员工晋升对组织发展的影响

员工晋升对组织发展的影响 摘要本文从获得晋升员工、未获晋升员工及组织三个角度对晋升工作进行分析，提出关注员工晋升对组织团队发展的影响。一方面可以有效地激发员工的工作积极性，有利于组织目标的实现；另一方面会对组织中其他员工产生一系列的影响。在此基础上，对晋升工作顺利开展提出了建立规范、民主的晋升体系，确定科学的晋升标准，提供员工职业生涯辅导方面的建议。 关键词晋升；组织；发展；影响 中图分类号F272.92文献标识码A文章编号10065024(2011)06008403 对于组织而言，晋升一方面可以有效地激发员工的工作积极性，有利于组织目标的实现；另一方面会对组织中其他员工产生一系列的影响，不恰当的晋升又会影响组织其他成员的工作积极性，进而影响组织平稳运行。 一、与员工晋升相关的理论简述 1.需要层次理论。美国人本主义心理学家马斯洛认为人类需要的强度并不相等，他将人的需要由低到高分为生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要。马斯洛认为，人类的上述五种需要的前面三个层次是基本需要，后两个层次是高级需要。晋升可以使员工地位得到提升，直接体现了自身价值的增加，可以较好地满足员工的高级需求。 2.职业生涯管理理论。美国组织行为专家道格拉斯霍尔(Douglas T.Hall)提出，一个人一生工作经历中所包括的一系列活动称为行为职业生涯。职业生涯系统是组织机构收集各种人力资源方面的政策、优先权、和行为，并用以管理员工进入组织、融入组织及离开组织的整个流程。职业生涯管理分为个人的职业生涯管理和组织的职业生涯管理，个人的职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理，实现个人的发展愿望。企业职业管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展，以求组织的持续发展，实现组织目标。晋升是员工职业生涯发展过程中一步步实现个人发展的必要步骤，是实现个人发展愿望的前提。 二、晋升对员工本身的影响 大多数员工都会把自己人生理想的实现与职位晋升联系在一起的，并且把工作晋升当作工作成功的衡量标准之一。晋升及由此带来的一系列变化，可以对员工起到较强的激励，大大激发其工作热情，挖掘其工作潜力，其具体影响从如下几个方面进行分析： 1.晋升可以使员工待遇得到提高。现代人力资源管理理论强调“以岗定酬”。在实行岗位工资制的情况下，职位晋升，薪酬也随之晋级。员工所得报酬增加，可以使其生活条件得到改善，更好地满足较低层次的需求。 2.晋升是激发员工潜能的有效手段。员工获得晋升是其自我价值的提升在组织中的具体体现，是员工个人素质和能力增强的自我认定。根据马斯洛需求层次理论，晋升满足员工高层次的需要，既有尊重需要部分，也包含自我实现需求部分。晋升，意味着员工可以获得成就、名声、地位和更高的发展平台，这是由于组织认识到他们的才能而得到的。当员工获得晋升的时候，他们不仅赢得了组织中其他员工和公众的尊重，也会因为自我价值的实现而充满自信。 自我价值的实现，迎接新工作的挑战，可以极大激发员工的工作热情，挖掘其发展潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高。一般而言，满足员工自我实现需求，应该已经基本满足了其他的低层次需求。当然，自我实现的人有时也可能过分关注高层次的需求满足，以至于自觉或不自觉地忽视满足较低层次的需求。 3.晋升可以增加员工对组织的认同。组织中的每一个员工都希望得到组织的重视和关心。组织提供给员工的职业晋升机会，不仅使员工个人职业生涯规划一步步得以实现，而且使员工获得在组织内部的发展。