ppt-x建设股份公司市场营销管理模式(ppt73)-管理模式

第1页,,x建设股份有限公司市场营销管理模式,第2页,项目概况现状分析指导思想建 议制度简介,第3页,结论与初步建议,结论：x建设市场营销体系有较大的改善潜力营销策略单一、粗放营销权责体系不完备营销考核激励缺位初步建议总体原则：加强本部能力，发挥协调机制，强化营销功能建议采取市场化原则和实力原则来进行市场协调完善客户关系管理，注重对原有客户的保持和潜力发掘完善营销人员管理制度，加强业务能力培训和人员的考评激励，强化新市场的开发市场营销的未来模式：由目前的分散式向未来的分工合作式发展,第4页,市场营销项目成果,营销体系分析诊断报告销售人员管理制度市场协调制度客户关系管理制度品牌建设方案,第5页,项目计划,团队组建,项目启动,分公司访谈,分析与资料补充,第一阶段结束,现状分析报告,初步建议,第二阶段结束,明确目标,出制度,第6页,项目概况现状分析市场环境内部分析区域分析指导思想建 议制度简介,第7页,市场环境分析,行业平均利润下滑干线市场萎缩,市场,业主不规范和非理性行为回款难存在地方保护主义权力向省级运营商集中趋势：设备商总承包,客户,面临的竞争对手多内部各分公司、子公司各省的电信实业公司自己的挂靠队伍部队及其他行业队伍各个私人企业、与运营商有关系的小公司,竞争对手,第8页,项目概况现状分析市场环境内部分析区域分析指导思想建 议制度简介,第9页,市场滞后于运作：x建设收入增长落后于市场规模的增长、运作能力利用率不足,市场滞后于运作,收入增长趋缓,利润率下滑,回款难,运作能力利用率不足,第10页,绝大部分员工认可市场营销的重要性，并认为应该加强市场营销功能,问题：您认为市场营销是否重要？,29,62,1.9,非常重要,比较重要,不重要,不知道,Missing,问题：您认为是否需要加强市场营销？,84.2,1.2,需要,不需要,Missing,资料来源：内部问卷调查,第11页,员工们认为合理的市场营销模式：权力下放、本部协调,2,13,18,20,57,其他,区域分工,分公司各自操作,总部统一规划市场,统一协调，二、三级市场权力下放,资料来源：内部问卷调查,第12页,市场营销存在的主要问题：人才、信息、激励,4,11,26,27,31,36,40,41,45,其他,领导不重视,营销网络不完善,没有科学的定价策略,分公司各自为政,没有系统的营销规划,缺乏合理的奖励制度,缺乏有效的市场信息收集系统,缺乏营销人才（怎样选拔、培养？）,资料来源：内部问卷调查,第13页,营销,理念,提升,业绩,降低,风险,营销,策略,费用,回款,营销,平台,考核,激励,业,务,管,理,人,员,管,理,内部分析框架,第14页,营销策略单一、粗放，需要引进客户关系管理、市场协调机制，并强化对市场人员的培训,客户关系,“点对点”关系随人走“推式”,整体协调,内耗,“拉链式”建立、健全客户信息“拉式”,目前存在的问题,改进措施,市场协调、相互合作,业务能力,陈述能力沟通能力信息渠道单一,培训多渠道收集信息,第15页,权责体系不完备，还没有搭建x建设的整体市场平台,整体：分散、无系统规划局部：混乱、无体系纵向：本部市场功能缺位横向：分公司间内耗多、沟通少机制：缺乏市场协调和信息沟通机制,健全本部市场职能建立、健全市场协调机制逐步理顺：先完善上层市场体系，再搭建整个公司的市场营销平台,目前存在的问题,改进措施,第16页,考核激励缺位，须尽快从制度上完善,各分公司参差不齐缺乏对市场开发人员的价值评价、价值分配制度人员激励手段单一,建立人员考评与激励制度激励手段多元化：人员成长工作环境企业文化,目前存在的问题,改进措施,第17页,项目概况现状分析市场环境内部分析区域分析指导思想建 