ch03 规划企业战略与市场营销管理30

,第三章 规划企业战略与市场营销管理,,第三章规划企业战略与市场营销管理,学习目标走进营销第一节企业战略与战略规划第二节营销战略三角模型第三节规划和实施市场营销管理,,学习目标,通过本章学习，掌握企业战略的含义与战略规划的方法。掌握企业营销战略三角模型的内容和营销组合的基本方法。,,走进营销：隆中对与战略,亮答曰：“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”,,,Do things right（把事情做正确） Do right things（做正确的事情） 彼得. 德鲁克,战略是帮助企业选择做正确的事，战略是工作的准绳。,,第一节 企业战略与战略规划,纸面的战略通过竞争获得结果。战略本身是纸面上的东西，但我们必须在游戏的环境下看待战略，通过这样的战略必须获得优势的地位，和你的竞争伙伴进行比较。你的战略确实要考虑怎么样通过战略提高你跟其他人竞争的地位和竞争力。竞争是评判的惟一的标准。战略只是最开始的第一步，最后还是要通过竞争，竞争的结果是最终的结果，也是最终的要点。杰克韦尔奇,,一、企业战略的含义与特征 战略(strategy)用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。,战略的特征是发现智谋的纲领。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的孙子兵法被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。,小 资 料,,关于战略的释义：,作战的谋略。唐 高适 自淇涉黄河途中作诗之十一：“当时无战略，此地即边戍。” 清 叶名沣 桥西杂记杨忠武公训子语：“公一生战略，具载国史。” 指导战争全局的计划和策略。对战术而言。 郭沫若 洪波曲第七章一：“敌人最初的计划，据传是将采取大迂回的包围战略。” 比喻在一定历史时期指导全局的方略。毛泽东 在省市自治区党委书记会议上的讲话：“调动一切积极力量，为了建设社会主义。这是一个战略方针。” 邓小平 高级干部要带头发扬党的优良传统：“我们一定要认识到，认真选好接班人，这是一个战略问题。”迈克尔波特将战略定义为“不是要做什么，而是限制不能做什么”。迈克尔哈姆林也认为，集中和核心竞争力是公司竞争战略的核心。,,战略的特征：,战略是一个组织发展的长远规划，具有全局性和纲领性的特征，是竞争取胜的关键。全局性长远性抗争性纲领性,,企业战略的层次,,二、企业战略规划：定义与案例分析,（一）企业战略规划的含义企业战略规划是指在企业的目标、能力和不断变化的市场营销机会之间，发展和保持某种战略适应过程。 彼得德鲁克认为，管理的工作就是在界定问题。战略规划就是在界定问题的基础上提出行动方案。,,案例分享：苹果战略,2001年，苹果公司推出iPod播放器，外观流畅简洁，立刻成为时尚的象征。2007年苹果推出iPhone，自此，智能手机市场的原有格局完全瓦解。过去的10年里，苹果公司借力这几款明星产品销售额迅速增长，公司利润率持续处于行业内高水平。2004年以来，苹果公司一直保持着两位数的增长率，平均利润率近32%。同时期，索尼公司的增长率最高为13%，最低为负增长，其平均利润率近23%。,,说到iPad就不得不提及苹果的创始人，现任CEO史蒂夫乔布斯。乔布斯对苹果公司的影响至关重要，是他推动苹果公司一次次地从逆境中爬起来，一次次地创新，乔布斯就是苹果的灵魂人物。年轻时的乔布斯命运多舛，一出生就成为弃儿，被收养成长后进入了一所不错的大学，为了减轻家里的经济压力，同时对计算机的热爱和对无聊课程的厌烦促使他辍学，然后迷上了REED大学的美术字课程，这段学习经历练就了他超人的审美能力和细节把握能力。Apple电脑公司成立三年就上市，乔布斯25岁成为亿万富翁，不久后却因意见不一被董事会挤出公司管理层，他再次创业并再次成功，此后却发现自己染上了癌症，最终还是圆满治愈。人生经历中的起起落落造就了乔布斯对人生的洞察、对消费者心理的深刻理解以及百折不挠的韧性。