员工拥有在组织中发展的空间，并且可以得到组织的认可、引导和晋升，这是企业对员工真正的重视和关心。得到组织的重视和关心的员工，会对组织产生工作之外的依赖感和归属感，增加对组织文化的认同，以主人翁姿态积极主动地投入工作，推动组织工作的良性发展。 三、对未晋升员工的影响 1.认可晋升行为的积极反应。如果被晋升员工的工作能力得到未晋升员工的认同，未晋升员工会自觉地调整心态，通过分析认识到被晋升员工本身的优势和自己的不足，取长补短，以被晋升员工为榜样进行学习。 2.不认可晋升行为的消极反应。如果未被晋升员工认为他人的晋升不是依据真才实学，或者是通过不正当途径取得。或者是被晋升人能力不如自己，就会对他们的心理构成威胁，进而引发一系列的消极反应。 (1)产生不公平感和挫折感。公平是相对而言的，未被晋升的员工从主观上认为晋升行为是不公平的，心里就会感觉不平衡，丧失工作积极性。对于有能力的员工，晋升机会被别人取得而非自己的时候，他们会产生极大的挫折感。在组织中工作的时间越长，未被晋升的员工所产生的挫败感就越强，对职业生涯发展就越没有信心。 (2)影响对组织内部的信任。员工在组织内部感到晋升无望后，不仅心理失衡，而且会渐渐丧失对组织的信任，有意或潜意识地做一些与组织发展目标相违背的事情：工作不再像以前那么敬业，采取虚假承诺进行自我安慰，对晋升者心存妒忌而不配合工作，对领导抱有敌意等。 (3)离开组织另谋发展。时间对于每个人来说都是一种稀缺资源。在看到别人一次次晋升，而自己却还在等待晋升机会事业止步不前的时候，未获晋升的员工会产生一系列的心理危机。如果他认为自己在组织中可以发展的空间很小或者还需要长时间地等待，就可能选择离开组织而另谋发展的道路。 四、员工晋升对组织的影响 1.晋升可以使组织中的岗位得到有效配置。有效的晋升可以促进组织内部岗位与员工能力更好地结合，实现能力和职位的匹配，提高组织的人力资源利用率。晋升，一方面为有能力的员工转换岗位提供支持和保障，使员工在职业发展过程中找到合适发挥自己特长的岗位；另一方面也在为组织各个岗位寻找合适的人选。 2.晋升可以使组织充满发展和竞争的活力。晋升是组织内部人员依据一定的标准进行岗位向上的调整，这是组织内部人员流动。晋升可以使组织空缺职位得到补充，新到任的员工无论从组织工作开展，还是从自身工作意愿上都充满了强大的发展动力。晋升机会对于组织成员来说是一种宝贵的稀缺资源，是员工想通过自身努力实现的职业成功。对晋升的追求会使整个组织内部产生一种你追我赶、争创业绩的竞争局面。 3.不当晋升会使组织内部出现不和谐的局面。晋升是组织员工关心的问题，如果处理不当，便会对组织造成较大的不利影响。不合理的晋升对于整个组织而言是一种不合理分配，会产生员工对组织决策的不认同或者是抵触，甚至产生对组织的信任危机。 五、关于晋升工作的几点建议 1.建立规范、民主的晋升体系。规范的晋升制度是 现代组织运行系统的明显特征，也是组织健康、有序运行的一项重要制度保障。建立科学的人才评价标准和考察制度，并严格贯彻实施，可以有效地防止具有决策权领导的个人行为对晋升的过分干预，而成为整个组织选人用人的工作。 按照规范的晋升流程进行员工考核、提拔、任命工作；员工也可以根据高一层级岗位任职条件要求，对照自身条件进行针对性地补短和提高，并且对晋升工作的步骤和流程做到心中有数，避免盲目期望。 晋升工作的开展要民主。在对人才的评价与推举过程中，要充分听取基层员工意见，加大其意见所占权重，接受舆论监督，真正能选拔出德才兼备的人才，避免或消除组织内可能存在的互相猜疑和不满情绪。只有发扬民主，才能杜绝违背原则的幕后交易。 2.确定科学的晋升标准。传统的“基于工作”的选人思想在现代人力资源管理实践中受到挑战，这种适用于稳定的组织环境的晋升标准，显然无法满足处在不断变化的环境下的组织对灵活性的要求。