领导学-第四章PPT课件

领导学LeadershipinOrganizations,教师姓名：唐梦凡邮箱：hyfxtmf电话共邮箱：wenhuachanye_2013,.,2,CompanyLogo,第四章领导组织变革,变革过程,接受或抵制变革的多种原因,实施变革,.,3,CompanyLogo,第四章领导组织变革,集体学习与创新,增进学习与创新的行动指南,实施变革的行动指南,.,4,CompanyLogo,第四章领导组织变革,学习目标：1.了解阻碍变革的不同原因；2.了解推动重大变革所涉及的心理过程；3.理解如何构建一个吸引人的组织愿景；4.了解如何实施组织中的重大变革；5.了解学习型组织的特征；6.了解领导者如何增进学习和创新。,.,5,CompanyLogo,第四章领导组织变革,领导变革包括指导、鼓励和促进组织成员的集体努力，以适应高不确定性、有时敌对的环境，并在其中努力生存。,.,6,CompanyLogo,第四章领导组织变革,4.1团队与组织中的变革类型变革关注的重点可能是角色、态度、技术、战略、经济或人员等多个方面。,.,7,CompanyLogo,第四章领导组织变革,4.1.1变革角色或态度对变革分类的一种方式，是看变革是为了改变员工态度，还是改变其工作角色、结构和程序。1.以态度为中心的变革做法包括：通过劝说呼吁、培训项目、团队构建活动或文化变革项目来改变态度和价值观。这类做法的隐含假设是，新的态度和技能会使行为做出有利的改变。,.,8,CompanyLogo,第四章领导组织变革,2.以工作角色为中心的变革做法，是通过重组工作流程、重新设计工作以整合不同的活动与职责、调整职权关系、改变评价工作的效标和程序，以及改变奖励制度来改变工作角色。这一做法的隐含假设是，当工作角色需要人们以不同方式做出行动时，他们将调整自己的态度，以便与新的行为保持一致。,.,9,CompanyLogo,第四章领导组织变革,例如：一家公司发现很难使各不同专业职能部门的员工合作，一起努力迅速开发新产品并投入市场。公司可以采取两种方式解决这一问题：1.强调合作的重要性，运用流程分析或团队构建活动来提高来自不同部门员工的理解和相互信任。这个方法假定增进信任和理解会提高工作中的合作水平。,.,10,CompanyLogo,第四章领导组织变革,2.建立一个负责开发新产品的跨职能团队，并奖励对团队成功做出贡献的人。这个方法假定为达成共同目标而合作的人，将会努力做到互相理解和信任。,.,11,CompanyLogo,第四章领导组织变革,4.1.2技术很多组织都试图引入新的信息和决策支持系统，以便改进绩效。具体事例包括：网络化的工作站、人力资源信息系统、库存和订单处理系统、销售追踪系统，或员工使用群件技术在局域网中进行沟通和意见分享。,.,12,CompanyLogo,第四章领导组织变革,4.1.3战略另一个主要的变革类型是为达成团队或组织重要目标而实施的竞争战略。公司战略变革的事例包括：引进新的产品和服务、进入新市场、运用新的营销方式、在直销之外使用网络销售、与其他组织形成战略联盟或合资企业，以及调整与供应商之间的关系。,.,13,CompanyLogo,第四章领导组织变革,4.1.4关注经济效益或人组织的内部变革可能有不同的侧重点，或者强调经济效益，或者强调对人的重视。,.,14,CompanyLogo,第四章领导组织变革,采取的两种做法：第一种做法期望通过变革改进财务绩效，如组织精简、重组和薪酬奖金的调整。第二种做法期望通过增进员工和组织的学习，强化支持灵活性与创新的文化价值观，并向员工赋权推动持续改善，以此提高员工能力、承诺水平和创造性。,.,15,CompanyLogo,第四章领导组织变革,4.2变革过程变革过程理论描述的是从变革开始到完成的全过程中的典型事件模式，也有些理论描述了早期变革如何影响随后的变革。