,随大溜,作好规划,新即是好的,创造未来,回避,寻找熟悉风险,寻找不熟悉风险,现在,熟悉的将来,可感觉的将来,未知的将来,外向的,不满意结果,存在威胁和机会,不断寻找变革,被动,跟风,自我发动,分权,公司总部强力职能,有效的增长,有效多元化,革新,不愿改变,过去,危机,高效率,集权,按规矩办,接受,内向的,稳定性,成功模式,适宜的组织结构,主动性,变革动因,行为倾向,时间倾向性,风险态度,变革态度,第五章、管理组织诊断报告,一、环境-战略-组织匹配分析,黑五类集团管理素质诊断表,创造性,混合型,战略管理战略问题分析危机管理,根据使命,头脑风暴,以问题为中心的,长期规划,组织能力类型,特征,监控型1,生产型2,营销型3,战略型4,权变型5,解决问题技巧解决问题流程管理系统,财务控制资本预算,战略管理,服务年限,对革新的贡献,专业和狭窄的,比率分析资本投资分析,假定推断/并购分析构想/德尔菲法,革新/研发/新冒险,非正式流程,环境的监控,事业部/跨国型,对增长的贡献,根据职能责任,从备选方案中选优,预测运营优化,营销和规划,过去的业绩,推断/预测,等级制度/企业范围内,职能型的,尝试并犯错,等级制度/各自为政的,方针/流程/手工,过去的业绩,运营和财务型,工作研究/设备更换机器装填,适意的企业文化,技术,职位定义,报酬和激励,组织结构,信息系统,长期规划,第五章、管理组织诊断报告,一、环境-战略-组织匹配分析,黑五类集团管理容量诊断表,创造性战略投资组合生产营销研发多元化新冒险,组织能力类型,组织管理等级,监控型1,生产型2,营销型3,战略型4,权变型5,1。企业直线组织2。企业参谋组织3。事业部直线组织4。事业部参谋组织5。职能对战略管理贡献,稳定性,生产,企业必须有能力管理：长期计划生产营销研发,战略投资组合生产营销研发多元化,第五章、管理组织诊断报告,一、环境-战略-组织匹配分析,黑五类集团组织管理水平平均得分,4.5,环境湍流,预期所需组织管理水平,现实组织管理水平,组织管理水平细分为：,经营者素质,管理风格,管理素质,管理容量,3.0,组织管理水平平均得分,3.66,2.3,2.1,2.6,3.4,2.6,第五章、管理组织诊断报告,一、环境-战略-组织匹配分析,1,2,3,4,5,环境湍流,战略,组织能力,目前状态,所需要的状态,黑五类集团环境-战略-组织不匹配的示意图,监控型,生产型,营销型,战略型,权变型,第五章、管理组织诊断报告,一、环境-战略-组织匹配分析,黑五类集团组织管理水平诊断结论,第五章、管理组织诊断报告,一、环境-战略-组织匹配分析,黑五类集团的组织管理水平处于生产型与营销型企业的中间状态，与黑五类二次创业的奋斗目标不匹配,黑五类集团本质上是以直线职能制的方式管理整个集团黑五类的组织机构设置不符合集团发展的要求黑五类集团的管理方式不符合现代企业管理的方式,黑五类集团管理组织与企业发展战略不匹配的主要原因:,第五章、管理组织诊断报告,一、环境战略组织匹配分析二、黑五类集团本质上是以直线职能制的方式管理整个集团三、黑五类的组织机构设置不符合集团发展的要求四、黑五类集团的管理方式不符合现代企业管理的方式五、原因分析,第五章、管理组织诊断报告,直线职能制的管理方式,厂长,车间主任,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,第五章、管理组织诊断报告,二、黑五类集团本质上是以直线职能制的方式管理整个集团,直线职能制的特点：,优点:-按职能划分,职责容易明确界定-按职能确定人员,相对比较稳定-专业分工较明确-管理权力高度集中不足:-横向协调差-适应性差-企业领导负担重-不利于培养素质全面、能够经营整个企业的管理人才,第五章、管理组织诊断报告,二、黑五类集团本质上是以直线职能制的方式管理整个集团,1、集权表现一,副总裁,17%,总裁,76%,部门经理,7%,第一线管理人员,0%,第一线管理人员,部门经理,副总裁,总裁,问题,之二：,下列决策谁有权决定？