ppt-《仙境食品公司销售主管最佳实践岗位培训教材》(98页)-食品饮料

第一部分角色和功能,回顾我们现有销售体系 岗位描述说明,销售主管角色:通过挑选、指导、培训区域队伍、开拓盈利的新业务,壮大现有基础.成为快步氨基酸各销售区域内客户的代言人.,销售主管职责：,1.制定目标 为区域队伍成员制定并传达清晰的与分公司相一致的目标 在周会上检查目标进展并考虑采取适当的行动 确保清晰的交流及定价和促销的一致,销售主管的职责,2、衡量业绩提供完整的、连贯的信息让下属了解他们整个月的工作情况,销售主管的职责,3、指导给下属提供实现目标所需的支持和指导指导下属的关键时机,销售主管的职责,4、重点客户管理经销商管理重点终端管理,1-3 销售主管应发挥的作用和能力,第一部分 角色和功能,1-3-1 销售主管能力之一市场诊断能力,市场诊断能力,对市场的格式化分类分类的目的策略重点分类可管理层次分类产品通路物流的5个经典层次终端类型的分类按销量分按档次分按经营方式分按区域分,4、区域市场组合分析4.1 行业特征,1-3-2 销售主管能力之二各个性市场资源的投入方向能力,各个性市场资源的投入方向能力,什么是市场资源资源分类物质和非物质属性推和拉的属性固定和变动属相对通路或渠道的5个作用属性,决胜在重点售店场所,5。对通路和渠道市场费用的5个作用属性：消费气氛建立(A)消费拉动(B）店内推动(C)进店推动(D)通路推动(E),1-3-3 销售主管能力之三产品线在目标市场/渠道的整合能力,产品线在目标市场/渠道的整合能力,熟悉你手中的产品价格风味针对对目标消费者针对对手市场地位在目标市场/渠道设计能力主导发展产品形象产品辅量产品竞争产品价格设定和费用平衡能力,我产品与竞品间价格毛利分析,目标消费群及消费群特征描述,消费者接受价位,产品特性,广告诉求定位及调性,产品的市场的市场定位,快步氨基酸品种定位与进店组合,1-3-4 销售主管能力之四对通路和渠道掌控的规划能力,对通路和渠道掌控的规划能力,目前功能性饮料市场通路层次分析管控类型1)终端自控型2)终端管理型3)协助二批型4)协助大客户经销商型5)传统通路型,对通路和渠道掌控的规划能力,个性市场通路有效管理实践首先要明确市场发展阶段审视自有资源的拓展深广度的可能性体现你的战略重点布局格局反击和规避竞品的战略思维,1-3-5 销售主管能力之五团队管理能力,请给你的管理能力打分：,团队管理能力,目标管理能力和上司沟通能力和同僚及职能能部门沟通能力,每日都准时上班 携带、使用拜访路线必要的工具每日完成路线手册中预访客户的拜访在每位客户那里实施拜访8步骤为每位订货客户准确填写订单完成每日销售结算（出/入、结算）按照规定，完成行政管理工作,对业务代表的期望,团队管理能力,目标管理能力目标分解衡量业绩和解决问题行动指导,制定目标为区域队伍成员制定并传达清晰的、与经理相一致的目标,衡量业绩,指导,从目标管理最佳实践说起,我们需要好的目标以,保持挑战和动力保持公平合理确保公司总体目标的完成,团队管理能力目标分解,我们现在是如何制定目标的？,拍脑袋目标简单“分配”缺乏灵活性花在制定目标的时间和精力不够没有好的工具,目标分解工具 每月一张关键目标分解表,目标分解工具 每月一张关键目标元素分解表,如何使你的属下接受你定的销量目标？,决胜在重点售店场所,目前开发重点场所时存在的问题：1。把投入的费用一次性给出2。缺少随销量变动的激励政策3。把自己控制的费用给店家4。没有确认今后的跟进人5。没有设计进场后店内陈列/促销方案,目标分解工具 每月一张关键目标元素分解表,目标分解工具 目标分解表,区域经理/主管工具简介,路线手册,业代工具系统,路线手册,工具箱,客户一览表,路线地图,客户销量卡,拜访8步骤,订货单,工作进度表,形象店协议,商场促销协议,普通二批协议,重点二批协议,团队管理能力,目标管理能力衡量业绩和解决问题,销量： 当天售出箱数 过程性指标： 主管指定你本月在销售发展方面的目标 （如，本日对开新客户，布置促销，贴海报，投冰 箱等方面的工作）完成预访户数： 预访客户范围内, 实际拜访家数,衡量业绩的几项指标,目标管理能力 -行动指导,团队管理能力-激励,你在工作中经常激励你的下属吗？你经常使用的激励方法有哪些？,团队管理能力-激励-激励的4大法宝,1、竞争型选手：争强好胜，总是喜欢和别人比个 高低 对策：帮他找个竞争对手，展开销售竞赛,团队管理能力-激励-激励的4大法宝,2、成就型选手：成就型是理想的销售员，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是一名优秀的团队成员 对策：a、确保他不断接受挑战 b、别去管他们 c、有机会让他参与管理,团队管理能力-激励-激励的4大法宝,3、自我欣赏型选手：这类型销售员需要的远不止奖牌和旅行，他们希望感到自己重要对策：a、给他带几个小徒弟 b、不管你知不知道答案，一有事就经常征 求他的意见。,团队管理能力-激励-激励的4大法宝,4、服务型选手：默默无闻，中规中矩的老黄牛。