越来越多的管理学家倾向于“基于能力”的晋升标准，在做出晋升决策的时候，更多考虑的是员工是否具备胜任晋升职位所需的知识、技能和能力，而以往的工作业绩考评是要放在胜任能力测评之后的。 “基于能力”的晋升标准，不仅能保证获得晋升的员工可以胜任新岗位的工作，而且可以很好地解决现代组织机制扁平化而带来的晋升空间受限，晋升激励“失灵”等问题。 “基于能力”的晋升可以有效避免晋升过程中的“彼得陷阱”。著名的管理学家劳伦斯?彼得发现，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他不能胜任的职位上的总体倾向，即一旦员工在低一级职位上千得很好而得以提升，但不标明他在高一层级的职位上同样可以成为出色的员工。当员工晋升到能力不能胜任的职位上时，找不到工作的乐趣。无法实现自身的价值，在有较大压力的情况下往往会表现失常，满意度下降；而如果让员工放弃高一层级职位，回归可以胜任并且做出过突出成绩的岗位，员工的自尊心会受到极大的伤害。“基于能力”的晋升可以通过科学测评，对员工的工作能力是否与拟晋升岗位相匹配有一个清醒的认识，从而避免这种“留不得”又“降不得”的尽职窘境。 3.提供员工职业生涯辅导。虽然员工职业生涯发展的源泉在于自身，但是组织有义务为其提供必需的工具和必要的资源，并对其进行适时的职业辅导。对员工进行职业生涯辅导，可以使员工自觉地将自己的理想与组织目标结合起来，主动平衡家庭、事业、个人爱好等各方面的需求，使员工对个人发展充满信心，使工作过程充满乐趣。 4.关怀不能晋升的员工。组织中有些员工会因为个人或者组织结构原因而不能获得晋升。个人因素主要是指个人业务能力差，缺乏发展潜力，交际能力差，缺乏担任高级职位应具备的素质或员工年龄、家庭等因素。组织结构因素指员工不是因工作绩效达不到预期的标准，或者没有实现承诺，而是因为受到组织结构的限制而未能晋升，比如金字塔结构和组织结构日益扁平化，使层次越高，职位愈有限；对组织文化是否认同对晋升空间的影响；市场和技术的迅速变化使员工技能落伍；组织内部管理层的突然变更，都会影响到员工晋升。 对于不能获得晋升的员工，组织要通过多种方式进行关怀，使其继续发挥作用。 (1)实行宽带薪酬制度。宽带薪酬制度是指对多个薪酬等级以及薪酬变化范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变化范围。实施宽带薪酬制度，可以使员工虽然级别没有提升，但薪酬水平也有足够的提升空间，确保对不能晋升员工的有效激励。 (2)对员工晋升心理辅导。组织的管理者要与不能晋升的员工进行有效沟通，使其明白在职业发展过程中最终进入晋升停滞期的一个必然性；同事要肯定他们的能力，以组织行动表明他们仍然受到重视。 (3)帮助员工获得晋升所需的胜任能力。组织管理者可以帮助员工制定个人发展计划，提供专业培训机会，引导他们提高自己的能力，培养晋升所需的综合素质，使之能在下一次晋升中获得机会。 (4)提供横向调动机会。虽然组织不能为员工提供向上晋升机会，但可以根据员工能力特征为其提供横向工作岗位调整，这种新的机会和挑战，也可以使其焕发活力。 (5)及时提供各种表彰。公开表彰可以使未被晋升员工的个人价值充分呈现在大家面前，可以满足他们希望得到赞赏的心理。 参考文献： 1Wei Zhao，Xueguang Zhou，Chinese Organizations inTranstion：Changing Promotion Patterns in the Reform EraJ.Organization Science，2004，15(2)：186199 2Baker，Jensen，Murphy，Compensation and Incentives：Practice VS TheoryJ.Journa