,.,16,CompanyLogo,第四章领导组织变革,4.2.1变革过程的阶段最早的变革过程理论之一，是卢因（Lewin,1995）的力场模型。他提出，变革过程可以分成三个阶段：解冻、变化和再冻结。第一阶段：解冻阶段人们开始认识到原有的行事方式不再有效。第二阶段：在变化阶段，人们寻找新的行事方式，并选择可能有希望的方法。第三阶段：在再冻结阶段，新的方法得到执行并成为既定系统的一部分。,.,17,CompanyLogo,第四章领导组织变革,依照卢因的观点，变革应该以两种类型的行动来达成。一种方法是增加变革的驱动力。另一种方法是降低导致变革阻力的因素。,.,18,CompanyLogo,第四章领导组织变革,4.2.2变革反应的各阶段这一变革过程理论描述了人们对强加其上的变革是如何反应的。这个理论建立在观察数据之上，了解人们对突发的创伤事件做出的一系列典型反应。,.,19,CompanyLogo,第四章领导组织变革,他们发现，人们的反应基本可以分为4个阶段：1.否认：最初的反应是否定需要做出变化。2.生气：寻找指责的对象。3.悲痛：人们停止否定变革的必要性，开始承认损失并感到悲痛。4.适应：接受变革的需要并继续生活下去。,.,20,CompanyLogo,第四章领导组织变革,许多人需要外部帮助以克服拒绝心理，建设性地转换个人愤怒，感到悲痛但并不消沉。,.,21,CompanyLogo,第四章领导组织变革,4.2.3以往经历与对变革的反应一个人会对变革做出何种反应，部分取决于此人对自己能否成功适应变革的信心。这种信心受到以往变革经历的影响，也受到其人格特质的影响。,.,22,CompanyLogo,第四章领导组织变革,关于体验到重复发生、困难的变革时会带来何种影响，研究者提出了截然相反的假设。1.一种假设是经历创伤性的变化会使人“产生防疫力”，使他们为再度发生的变革做好准备，不会再经历同样漫长的调整期。,.,23,CompanyLogo,第四章领导组织变革,2.与之相对的假设认为，重复的变革使人们缺少复原力，更易受到后续变革的打击。对此的假设是，员工会感受到持续的紧张和压力，没有能力完全解决以往变革造成的精神创伤。,.,24,CompanyLogo,第四章领导组织变革,重复变革使一些人变得更加坚忍，而另一些人则变得更加脆弱，这取决于个人的人格特质及社会支持系统。,.,25,CompanyLogo,第四章领导组织变革,4.3接受或抵制变革的多种原因1.建议的变革缺乏必要性如果没有明显证据表明存在需要重大变革的严重问题或绝佳机会，一项变革就有可能受到抵制。,.,26,CompanyLogo,第四章领导组织变革,2.建议的变革缺乏可行性抵制变革的另一个原因，是建议的变革措施不可能成功实施。推动一项与以往行事方式截然不同的变革是困难的，对大多数人来说甚至是不可能的。,.,27,CompanyLogo,第四章领导组织变革,3.变革的成本过高一项变革受到抵制，可能是因为变革带来的收益不足以弥补实施变革而产生的成本。重大变革总会带来某些成本，此时成本可能超过收益。,.,28,CompanyLogo,第四章领导组织变革,4.变革可能导致个人损失即使变革对组织有益，可能那些收入、利益或工作稳定性会因此面临损失的个人仍会抵制变革。组织中的重大变革总是会导致某些个人、子单元的权力和地位发生某种调整。,.,29,CompanyLogo,第四章领导组织变革,5.建议的变革与个人价值观不匹配另一个抵制变革的原因，是建议的变革似乎与个人价值观和理想不匹配。,.,30,CompanyLogo,第四章领导组织变革,6.领导者未获得信任在某些组织中，变革遭到抵制是因为提出变革建议的领导者不被员工信任，而这种不信任感可能放大原本存在的其他抵制来源的效果。