,,1996年，乔布斯重返苹果公司，1997年出任临时CEO后接手重整苹果公司，将公司正在开发的产品由40种削减到4种。1998年，有着水果色、水滴形状塑料外壳的iMac问世，苹果公司硬件业务得以重振。2000年1月，乔布斯在MacWorld大会上发布了操作系统Mac OS X，自此实现了苹果公司所有主要产品的彻底革新，同时，乔布斯宣布出任常任CEO。随着iPod/iTunes以及iPhone的相继推向市场，乔布斯成功的打造了苹果文化的品牌形象：设计、科技、创造力和高端的时尚文化，成为全球业界、消费者关注的热点。,,简化是苹果公司设计流程里最重要的一步，无论iPod、iTunes 还是iphone设计的界面都是忠于“简单易用”的界面原则。乔布斯的领导力向来被媒体广泛关注和评价，但基本上业界一致认为他是苹果公司的灵魂、核心资产。,,作为唯一一家设计并制造个人电脑整机的公司，苹果公司的创新性工业设计、直观易用、嵌入式网路、图形多媒体能力都保证了其在业界独有的地位。苹果公司的特有资源、能力与其数码中枢的定位相辅相成。相对于对数码中枢的需求，苹果公司将目标受众划分为学生，教育界，创意工作者，商务和个体消费者四个群体。 2007年1月，苹果电脑公司更名为苹果公司，融合消费电子产品成为苹果新战略中的重点，“数码中枢”的定位拓展为“数码生活”。2004年7月，经iTune音乐商店售出的音乐单曲数量过亿；而同年8月，苹果公司宣布iPod已占有美国数码音乐播放器58%的市场。,,2007年，苹果公司进军手机市场，再次成就了一款明星级便携数码产品：iPhone。苹果不再局限于定位在一家电脑公司，苹果有成功的网络、渠道平台技术和服务，还有iPod、iPhone、AppleTV等消费电子类数码产品。经过两年内的几次软硬件升级，如今的iPhone 3GS已经可以媲美个人电脑的基本运算功能、同时丰富的娱乐功能加上便携性，使其成为数码生活的核心产品。 纵观苹果的发展战略，有以下两点值得我们借鉴：第一，它能够对商业模式进行整体性思考（iPod+iTunes，iPhone+AppStore，iPad+iBookstore），通过硬件+软件+服务结合的“终端+应用”模式，获取更大的份额及更高的利润；第二，持续创新。在iPod之后持续开发出iPod 的衍生产品、iPhone以及iPad，它主动开拓、进军新领域的精神值得所有公司学习。,,同时，在产品战略上，苹果重视消费者体验，通过创新这一根本，不断推出简洁、实用、人性化的产品，对市场和产品进行细分，使其拥有不同阶层的用户。在产品定位上，苹果讲求定位准确和差异化竞争，如iPhone的销售对象定位于看重音乐和“酷”体验的娱乐用户，而非注重通讯和电池续航力的商务（黑莓）用户。于是去掉了多项传统手机功能，通过做减法，苹果调整了手机成本结构，突出了iPhone几个重要特性，完成了用户价值创新。iMac的漂亮外观、iPad强劲的娱乐功能，无一不是产品差异化的体现。 通过这些战略手段以及产品策略，乔布斯让苹果的产品在全球拥有了一个庞大的消费群体，甚至形成了一种apple文化，最终形成了强势的品牌和稳定的盈利，造就apple独有的生存方式。,,课堂案例讨论：北京全聚德集团的战略规划,始建于1864年的全聚德，目前拥有60余家成员企业，年营业额5亿元，年接待顾客500余万人次，总资产6亿余元，无形资产7亿余元的中国最大的餐饮集团之一。面对21世纪，全聚德品牌的发展同中国整体餐饮业、乃至中国商业服务业一样，面临着严峻的挑战和良好的机遇。 挑战是：全球经济一体化进程加快，中国加入国际贸易组织后，洋餐饮将更加无障碍地长驱直入，对包括全聚德在内的餐饮业的生存与发展，造成更大压力； 机遇是：中国经济和国际接轨，知识经济和信息网络的发展，“科教兴国”方针的落实，使全聚德更便于学习和引进发达国家发展餐饮业的先进经营、管理、服务、生产的理论、方法和经验； 国际交往更加频繁，国内外旅游业进一步发展，全聚德潜在顾客群体将会不断扩大。,,全聚德集团拟实施“快速发展战略”，专家意见不一. 