,5,20,万元的投资,容县,副总裁,13%,总裁,87%,部门经理,0%,第一线管理人员,0%,第一线管理人员,部门经理,副总裁,总裁,集团,二、黑五类集团本质上是以直线职能制的方式管理整个集团,第五章、管理组织诊断报告,0-20%,75%,21%-40%,8%,41%-60%,7%,61%-80%,8%,81%-100%,2%,0-20%,21%-40%,41%-60%,61%-80%,81%-100%,问题3.2你单位的预算有多少在你的控制之下?,容县,1、集权表现二：,0-20%,68%,21%-40%,0%,41%-60%,13%,61%-80%,0%,81%-100%,19%,0-20%,21%-40%,41%-60%,61%-80%,81%-100%,集团,二、黑五类集团本质上是以直线职能制的方式管理整个集团,第五章、管理组织诊断报告,0-20%,51%,21%-40%,14%,41%-60%,13%,61%-80%,17%,81%-100%,5%,0-20%,21%-40%,41%-60%,61%-80%,81%-100%,问题3.4你的下属因成绩突出而受到提升（嘉奖），,你的意见在决策中占多大比例？,容县,1、集权表现三：,0-20%,25%,21%-40%,30%,41%-60%,13%,61%-80%,19%,81%-100%,13%,0-20%,21%-40%,41%-60%,61%-80%,81%-100%,集团,二、黑五类集团本质上是以直线职能制的方式管理整个集团,第五章、管理组织诊断报告,问题,9,部门间协调的难易程度,2、横向协调差一：,5（难）,0%,4,24%,3,41%,2,35%,1（易）,0%,5（难）,4,3,2,1（易）,集团,第五章、管理组织诊断报告,二、黑五类集团本质上是以直线职能制的方式管理整个集团,2、横向协调差二：,1（少）,5%,2,18%,3,32%,4,35%,5（多）,10%,1（少）,2,3,4,5（多）,问题,15,：有多少管理人员不愿意敞开胸怀交换意见,（少）,12345,（多）,1（少）,12%,2,24%,3,28%,4,24%,5（多）,12%,1（少）,2,3,4,5（多）,第五章、管理组织诊断报告,二、黑五类集团本质上是以直线职能制的方式管理整个集团,3、领导负担重一：,老板领导水平高,41%,市场营销方式先进,23%,产品质量优越,20%,技术水平高,0%,其它,16%,老板领导水平高,市场营销方式先进,产品质量优越,技术水平高,其它,问题5.3你认为企业成功的最主要原因什么？,容县,老板领导水平高,41%,市场营销方式先进,17%,产品质量优越,0%,其它,42%,技术水平高,0%,老板领导水平高,市场营销方式先进,产品质量优越,技术水平高,其它,第五章、管理组织诊断报告,二、黑五类集团本质上是以直线职能制的方式管理整个集团,集团,格拉丘纳斯关系数关系类型1、直接的单个关系2、直接的组合关系3、交叉关系韦主席的直接下级：6个控股公司的总经理，集团公司5个部门经理，经营班子另外2名成员共13人韦主席的关系数：66404,3、领导负担重二：,第五章、管理组织诊断报告,二、黑五类集团本质上是以直线职能制的方式管理整个集团,管理幅度建议标准：,8-11,22-24,7-10,25-27,6-9,28-30,5-8,31-33,4-7,34-36,4-6,37-39,4-5,40-42,建议的标准管理幅度人数,影响幅度变化的诸权数总和,韦主席实际直接管理人数13人,第五章、管理组织诊断报告,二、黑五类集团本质上是以直线职能制的方式管理整个集团,3、领导负担重二：,访谈中韦主席谈到：近几年集团发展中的一个问题是没有培养出一批管理人才人力资源测评结果反映：黑五类集团高级管理人员整体素质较高，但仍然不能满足二次创业的要求，特别是缺乏全面管理人才帅才,第五章、管理组织诊断报告,二、黑五类集团本质上是以直线职能制的方式管理整个集团,4、不利于培养人才,黑五类集团直线职能制管理的不利因素：,集团企业采用直线职能制管理,导致老板工作效率高，集团整体工作效率低信息传递层级多，对环境变化的反应慢不利于黑五类特色的企业文化的形成企业对老板的依赖性极高，导致“一人企业”的现象,第五章、管理组织诊断报告,二、黑五类集团本质上是以直线职能制的方式管理整个集团,第五章、管理组织诊断报告,决策压力大，容易造成决策失误压制企业创新精神官僚主义出现不利于员工积极性的发挥各事业部不能充分发挥各自优势,一、环境战略组织匹配分析二、黑五类集团本质上是以直线职能制的方式管理整个集团三、黑五类的组织机构设置不符合集团发展的要求四、黑五类集团的管理方式不符合现代企业管理的方式五、原因分析,第五章、管理组织诊断报告,公司不同发展阶段战略与组织结构匹配,第五章、