,.,31,CompanyLogo,第四章领导组织变革,4.4实施变革组织研究者一直以来感兴趣的一个话题，是确定管理者用于实施变革的方法如何影响到这一努力的成败。,.,32,CompanyLogo,第四章领导组织变革,4.4.1确定变革的对象在发起重大变革之前，领导者需要清楚问题的性质和期望达成的目标。,.,33,CompanyLogo,第四章领导组织变革,问题诊断不正确、或变革项目不恰当，都不会产生预期的收益。常见的一项错误是实施一个目前流行的通用变革项目，而未能针对组织面临的问题进行仔细的诊断。,.,34,CompanyLogo,第四章领导组织变革,4.4.2了解系统动力学系统动力涉及复杂的关系、多种因果关系、滞后效应和循环因果关系。了解组织过程间的复杂相互联系及变革努力的意义，要求管理者有较强的认知能力和“系统思维”。,.,35,CompanyLogo,第四章领导组织变革,4.4.3实施重大变革的责任组织的重大变革往往要求以承诺进行剧烈变革的新领导者，替代原有的高层管理者。,.,36,CompanyLogo,第四章领导组织变革,高层管理者在实施变革过程中发挥的基本作用，是要构建一个整合性的愿景和整体战略，形成赞同该战略的支持者同盟，并指导和协调战略执行过程。,.,37,CompanyLogo,第四章领导组织变革,4.4.4变革的步调和顺序变革研究者持续争论一个问题：理想的变革应当采用何种最佳步调和顺序？有些研究者赞同快速在整个组织中引入变革以防止员工抵制漫延，而另一些学者则支持更渐进式的引入变革，在不同时间针对组织的不同部分实施变革。,.,38,CompanyLogo,第四章领导组织变革,艾米斯等人在一项历时12年、针对加拿大的36个全国性体育组织的研究中发现，当实施进程较缓慢，以高度受关注、重要的方式开始变革过程，从而向他人传达变革是一项很严肃、历时长久的活动的信息，此时的重大变革往往更为成功。,.,39,CompanyLogo,第四章领导组织变革,只要可能，对高度相互依赖的多个组织子单元同时实施变革是有好处的，因为变革的影响效应会相互加强。,.,40,CompanyLogo,第四章领导组织变革,变革措施在组织某一部分得到成功实施，有助于促进整个组织发生类似的必变。但简单地假设同一变革适用于所有子单元（可能具有极大的差异性），是极不明智的。,.,41,CompanyLogo,第四章领导组织变革,成功地执行一项新战略通常需要组织结构领域的变革，以确保结构与战略保持一致。,.,42,CompanyLogo,第四章领导组织变革,4.5实施变革的行动指南组织变革的成功实施，需要领导者运用多种不同的领导行为。有些行为具有政治和日常管理的意义，另一些行为则涉及激励、支持和指导员工。,.,43,CompanyLogo,第四章领导组织变革,实施重大变革的行动指南下面的行动指南提供了关于在组织中实施重大变革的一些最佳建议。,.,44,CompanyLogo,第四章领导组织变革,实施重大变革的行动指南,.,45,CompanyLogo,第四章领导组织变革,1.增强人们对变革需要的紧迫感领导者的一个重要角色就是说服组织中的其他关键人员相信组织需要进行重大变革，而不是局部微调。为获得对变革建议的支持，需要解释变革的必要性，并增强人们对变革的紧急意识。,.,46,CompanyLogo,第四章领导组织变革,如果人们对存在的问题缺乏意识，领导者就需要提供相关的重要信息，并帮助员工理解这些信息的意义。,.,47,CompanyLogo,第四章领导组织变革,2.清晰地沟通未来可能获得的收益当组织中需要进行重大变革时，使员工形成在哪些领域进行变革以达成组织共享目标和价值观的共同愿景，对于提高员工对变革的承诺水平极有帮助。,.,48,CompanyLogo,第四章领导组织变革,3.