财务管理论文关于大型企业集团财务管理模式的现实理由成因论文范文参考资料

财务管理论文关于大型企业集团财务管理模式的现实理由成因论文范文参考资料 【摘要】 面对我国经济的快速发展，在企业管理中占有重要地位的财务管理应如何调整、变革以适应这一形势，是值得人们思考的。从目前来看企业财务管理模式仍未摆脱计划经济管理的模式，财务管理滞后于市场经济对企业的要求，影响了企业效益水平的提高，妨碍了现代化企业制度的建立。 【关键词】 大型企业集团 财务管理模式 1. 大型企业集团财务管理模式的目前状况 集团财务管理模式按管理权限的集中程度可分为集权型、分权型、综合型三种财务管理模式。我国的大型企业集团，特别是国有大型企业集团，大多数采用集权管理模式，分权型与综合型的财务管理模式目前在我国应用较少。 在集权型的财务管理模式下，财务管理决策权高度集中于母公司，由母公司对子公司实行严格的制约，实施统一核算，集中管理。在这种模式下，母公司管理着财务活动的各个方面，包括：财务战略的制定与具体实施、资金的筹集与使用投放、成本的核算与制约、利润归集与分配，甚至日常会计核算等。子公司只享有很少部分的财务决策权，其人财物及产供销统一由母公司制约，重大财务事项都由母公司统一管理，而子公司只有执行的义务。集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司业务的扩大，有利于实现公司整体财富最大化与成本最低化目标，并强化公司总部的全盘调度力度。但同时，由于子公司财权的相对独立性不能得到尊重，会挫伤子公司的积极性和创造性；容易导致财权使用中脱离实际的官僚化倾向，以及对财权的误用；子公司灵活性差，不能对市场做出迅速反应，一旦总部决策失误，子公司无法进行项目调整，造成子公司过度依赖母公司。 2. 影响财务管理模式现实选择的因素 财务管理模式现实选择的影响因素包括企业集团类型、企业集团不同发展阶段、企业文化与管理风格三方面的因素。 2.1企业集团类型与管理模式 不同类型的企业集团往往要根据自身的特点采用不同的财务管理模式，目前企业集团类型划分共有三类，即资本型企业集团、产业型企业集团、管理型企业集团。资本型企业集团，母公司对子公司的决策管理权纯粹源于产权本身，是产权关系在管理上的延伸。因此，一般情况下对于相同类型的子公司要实施集权管理，对其他类型的子公司采取分权方式管理。母公司对子公司管理采取的模式主要取决于母公司的意愿及其对实现集权或分权利弊的分析判断。 产业型企业集团在管理模式的选择上应当从强化核心市场竞争优势方面进行利弊分析。同时集权与分权模式的选择还取决于集团总部及其控股的核心企业是否具有强大的产业优势，以及所属其他单位对核心业务的依附性。如果核心竞争力比较强，则选择余地也较大。 管理型企业集团在集团管理模式的选择上存在两个层面，一是企业集团总部作为投资管理中心对其一级全资子公司的制约管理，二是一级子公司依托资本和产业纽带关系对其下属公司实施管理。 2.2企业集团不同发展阶段与管理模式 企业集团在不同的发展阶段所采取的财务管理模式也不尽相同。在初创时期易选择集权模式，因为这一时期面对的最大的理由是管理不协调统一，子公司的全局利益意识淡薄，同时企业集团的市场地位和竞争优势尚未确立，需要集中集团全部资源及早占领市场。只有集权模式才可以确保在较短的时期内尽快体现竞争优势；在增长时期，集团会适当下放部分管理权限，以激发各级管理人员的积极性、创造性和责任感，从而充分发挥各自企业的优势；稳定阶段是分权程度逐步走向成熟的阶段，发展相对平稳，达到了既能使集团整体战略规划和政策得到贯彻执行，同时使各级管理人员的自主性、灵活性得到充分发挥的状态，这一时期集团整体处于高效灵活运转，步入企业集团发展的良性循环；随着企业集团逐步走向稳定，步入成熟阶段后，管理人员不可避开地会产生管理惰性，同时，企业理财环境也在不断发生变化。这种情况的出现对集团发展来讲是一个危险的信号，这时，集团在管理上必须进行创新，树立危机意识，建立适应新形势的管理体制，保证集团的长远发展。 3. 大型企业集团财务管理模式存在的理由及其成因 3.1财权分配的理由及其成因 目前我国大型企业集团在财务权力的分配上很难做到适度，把适当的权力分配给适当的管理层。 另一种是过度分权，把大量的财务制约权下放到子公司，母公司制约协调能力削弱，“统一领导”的财务原则名存实亡。这两种倾向都在一定程度上制约着我国大型企业集团的发展。过度分权最直接的后果包括两方面，一方面集团难以实现资源在集团范围内的整体调度，难以确保集团总体发展战略的实施；另一方面加大了母公司对子公司财务行为监控的难度，导致下属企业各自为政、各行其事，追求自身利益最大化，而损害了集团的整体利益。这种过度分散化的财务管理模式阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，导致企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。 这两种倾向产生的理由主要是因为没有把决策权力适当分配，企业集团应该根据重要性对决策权予以适当区分，并不是每项决策权都必须集中于集团总部，更不是所有的权力都适合下放。不根据重要性对决策权予以适当区分，就会造成过度集权，或者是过度分权。 3.2 财务制约的理由及其成因 大型企业集团在财务制约方面存在的理由主要是制约体系不健全和预算管理不完善。许多企业集团贯通母子公司的财务制约体系尚不完善，母公司不能从企业集团战略高度来统一安排投资、融资活动，往往只注重零散的、片面的管理，财务制约各自为政。同时管理的层次不健全，各层次的管理本身只限于点和线，不能完成管理循环的闭合。缺乏系统的财务制约，容易造成集团盲目扩大投资规模，投资结构不够合理，举债失控，财务结构虚弱，一旦经济不景气或产品销路不畅，资金流动出现障碍，集团就会陷入困境难以自拔，同时企业集团的经营风险也难以得到有效制约。 预算管理的不完善主要表现为：第一，全面预算管理体系不是依据企业集团的发展战略进行的。在没有制定集团战略的前提下编制的全面预算，往往会导致企业集团只注重短期经济活动，而忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的集团发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。第二，全面预算松弛，预算指标有效性差。预算松弛表现为，蓄意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度，或蓄意压缩业务活动预计产出水平。无论何种形式的预算松弛都会对公司的经营产生不利影响。 这些理由产生的理由主要是领导层认识不足。集团的领导层对于全面预算等财务制约的重要性认识不清，没有站在战略的高度来理解全面预算，从而导致整个企业集团缺少全面预算管理的组织体系，不能保障全面预算工作的切实实行。其次是因为财务制约的手段落后。由于大型企业集团的规模庞大，财务制约的手段落后，就无法把各个子公司的财务活动很好的纳入统一的战略之中，不管财务制约是集权还是分权，都不能有效实施。最后，全面预算管理的组织机构设置不到位也是导致上述理由的重要理由之一。 _大型企业集团全面预算管理组织机构设置还不到位，尤其是作为全面预算管理的最高管理机构预算管理委员会