议制度简介,第18页,一分公司的优势区域：河北、内蒙、福建、北京,第19页,三分公司的优势区域：湖北、甘肃、广东、北京、浙江,第20页,四分公司的优势区域：黑龙江、山东、河南、广东,资料来源：根据2000年财务统计数据,第21页,二分公司的优势区域：江苏,备注：本资料不包括西安各子公司的相关统计资料,第22页,北京分公司的优势区域：北京,第23页,五分公司的优势区域：北京,第24页,一公司,三公司,四公司,冲突区域,各分公司优势区域分布,优势区域：指在该区域的收入超过1000万元强势区域：指在优势区域的收入是其他任何内部单位的2倍以上交叉区域：指在优势区域的收入是其他任何内部单位的2倍以内空白区域：指在该区域的收入较少（低于1000万元）,第25页,各分公司区域收入合并,空白区域鼓励竞争,强势区域有定价权,交叉区域相互协调,第26页,强势区域：一分公司在河北地区的客户分布情况,存在客户空白：网通、铁通中广卫、专网等,第27页,强势区域：三分公司在湖北地区的客户分布情况,存在客户空白：网通、铁通中广卫、专网等,第28页,交叉区域：一、三、四分公司在广东地区的客户分布情况,对中国电信四公司有定价权,对中国联通、中国移动等客户鼓励内部竞争，本部参与协调,第29页,交叉区域：一、四、五分公司在山东地区客户分布情况,对中国电信客户，四公司与五分公司相互协商定价，其他内部单位服从于其协商结果,对中国联通、中国移动等客户鼓励内部竞争，本部参与协调,第30页,交叉区域：二、三、四分公司在浙江地区的客户分布情况,对中国电信客户，二分公司与三分公司相互协商定价，其他内部单位服从于其协商结果,第31页,区域客户关系矩阵,保护,协调,强势区域,关系密切,关系一般,保护,协调,交叉区域,鼓励进入,关系弱,鼓励进入,空白区域,鼓励进入,鼓励进入,鼓励进入,第32页,市场协调：建议采取市场化原则和实力原则,存在大量空白区域各分公司基本上都有自己的优势区域但在优势区域或强势区域亦存在空白区域或客户空白,原则1：市场化原则尽量减少人为性协调原则2：实力原则即各分公司、子公司凭业务量争取市场主导权,现状,协调原则,应鼓励内部市场化自由竞争，即采取非价格竞争策略进入，挖掘市场潜力划分三类区域，不同区域不同策略强势区域：有定价权交叉区域：本部协调空白区域：鼓励竞争取得强势地位，但也需要本部协调任何单位，只要业务量满足要求，即可升格为优势区域或强势区域,第33页,项目概况现状分析指导思想建 议制度简介,第34页,指导思想是：加强本部能力，发挥协调机制，强化营销功能,加强本部市场能力,本部市场部职位设置须尽快落实本部市场人员必须有足够的个人能力,发挥内部协调机制,建立内部市场协调管理制度强化本部权威，发挥市场协调职能,强化市场营销功能,强化客户关系管理，完善人员考评激励制度强化营销功能，培养经营意识强化和规范市场策划、品牌管理和信息研究,第35页,同时，还必须对现有管理文化、人员意识和观念有所突破,要实现营销能力和协同效益的发挥，必须突破目前过分强调条线管理而缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神营销人员意识的突破要实现收入和利润的“双赢”，必须突破目前粗放的销售意识，强化营销意识，加强经营意识管理能务的突破市场人才激励制度,管理文化传统的突破,营销人员意识的突破,观念的突破,第36页,案例研究：TCL建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位,总 部,服务中心,负责总部预算内资源的决策和使用负责提供支持服务负责品牌推广，市场策划,大 区,监控中心,控制财务风险，市场秩序负责对下属各单位进行业务检查,分公司,区域决策中心,负责对本区域的预算内的营销工作进行决策负责对分公司和各经营部的内部管理，并进行业务指导负责体区域的营销策划、直接向总经理负责,经营部,执行中心,负责营销战术的执行，负责区域业务的具体操作负责承担销量指标，负责承担利润和压力,层次清晰大区职能,第37页,案例研究：中兴通信为适应市场变化，对市场营销组织作大幅度的调整，按客户划分市场,营销组织,按照行政机构来配备市场力量，以长江南北划分的两个事业部,以客户划分的新营销事业部，以便于及时与客户沟通，提供更好的服务,过去,现在,市场环境,县一级的电信公司也拥有较大的设备采购权,运营商设备采购权逐渐集中，面向全网的招标会越来越多,趋势：以客户为中心,第38页,市场营销的未来模式：由目前的分散式向未来的分工合作式发展,本部统管,按客户划分,按区域协调,按客户协调,信息积累健全市场数据库政策引导：以客户为中心来协调市场、开发市场，进而达到按客户分工的目的鼓励不同内部单位、针对单一项目紧密合作,实施关键点,第39页,项目概况现状分析指导思想建 议制度简介,第40页,建议1：注重对原有客户的保持和潜力发掘完善客户关系管理，不断加深对客户需求的认识，通过业务升级开发现有客户存在的购买潜力,现有市场,现有业务,新业务,新市场,现有市场,现有业务,新业务,新市场,第41页,建议2：强化新市场的开发完善营销人员管理制度，加强业务能力培训和人员的考评激励,现有市场,新市场,现有业务,新业务,第42页,建议3：加强内部市场协调建立协调机制，强化本部市场能力与权威，减少内耗，力争利益共享,方案三：本部统管,方案二：区域划分,方案一：区域协调,方案四：客户划分,？