找出可能的支持者、反对者和抵制变革的原因为了评价多种战略在实现组织重大变革中的可行性，领导者必须了解组织政治过程、权力分布，以及变革的成功需要获得哪些人的支持。,.,49,CompanyLogo,第四章领导组织变革,应当预留时间回答以下问题：（1）哪些关键人员将决定变革建议是否会得到成功实施？（2）谁有可能支持变革建议？（3）变革建议可能面临何种程度的抵制，这些抵制来自哪里？（4）为了克服这种抵制，需要做些什么？（5）如何将吹毛求疵的批评者转化为支持者？（6）需要花多长时间获得所有关键集团的支持？,.,50,CompanyLogo,第四章领导组织变革,4.建立支持变革的广泛联盟组织的成功变革需要那些有权力影响、支持变革的人们共同努力。领导者必须在组织内外部建立支持者联盟。,.,51,CompanyLogo,第四章领导组织变革,比尔（1988）对6家经历重大变革的企业所做的研究发现，在实现成功转型的企业中，有较多中层管理者支持变革，并拥有促进变革的相关技能。,.,52,CompanyLogo,第四章领导组织变革,5.运用任务小组指导变革的实施一个任务小组的责任通常包括：（1）探讨如何充分表达愿景中的关键价值观；（2）开发跨多个子单元的新战略的执行方案；（3）为完成新型活动设计流程；（4）研究如何调整组织的绩效评价和奖励制度，使其与新的愿景和战略保持一致。,.,53,CompanyLogo,第四章领导组织变革,6.让有能力的变革行动者出任关键岗位使直接负责实施变革的员工（处于推动变革的关键岗位）具有高承诺水平，这一点极端重要。这些“变革行动者”必须以个人行动和语言来表达对变革的支持。,.,54,CompanyLogo,第四章领导组织变革,7.对高能力者赋权以帮助计划和实施变革只要可能，就应当将决策、处理问题的权限，委派给负责实施变革的个人或团队。人员赋权也意味着减少不利于变革的官僚性约束条件，并向员工提供成功实施变革所需的资源。,.,55,CompanyLogo,第四章领导组织变革,8.进行戏剧性的、有象征意义的变革，以影响工作的开展如果可能，做出戏剧性、具有象征意义的变革，这种变革应对组织成员的日常工作和生活产生显著影响。,.,56,CompanyLogo,第四章领导组织变革,一种具有象征意义的变革，涉及如何完成工作，以及各个不同团体对工作的权威。另一种具有象征意义的变革类型，涉及工作在哪里完成。,.,57,CompanyLogo,第四章领导组织变革,9.向人们解释变革的意义，帮助人们做好准备一种使人们为变革做准备的做法，是预先提醒人们可能出现某些典型的问题和困难，并和他们讨论可以做些什么来避免或解决问题。,.,58,CompanyLogo,第四章领导组织变革,10.帮助人们应对重大变革的压力和困难具体做法：（1）领导者可以鼓励人们利用现有的培训项目，学习如何管理压力、紧张和沮丧情绪。（2）组织互助小组，有助于人们应对重大变革带来的情绪干扰。（3）典礼和仪式也可以帮助人们表达因原有组织特征改变而带来的失落情绪，以及由此产生的忧郁和愤怒。,.,59,CompanyLogo,第四章领导组织变革,11.提供机会使变革尽早取得成绩，以此培养信心在新项目或重大变革的早期阶段使人们体会到成功的进展，可以增加个人或团队的信心。随着初始步骤或目标逐步完成，人们体会到成功的喜悦并增强了自信。接下来，他们将更乐于尝试更大的成功，为变革投入更多的资源。,.,60,CompanyLogo,第四章领导组织变革,12.监督变革的进展，并做出必要的调整管理者应当收集和分析变革效果的反馈信息，以评价取得的进展，修正关于影响组织绩效的各关键变量关系的心智模式。,.,61,CompanyLogo,第四章领导组织变革,13.使人们及时了解变革的进展向人们传达项目进展的一种方式，是说明哪些步骤已经起步、哪些变革已经完成，以及哪些绩效指标已经得到了改善。