对策：a、在大会上表扬他们的敬业精神 b、多些额外的物质奖励，因为他们会花费 更多的时间和精力服务客户,团队管理能力-指导,你一周指导下属几次？ 你都用过哪些方式？,团队管理能力-指导模式,1,2,3,4,说明,示范,练习,反馈,团队管理能力-指导-指导机会,跟线指导观察工作表现示范新技能提供反馈每周至少两次,一对一指导制定目标个别讨论提供针对指导每月至少一次,每天例会提供信息沟通目标交流想法解决问题每天一次,团队管理能力-指导角色演练,跟线指导： 请三位同事模拟跟线指导？,团队管理能力-指导晨会流程,开场白激励员工目标及工作回顾差距分析寻求支持及制定解决方案传达、贯彻公司相关政策制定本日工作目标及工作计划再次激励员工,团队管理能力-沟通,我们的沟通对象有哪些人？,团队管理能力-沟通沟通的方向：,一、同上级沟通 二、同平级沟通 三、同下级沟通,自己,同事,同事,上司,下属,团队管理能力-沟通沟通的三个误区：,一、同上级沟通没胆 二、同平级沟通没肺 三、同下级沟通没心,自己,同事,同事,上司,下属,我怕怕,人心隔肚皮呀,我顶你个肺,忙你们的去,别来烦我,一、不要给上司出问答题，让他做选择题 二、任何地点 三、一定要准备答案,团队管理能力-沟通如何同上级沟通,一、主动 二、谦让 三、体谅 四、协作 五、双赢,团队管理能力-沟通如何同平级沟通,一、多了解情况 二、不要只会责骂 三、提供方法，紧盯过程,团队管理能力-沟通如何同下级沟通,一、指示 二、报告 三、开会 四、个人交谈 （按具体类型分）,团队管理能力-沟通沟通的方式,一、正式沟通 二、非正式沟通（按性质分）,第二部分销售主管的实战操作,实战之一 终端场所拓展与管理,第二部分 销售主管的实战操作,沟通四个问题1。为什么要发展重点售点场所？2。什么是重点售点场所？ 3。进入重点售点场所的原则4。如何维护和活化已进入的场所？,决胜在核心核心场所,1。为什么要发展重点 售点场所？,决胜在核心核心场所,1。发展重点场所的意义：,1。是点、线、面的推进核心环节，培养通路信心2。集中资源，创造典型店内深度零销环境3。更全面体验和处理场所店内4-5层次人员推拉衔接问题5。贴近消费者，主动培养核心消费者，了解消费趋势6。培养操作模式，锻炼业务素质,决胜在核心核心场所,2。重点售点场所在那里？,决胜在核心核心场所,重点售点场所应该是：1。可以拉动一个批发商的合作2。当地中高收入阶层，有影响人士出入的场所3。消费力极旺，营业持久的场所4。闹市区的，当地人流量大的场所5。符合特定品种消费的人群的某些消费者聚集的场所6。对周围售点有影响的场所,决胜在核心核心场所,维护大于投入原则,点线面原则,费用平衡原则,带动通路健康发展原则,适时退出原则,终端场所拓展和管理的六大原则,维护大于投入原则点线面原则费用平衡原则带动通路健康发展原则适时退出原则决胜在重点场所原则,4-1 你应该有的三个担忧,决胜在核心核心场所,决胜在重点售店场所,综合以上担忧，进入重点售点场所前应考虑的因素：1。有哪些风险2。有回报吗？3。如何培养店内忠实消费者,决胜在重点售店场所,请举例：目前开发重点场所时存在的问题？,4。如何维护和提升已 进入的场所的销量？,决胜在核心核心场所,决胜在重点售店场所,6。如何维护和提升已进入的场所的销量？进入专场后存在的问题：,决胜在重点售店场所,6-1.目前开发重点场所后存在的问题：1。没有跟踪（客户感受/库存/投诉/建议）2。没有陈列气氛（不知有你的产品卖）3。没有店内消费活动配套,决胜在重点售店场所,6-2。维护和提升已进入的场所的销量 的三字经：1；勤拜访，倒仓存；2；见老板，听感受；3；兑承诺，建客情；4；搞陈列，谈促销：（大声读）,决胜在重点售店场所,6-4。销售的最大秘诀：,销售从服务跟进开始,实战之二 通路建设与管理,第二部分 销售主管的实战操作,实战之二 通路建设与管理,描述功能性饮料市场通路结构,实战之二 通路建设与管理,功能性饮料销售系统模式,102系统,回顾通路分销管理中存在的问题？,实战之二 通路建设与管理,目前厂商之间的种种理念不称性？,实战之二 通路建设与管理,厂家和分销商之间的种种理念三大不对称性,品种盈亏上的不对称性渠道和区域上盈亏的不对称性时间盈亏上的不对称性,批发商经营理念分析,氨基酸客户（分销商和终端零售）经营理念图谱,高利润,低利润,好销,不好销,介入期,衰退期,有拉力的成长期,成熟后期,发展核心分销商最高愿望？,实战之二 通路建设与管理,发展核心分销商满意度分类,分销规模大,分销规模小,我产品份额少,DC型：问题型,我产品份额高,BC型：发展型,AB型：明星型,AD型：风险型,培养分销商满意度标准,有我产品高经营份额有规模实力有专业运作能力,发展满意的核心分销商的道路,分销规模大,分销规模小,我产品份额少,DC型：问题型,我产品份额高,BC型：发展型,AB型：明星型,AD型：风险型,发展核心分销商资源支持类别,实战之二 通路建设与管理,发展核心分销商资源支持类别,推动支持