管理组织诊断报告,三、黑五类的组织机构设置不符合集团发展的要求,三、黑五类的组织机构设置不符合集团发展的要求,目前的机构设置：,第五章、管理组织诊断报告,松下电器（集团）公司的组织机构：,松下电器集团公司,总部职能管理部门,宣传部门人事部门经理部门法务部门情报部门涉外部门经营企划室,东京本部,海外统括部中尾研究所管理中心开发群部技术群部家电营业群部特机营业群部宣传事业部电子部品营业群部系统工程事业群部设备机器营业群部,事业部门,电视机群部录像机群部音响群部电化群部直辖事业部,第五章、管理组织诊断报告,三、黑五类的组织机构设置不符合集团发展的要求,黑五类公司的组织结构中缺什么：,1、战略发展部,宏观经济发展态势研究与分析公司整体发展战略的研究与策划组织制订发展规划和年度投资、经营计划组织召开公司计划工作会议重点投资信息的搜集、整理、跟踪、上报追踪并研究国内外投资热点进行经济统计分析各类信息的档案管理环境战略组织分析，监控战略实施过程年度计划的监控、调整投资项目初选,第五章、管理组织诊断报告,三、黑五类的组织机构设置不符合集团发展的要求,黑五类公司的组织结构中缺什么,2、人力资源部,根据公司发展计划，制定公司人力资源计划对公司人力资源状况进行调查、分析、评估制定公司人力资源管理规章制度制定公司绩效考核方案就公司外派人员提出建议编写职位说明书定期组织员工绩效考评协调公司内外部的劳动纠纷制定公司员工培训计划,第五章、管理组织诊断报告,三、黑五类的组织机构设置不符合集团发展的要求,机构缺位的影响：,办公室成为不管部，凡是没有明确管理职能的事物全部由办公室承担，导致办公室工作压力大虽然办公室承担了人力资源部职能，但无法完成具有现代意义上的人力资源管理目前虽然设有发展部，但基本停留在项目管理的水平上，无法为经营班子提供科学的决策依据，决策风险加大；没有专门人员研究企业外部环境的变化，对老板的依赖强,第五章、管理组织诊断报告,三、黑五类的组织机构设置不符合集团发展的要求,四、黑五类集团的管理方式不符合现代企业管理的方式,管理方式的不完善主要表现在考核方式上黑五类在17年的发展历程中积累了大量的管理经验，管理规范性较高规范管理不等于忽视企业员工的主观能动性，员工普遍反映公司“以罚代管”现象严重，普遍存在“做多错多，不做不错”的心理，不利于充分发挥企业员工的积极性“现代企业经营者要实现从船长向舵手的转变”管理方式的不完善导致企业骨干员工流失，黑五类集团有“培训学校”的现象,第五章、管理组织诊断报告,1、管理规范性：,5（高）,35%,4,18%,3,35%,2,12%,1（低）,0%,5（高）,4,3,2,1（低）,问题5对工作绩效和工作能力考察的频率,高54321低,5（高）,13%,4,30%,3,35%,2,17%,1（低）,5%,5（高）,4,3,2,1（低）,第五章、管理组织诊断报告,四、黑五类集团的管理方式不符合现代企业管理的方式,5（高）,12%,4,18%,3,46%,2,18%,1（低）,6%,5（高）,4,3,2,1（低）,问题,6,工资差别与个人和单位绩效的关联程度,高,54321,低,5（高）,20%,4,23%,3,27%,2,18%,1（低）,12%,5（高）,4,3,2,1（低）,6,第五章、管理组织诊断报告,四、黑五类集团的管理方式不符合现代企业管理的方式,1、管理规范性：,1（是）,24%,2,12%,3,29%,4,29%,5（否）,6%,1（是）,2,3,4,5（否）,问题8任何事情是否均需要按等级沟通,是12345否,容县,1（是）,19%,2,24%,3,23%,4,20%,5（否）,14%,1（是）,2,3,4,5（否）,第五章、管理组织诊断报告,四、黑五类集团的管理方式不符合现代企业管理的方式,1、管理规范性：,问题2.9你在多大程度上按照一定的程序和惯例完成你主要的工作?,四、黑五类集团的管理方式不符合现代企业管理的方式,1、管理规范性：,第五章、管理组织诊断报告,5（领导）,6%,4,24%,3,58%,2,12%,1（同级）,0%,5（领导）,4,3,2,1（同级）,问题,11,有关公司的信息来源,领导,54321,同级,集团,5（领导）,6%,4,14%,3,44%,2,20%,1（同级）,16%,5（领导）,4,3,2,1（同级）,容县,四、黑五类集团的管理方式不符合现代企业管理的方式,2、信息渠道紊乱,第五章、管理组