如果变革执行计划必须加以调整，也要解释说明调整的必要性。,.,62,CompanyLogo,第四章领导组织变革,14.表现出对变革的持续乐观态度和高承诺指导变革各个不同方面的责任可以委派给其他变革行动者，但身为变革的主要推动者和发起者的领导者，必须持续提供个人关注和支持，以发出个人对本次变革具有高承诺的信号。持续的关注和支持能发出这样的信号：领导者有意愿坚持变革项目，直至取得最终的成功。,.,63,CompanyLogo,第四章领导组织变革,4.6愿景如何影响变革在执行重大变革的躁动不安的过程中，一个清晰的愿景可以帮助指导、协调人们在不同工作地点做出的决策和行动。,.,64,CompanyLogo,第四章领导组织变革,4.6.1愿景的期望特征多位学者试图描述一个成功愿景的基本性质：（1）愿景应当简单、理想化，是对未来的期望图景，而不是充斥着定量目标和详尽行动步骤的复杂计划。（2）愿景还应当能唤起组织成员和其他利害关系人在价值观、希望和理想上的共鸣，他们的支持对于组织是必不可少的。（3）愿景应当强调长远的抽象目标，而非当前的物质利益。（4）愿景应当是具有挑战性的，且可以实现的。,.,65,CompanyLogo,第四章领导组织变革,（5）愿景应当阐明有关组织的一些基本假设，如什么对组织是重要的；它应当如何与环境建立联系；以及应当如何对待员工。（6）愿景的关注内容应当相对集中，足以指导决策和行动，但也应具有普遍性和包含性，为战略的主动性和创造性提供空间。（7）一个成功的愿景应当足够简单，能在5分钟甚至更短的时间内表达清楚。,.,66,CompanyLogo,第四章领导组织变革,4.6.2构建愿景的行动指南为了构建有吸引力的愿景，管理者必须充分理解组织、组织文化，以及员工和其他利害关系人的基本需要和价值观。,.,67,CompanyLogo,第四章领导组织变革,下面关于构建愿景的行动指南，主要依据领导学理论、经验实证研究和实践者的反思。,.,68,CompanyLogo,第四章领导组织变革,构建愿景的行动指南,.,69,CompanyLogo,第四章领导组织变革,1.要求关键利害关系人参与单个领导者不可能具备所有必要的知识去构建一个足以吸引各类利害关系人的愿景，而这些关系人的支持是实现重要组织变革所必需的。企业的利害关系人包括：所有者、高层管理者、组织的其他成员、顾客、投资者、合资企业的合作伙伴以及公会。,.,70,CompanyLogo,第四章领导组织变革,2.确定共享价值观和理想另一项有益的愿景构建程序，是明确和了解哪些价值观和理想应包含在愿景中。,.,71,CompanyLogo,第四章领导组织变革,如何确认共享价值观和理想：一种做法是要求高层管理者一份个人愿景陈述，其中说明他们如何看待自己在未来组织中的理想角色。另一种做法是要求员工说明他们眼中组织未来的最佳图景，并以此找出共享价值观和理想。,.,72,CompanyLogo,第四章领导组织变革,3.确定可以产生广泛共鸣的战略目标达成对战略目标的共识，有时要比获得对详尽具体的愿景的认可更容易，而对战略目标的小组讨论可以使管理者了解哪些价值观和理想应包括在愿景中。,.,73,CompanyLogo,第四章领导组织变革,组织成员共享的价值观和理想，可以构建一个具有广泛共识的愿景的基础。,.,74,CompanyLogo,第四章领导组织变革,4.确定原有管理哲学中的重要因素即使当组织需要做出激进的变革时，当前管理哲学中的一些要素也是值得保留的。寻找在可预见的未来，仍适用于组织的价值观和理想。,.,75,CompanyLogo,第四章领导组织变革,5.建立愿景与组织核心能力、以往成就间的联系一个成功的愿景必须具有可信度。领导者在构建愿景时面临的一个困难任务是，它既要是具有挑战性的，又要是可信的。