,第43页,建议4：对资质由61变成1的应对措施,减少内耗,优势,干线市场份额减少，关键是二级市场,劣势,加强内部资质管理和市场协调采取积极的市场开发激励机制对客户加强沟通与宣传，强化品牌建设对运营商总部攻关,措施,第44页,项目概况现状分析指导思想建 议制度简介组织定位协调机制品牌管理客户关系人员管理,第45页,项目概况现状分析指导思想建 议制度简介组织定位协调机制品牌管理客户关系人员管理,第46页,本部市场部关键岗位设置,市场部部长,信息管理,综合岗,品牌经理,部长助理,大区经理,客户经理,第47页,建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位,运营商总部开发服务中心,部 门,职能定位,监控中心,市场开发鼓励完善体系，按客户划分,本 部,大 区,分公司,第48页,项目概况现状分析指导思想建 议制度简介组织定位协调机制品牌管理客户关系人员管理,第49页,协调控制的逻辑思路,前提,如何控制,专项协调,资质授权行政权威,利益,信息,营销例会合署办公,收集与汇报,事后强化,奖励、补偿惩罚申诉,如何协调,协调什么,关键点,权力,组织设立大区经理调解委员会,第50页,制度目录,组织体系,信息管理,协调机制,总 则,附 则,杜绝分公司之间的恶性竞争，减少内耗损失,减少内耗,努力实现各分公司协同作战，发挥整体效应，共享市场机会和利益共享,协同作战利益共享,实现股份制改造、战略转型的平稳过渡，共创x建设的未来繁荣,平稳过渡,协调机制的指导原则,第51页,制度目录,组织体系,信息管理,协调机制,大区经理,调解委员会,总 则,附 则,第52页,制度目录,组织体系,信息管理,协调机制,营销例会,合署办公,总 则,附 则,标前信息汇报,市场信息收集,跟标信息汇报,第53页,制度目录,组织体系,信息管理,协调机制,授权委托制度,营销例会,专项协调会,合署办公,申诉制度,奖励、补偿制度,惩罚制度,总 则,附 则,第54页,项目概况现状分析指导思想建 议制度简介组织定位协调机制品牌管理客户关系人员管理,第55页,制度目录,品牌定位,品牌管理,总 则,附 则,质量优良、价格合理、服务周到、拥有高声誉,属性,功能利益、经济利益、使用利益、情感利益,利益,高质量、高信誉、高满意度,价值,品牌建设的核心：品牌定位,x学习、创新的企业文化,拥有良好的质量意识和品质要求,文化,客户,第56页,制度目录,品牌定位,品牌管理,总 则,附 则,组织结构,品牌架构,品牌识别,品牌宣传,市场部部长,品牌经理,品牌管理员,第57页,制度目录,品牌定位,品牌管理,总 则,附 则,组织结构,品牌架构,品牌识别,品牌宣传,主品牌,亚品牌,第58页,制度目录,品牌定位,品牌管理,总 则,附 则,组织结构,品牌架构,品牌识别,品牌宣传,核心识别,客户关系,延伸识别,第59页,制度目录,品牌定位,品牌管理,总 则,附 则,组织结构,品牌架构,品牌识别,品牌宣传,指派责任人,制订宣传计划,经费落实,绩效考评,第60页,项目概况现状分析指导思想建 议制度简介组织定位协调机制品牌管理客户关系人员管理,第61页,总 则,提高客户满意度，可帮助企业保留更多的老客户，并更好的吸引新客户,保留客户,实现全公司范围内的信息共享提高企业员工的工作能力提高业务处理流程的自动化程度,提高效率,通过新的业务模式（电话、网络）扩大企业经营活动范围，及时把握新的市场机会，占领更多的市场份额,拓展市场,客户关系管理的目标,制度目录,管理体系,信息系统,客户计划,附 则,第62页,制度目录,管理体系,信息系统,客户计划,市场部经理的职责,客户经理的职责,总 则,附 则,第63页,制度框架,管理体系,信息系统,客户计划,客户信息分析表,关键人物关系图,关键人物角色作用表,个人情况资料,客户基本情况表,总 则,附 则,第64页,客户接触计划,市场行动计划,收益计划,计划内容,计划摘要,客户概况,竞争概况,公司自身概况,客户战略,制度框架,管理体系,信息系统,客户计划,总 则,