主张实施这一战略的专家的主要观点是： 快餐业的发展是一种世界性的潮流。中国有750亿的快餐大市场。开发快餐经营，可以迅速扩大市场份额。 对此，另一部分专家则提出了针锋相对的意见： 品牌延伸既是机遇，也是陷阱，多元化既带来机会，更带来风险。从目前全聚德所处的内外条件分析，倾力发展全聚德正餐精品为其当务之急，重申之重。全聚德有百余年的历史，在今天人们对全聚德产品的品质正处于逐步认知与接受的关键时刻，如果仅为占据一定的市场份额而盲目走发展快餐之路，极有可能对全聚德的精品烤鸭产品形象形成直接的损害与威胁，实为丢西瓜而捡芝麻之举。烤鸭历来是阳春白雪之品，绝非一日三餐之食。,,北京全聚德集团的发展战略,,在充分地听取了各派专家意见的基础上，全聚德企业集团的决策层经过反复研讨、分析与调查，决定综合两派专家的意见，采取下述行动： 1、巩固发展“精品正餐战略”。集团下力度进一步在产品质量、服务质量、营销质量等方面做出努力，在全体员工之中牢固树立“精品”意识，从“弘扬中国传统饮食文化、促进全聚德发展”的战略高度认识“精品战略”的意义。 2、发展食品加工业，走集约化、规模化之路。具体为采用“一体化”发展战略，分别建立生鸭养植基地、大葱养植基地，建立食品加工企业。对于全聚德集团的战略规划，你得到什么启示？,,三、企业战略规划方法,1、“市场增长率市场占有率”矩阵2、“多因素投资组合”矩阵,,1、市场增长率市场占有率矩阵,市场增长率（Market Growth Rate）， 指企业经营单位所在的市场的年增长率。市场占有率（Relative Market share）指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。,,哈里戴维逊的相对市场份额：6.8/37.9=0.18本田的相对市场份额： 37.9/20.4=1.86雅玛哈的相对市场份额： 20.4/37.9=0.54,例：,,BCG分析模型,明星 问号 ?现金牛 瘦狗,6,5,4,3,2,1,7,8,市场增长率（%）,20100,10x 1.0x 0.1x相对市场占有率的对数,保持/ 收割,发展,发展/ 收割/放弃,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,27,放弃/ 收割,,,案例研讨波士顿矩阵在酒类营销的应用,某一酒类经销公司经营A、B 、C 、D 、E、F、G7个品牌的酒品，公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计分析，发现： 1.A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占到总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量； 2.C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了20%，D品牌增长了18%，且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%，而公司只占到10%左右； 3.F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。 试针对上述情况，利用波士顿矩阵原理，提出相应的战略措施,,战略措施：,1.确认A、B品牌为现金牛品牌，维持原来的资金投入30万元，以保证市场占有率和公司的主要利润来源，同时也认识到A、B品牌已经出现了衰退现象，要认真找出原因，一方面寻找替代品牌，一方面尽可能地延长其生命力。 2.确认C、D品牌为明星品牌，虽然目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。决定先期投入资金10万元。 3.对F、G品牌果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金。 4.