,.,76,CompanyLogo,第四章领导组织变革,在缺乏可检验的战略时，人们需要看到证据表明愿景是能够达到的。一种方式是提升追随者对愿景的乐观态度，将愿景与他们集体解决问题、渡过难关的能力挂起钩来。,.,77,CompanyLogo,第四章领导组织变革,6.持续评价和提炼愿景一个成功的愿景可能随着时间而演化。愿景的开发是一个互动、循环的过程，而不是从愿景到战略再到行动的简单直线性进程。,.,78,CompanyLogo,第四章领导组织变革,对战略的定期评价可以为新愿景提供思路，而条件变化的信息可能要求对愿景的实质性调整，并不是仅仅做出局部调整。,.,79,CompanyLogo,第四章领导组织变革,4.7集体学习与创新大多数组织所处的环境，变化速度和竞争程度都在不断提升。为了在这个环境中取得成功，组织需要各个组织层级的员工关注学习和持续改善。,.,80,CompanyLogo,第四章领导组织变革,组织学习是指获取和运用新知识。新知识可能来自企业内部的创造，也可能来自组织外部的学习。,.,81,CompanyLogo,第四章领导组织变革,4.7.1内部创造新知识具体做法：（1）在组织中培养创新的赞助者和支持者，促进对创新的开发和支持。（2）建立一个客观、系统的流程，评估和审查由单个员工或团队提出的新主意。,.,82,CompanyLogo,第四章领导组织变革,4.7.2外部获取新知识一项重要的领导功能是鼓励和促进从外部获取相关知识。新观念和知识可以从外部多个渠道获得，包括：公开发表的应用性研究成果，描述实践经验的书籍或文章，对他人最佳实践的观察。,.,83,CompanyLogo,第四章领导组织变革,其他渠道还包括：向其他组织购买某项专门知识的使用权，从具有相关技术诀窍的咨询顾问处获得建议，雇用具有特殊专长的外部人士，与其他组织合资组建企业以增加学习机会，并购拥有相关诀窍和专利的企业。,.,84,CompanyLogo,第四章领导组织变革,探查来自成功组织的最佳实践，这一过程有时被称为“标杆管理”。彼得斯和奥斯丁（1985）提供了以下的例子：一家成功的乳品连锁店的所有者，由几名员工陪同对竞争对手的门店进行常规访。他们想寻找竞争者做得更好的领域，要求每个人至少找到一项可以用于公司的好点子。他们不允许员工讨论自己公司在哪方面做得更好，因这会干扰参观者，使他们过于关注竞争对手的消极表现。坐在回程的小卡车上，对各种点子及其如何实施的讨论给每位员工都提供了独特的机会，使他们成为一个零售专家团队中获得组织赋权的成员。,.,85,CompanyLogo,第四章领导组织变革,模仿他人的最佳实践可能是有益的做法，但在采纳学习之前，评价这些做法对本组织的适用性很有必要。,.,86,CompanyLogo,第四章领导组织变革,4.7.3探索与利用在描述组织集体学习的目标时，人们往往将知识的开发和知识的利用这两种目的区别对待。（1）知识的开发是指发现创新的产品、服务、流程或技术；（2）知识的利用是指学习如何对现有产品、服务或流程进行渐进式的改善。,.,87,CompanyLogo,第四章领导组织变革,越来越多的研究证据表明，成功的厂商有能力开发出新产品和服务（涉及知识的开发），同时也能以高效率方式提供现有产品和服务（涉及知识的利用）。,.,88,CompanyLogo,第四章领导组织变革,领导者面临的一个困难挑战，是如何获得这两种学习过程的利益，同时避免可能的负面影响。有效的领导者会权衡利弊，根据情境的不同而适当整合这两种学习过程。,.,89,CompanyLogo,第四章领导组织变革,4.7.4知识扩散与应用新知识不会有任何价值，除非它被掌握在需要的员工手中，并得到有效利用。有些组织擅长于探索发现新知识，但却无法有效运用它们。,.,90,CompanyLogo,第四章领导组织变革,一家跨国公司在其澳大利亚分部设立“卓越营销中心”，就对此提供了很好的例子。成功的试点项目将市场份额提高了25%，但由此学到的经验并未传达给欧洲和美国事业部，这些经验原本可以带给这些事业部更大的利益。,.,91,CompanyLogo,第四章领导组织变革,可以鼓励和促进组织内知识共享的几种不同做法：（1）企业拥有成熟的信息系统，可以促进员工容易地获得相关信息。（2）将学习纳入工作实践中的一个更正式机制，是以书面或电子手册形式描述最佳实践和有效流程。（3）召开专门目的的会议，促进在组织各子单元中新知识和观念的分享。（4）研讨会和专题讨论会都能用于教授他人如何开展新活动或使用新技术。,.,92,CompanyLogo,第四章领导组织变革,当员工无法参加会议或专题讨论时，可以派遣一个专家小组到不同的工作地点向员工展示如何使用新流程；另一种做法是将掌握新知识的员工调动到其他单元，或临时性的派遣他们去教授其他员工。,.,93,CompanyLogo,第四章领导组织变革,4.7.5学习型组织所有组织都在学习，但有些组织比另一些做得好。“学习型组织”一词用于描述那些学习迅速、用于提高效能的组织。在这些组织中，学习、创新、实验、弹性和主动性等价值观，深深地植根于组织文化中。资源被用于增进学习，每一位需要知识的人都能容易地获得，企业鼓励员工将它们运用于工作中。,.,94,CompanyLogo,第四章领导组织变革,学习型文化的优势，在一家医院应对外科医生罢工的事件中得到充分体现:非常成功地适应了罢工事件的这家医院，具有一种强调创新、专业自主和创新活动的组织文化。医院管理者预见到了罢工，并要求一个任务小组提出各种情境模拟，说明这一事件将如何影响医院运营。基层管理者被要求阅读这一情境模拟报告，并制订应对计划。当罢工实际发生时，尽管病人数量迅速减少，医院仍能迅速地适应变化并持续盈利。当罢工结束时，医院也能够迅速地重新调整，在这一过程中，医院甚至发现了一些可以削减经营成本的新做法。,.,95,CompanyLogo,第四章领导组织变革,很多企业的高层管理者都过于自我封闭，无法发现当前面临的机会和威胁，而自下而上的主动创新可以使组织更具灵活性和适应性。高层管理者可以通过实施支持基层主动性及学习创新自发过程的制度和项目，避免或克服这一障碍。,.,96,CompanyLogo,第四章领导组织变革,4.8增进学习与创新的行动指南所有组织层级上的领导者，都可以帮助创建有利于学习和创新的条件。以下的行动指南是以理论、研究发现和实践者的个人体验为基础的。,.,97,CompanyLogo,第四章领导组织变革,增进学习与创新的行动指南,.,98,CompanyLogo,第四章领导组织变革,1.招聘有才华、富有创造力的员工，并向他们赋权以激发其创造力领导者促进创新的一种做法，是招聘拥有技能和热诚来提出新观点的员工并向他们赋权、提供必要的时间和资源以鼓励实践其新观点。,.,99,CompanyLogo,第四章领导组织变革,斯维尼是迪士尼一ABC电视集团的总裁，也是本行业内最有权势、最成功的女性之一。她的成就包括成功创建新企业，如尼克国际儿童频道。斯维尼充满创新的激情，运用她的领导技能鼓励和促进变革。她雇用富有才华、充满工作热情、不惧变革的员工。她期望员工成为内部创业者以保持公司的重要地位，并且，她也给予员工为保持创造力所需的自主权。,.,100,CompanyLogo,第四章领导组织变革,2.鼓励人们赞赏灵活性和学习为了鼓励员工对灵活性和适应性的正面态度，应鼓励人们将所有的实践都看作临时的做法。每项活动应当定期予以考察，决定是否仍需要从事该项活动，以及应如何改进或彻底削减活动。,.,101,CompanyLogo,第四章领导组织变革,3.鼓励和促进个人与团队的学习具体做法：（1）如果组织具有强调员工个人发展和终身学习的强大价值观，并提供培训和开发项目帮助员工学习新技