对E品牌投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面，整合资源，争取扩大市场份额，使E品牌成为新星品牌。决定投入资金5万元。余下5万元作为机动资金，以便在特殊情况下，对某品牌作侧重支持。,,2、“多因素投资组合”矩阵,企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Market attractive）和竞争能力或业务优势（Business strength）两个方面进行评估。市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。,,GE 分析模型,发展策略,收割/放弃策略,维持策略,,资源分配建议 (GE 模型),市场吸引力,高,中,低,竞争业务定位,强,中,弱,,第二节 营销战略三角模型,一、营销战略三角模型的产生背景 科特勒认为，营销战略是业务单位意欲在目标市场上用以达成它的各种营销目标的广泛原则.其内容主要由三部分构成:目标市场战略、营销组合战略和营销费用预算。,,市场营销在企业中地位作用的演变,营销作为一般功能,顾客作为核心功能营销作为整体功能,顾客作为核心功能,营销作为主要功能,营销作为一个比较重要的功能,,1997年爆发的金融危机让亚太地区的政府和企业从高速发展的神话中清醒，开始致力於开发持续发展的战略模式，但是落到实处，如何才能走上持续发展的道路，这是摆在政府和企业面前的一大难题。而且，在科技日益更新、信息量加速膨胀、各类不稳定因素逐渐增加的今天，持续发展的要求显得尤为迫切。世界营销大师菲利普科特勒出版的新著从战略营销的视角对亚洲金融危机进行反思性分析，并提出了新的营销模型试图解决危机问题。,,由菲力浦 科特勒与赫马万卡塔加亚合著亚洲重定位：从经济泡沫到持续发展。在亚太地区投资的跨国公司提供一个称为“战略业务三角系统”的成功范式。这个范式包括一致的全球价值、协同的区域战略和定制的本土战术。,,二、营销战略三角模型结构,科特勒提出的战略业务三角模型由三个维度构成：公司战略、公司战术和公司价值。这三个维度又可细分成九个要素，分别是：市场细分、目标市场、市场定位、差异化、营销组合、销售、品牌、服务、流程。如下图：,,,公司战略旨在赢得“心智份额”，即在顾客的心智中占据一定的位置，核心要素是定位；公司战术是为了赢得“ 市场份额”，即用与众不同的营销策略来吸引顾客，核心要素是差异化；公司价值则意在“心理份额”，即使顾客内心接受，核心要素是品牌。,,事实上，这三个核心要素是相互支持的整合关系，定位是企业对顾客作出的承诺，这个承诺应当具有差异性，一旦这个差异性为顾客带来价值，就会产生一个强势品牌，强势品牌又支持了定位。该三角模型其实是一个战略业务架构，其意义在于：在经营环境不确定时，企业可依此更加系统化和整合化地开展业务活动。,,第三节规划和实施市场营销管理,一、市场营销管理的一般过程二、发展市场营销组合,,一、市场营销管理的一般过程,分析市场机会,目标市场战略,明确经营目标,,二、发展市场营销组合,市场营销组合的内涵市场营销组合的特点,,市场营销组合的内涵,市场营销组合（Marketing mix）是企业为了进占目标市场、满足顾客需求，加以整合、协调使用的可控制因素。产品Product价格Price渠道Place促销Promotion,,市场营销组合的构成,,市场营销组合的特点,1可控性；2动态性；3复合性；4整体性。,,,案例讨论：肯德基的营销战略,活动：借奥运营销推新从北京被定为第二十九届奥运会举办地那一天起，世界各地的大厂商就把中国定为了他们2008年的广告主场。肯德基的“胜利中国之W行动”在全国范围内及时铺开。W是英文“Win（赢）”的第一个字母，正好与两个鸡翅摆在一起的造型一样，在“为中国加油”的号召力下，肯德基成功借奥运推广了新品鸡翅“胜利之翼”。,,执行：服务标准化,由于服务具有的无形、不均匀和不可分割等特性，服务企业都竭力想让服务变得有形，并且像物质产品一样做到标准化。肯德基在全球范围内推广的“CHAMPS”冠军计划就是为了给顾客带来一个标准、稳定和可靠的服务。肯德基服务标准化的关键点