公司战略培训课件(PPT 99页).ppt

第五章公司战略,本章学习内容,1发展型战略2稳定型战略3紧缩型战略4公司发展战略的实施方式5战略组合与战略选择实践,第一节公司战略的基本类型一、公司战略（一）概念公司战略又称为企业总体战略,是企业的战略总纲,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领,涉及整个公司,覆盖公司全部业务.,二、公司战略分类公司战略主要回答公司作为一个整体所面临的三个关键问题：1公司整体方向是发展、稳定，还是收缩(方向战略)。2公司通过产品与事业部参与竞争的产业或市场(组合战略)。3管理层在产品线和事业部之间协调活动、转移资源、培育能力(家教战略)。,6,定义企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展。以发展为核心内容，注重产品、市场开发，意在增长企业的竞争实力,特点企业比同行业的市场增长得快；企业利润超过社会平均利润；企业注重创新和差异化，而不注重成本领先,第二节发展战略,外部环境比较乐观、内部条件和能力充分利于企业的进一步扩张通过创新和变革来保持企业的竞争能力可能出现盲目扩张对企业的整个素质是一个考验,一、定义及特点、种类,什么是增长的驱动因素？哪里竞争和如何竞争？退出哪一项业务？应该把重点放在哪个发展机会？怎样使增长持续下去？,市场成熟度,全球竞争,产业合并,资源竞争,新的技术,激烈的竞争/变化的市场要求,企业增长是全世界企业首脑所关注的问题,成为行业合并的牺牲品脑力枯竭雇用人员时缺乏吸引力衰退的公司文化接触不到外部资本.,不增长的风险,为何增长?,增加股东价值创造就业机会接触到高质量的人才接触到强大的联盟伙伴建立品牌知名度接触到外部资本.,为什么增长对公司来讲十分重要?,在此过程中要作出许多艰难的选择,战略联盟,自我创业,合并收购,增长模式,增长方法,增长现有业务,增加市场份额,随市场而增长,发展新业务,垂直一体化,多元化,企业增长,地域性扩张,与自身能力相关的扩张,10,发展战略的种类,密集成长市场渗透产品开发市场开发多元化相关多元化不相关多元化一体化横向一体化前向一体化后向一体化,11,二、密集型成长战略,退出巩固产品开发市场渗透市场开发多元化（相关或不相关）,当前产品,新产品,当前市场,新市场,12,定义企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场份额,例子销售量=产品使用人的数量x每个使用人的使用频率（日常用品的例子）,（一）市场渗透,现有市场没有饱和现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降规模经济支持了更多的竞争优势,13,定义将现有的产品或服务引入到新的市场中,例子1、市场区域的扩展（麦当劳）2、进入新的细分市场（强生婴儿沐浴露）3、市场创造（杜邦：尼龙）,（二）市场开发,具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道未开发的或未饱和的市场生产能力过剩基础工业快速的全球化,14,定义改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长,1、产品革新质量、特性汽车安全气囊、烘干洗衣机（容易被模仿）2、产品发明（白加黑）,（三）产品开发,产品处于生命周期的成熟期在技术快速变革的行业中进行竞争在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品在高增长率的行业中进行竞争具有很好的研发能力,三、一体化战略（整合战略）（一）纵向一体化处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中，替代以前由供应商或分销商承担的职能，前者称为后向一体化，后者称为前向一体化。（基于交易成本理论。条件：交易双方都要在交易中获利交易才可以达成。）处于行业价值链中,1、利益节约交易成本（宝钢公司）控制质量（柯达公司）确保供应（内部交易）提高差异化（云南玉溪卷烟厂、葡萄酒生产企业）提高进入壁垒合理避税,2、劣势降低战略灵活性（投入大，通用汽车）代价（减弱员工降低成本、改进技术的积极性）平衡（产能不协调）企业间不同的技能和管理能力,3、手段企业既可以从内部也可以从外部实现纵向一体化。亨利福特(HenryFord)运用公司内部资源在底特律之外建造了罗格河工厂。该工厂制造过程的纵向一体化到了如此高的程度，工厂一端进来的是铁矿石，另一端开出来的是汽车。相反，化工巨人杜邦选择外部途径实现后向一体化，它并购了可纳卡(Conoco)，以获得生产杜邦合成纤维需要的石油。,4、适合于采用后向一体化战略的几种情况1)企业当前的供应商或供货成本很高，或不可靠，或不能满足企业对零部件、原材料的需求；2)供应商数量少而需求方竞争者数量多；3)企业所参与竞争的产业正在迅速发展；4)企业具备自己生产原材料、零部件所需要的资金和人力资源；（必要条件）5)产品成本中，原材料或零部件价格的稳定性至关重要；6)现在利用的供应商利润丰厚7)企业需要尽快地获取所需资源,福特后向一体化,1.塑料生产部门供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。2.福特玻璃生产部门供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。3.电工和燃油处理部门为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。,5、适合于采用前向一体化战略的几种情况1)企业当前的销售成本很高，或不能满足企业的销售需要；（可口可乐收购分装商）2)可利用的高质量销售商数量有限；（特许经营在中国）3)企业所参与竞争的产业明显快速增长或预计快速增长；（太阳能：高精硅、政策）4)企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源；5)现在利用的经销商或代理商有较高的利润。,（二）横向一体化横向一体化就是公司运营于多个地点，但运营都处于某产业价值链上的同一点。通过横向一体化（通常获得竞争公司所有权），公司把产品扩展到其他地方或者向当前市场提供更多、更广泛的产品和服务，从而实现增长。,1、利益规模经济减少竞争对手（波音麦道）简单迅速2、劣势管理问题（海尔文化注入）政府法规限制,3、手段公司通过并购，与同一产业内另一家公司合资等手段从外部获取市场份额、生产设施、营销渠道和专有技术。4、程度公司横向一体化的程度可以从全部所有（整体兼并）、到部分所有（投资控股）、直至长期合同。,例如：荷兰KLM航空公司就购买了西北航空公司(NorthwestAirlines)的股份并控股(部分所有)，以进入美洲和亚洲市场。由于美国政府禁止国外公司完全拥有国内航空公司(因为国防原因)，KLM不能获得西北航空所有股份。许多小型支线航空公司都和大型航空公司签订长期合同，以便为乘客提供全程服务。例如，美萨航空(MesaAirlines)就与联合航空(UnitedAirlines)签订了5年合同，以使自己能接入联合航空公司的计算机预订系统。,青岛啤酒的扩张,青岛啤酒集团的前身始建于1903年，是一个百年老厂。近百年来青岛啤酒载誉全球，是世界公认的知名品牌。但是，青岛啤酒的规模却不够大。1999年，它年产100万吨啤酒，是中国的N01。相比之下，美国AB公司的啤酒年产量达1400万吨，占市场份额的48。前有狼，后有虎，中间一群小老鼠。狼40多个洋品牌，虎20多家国内年产量达20万吨以上的霸强，小老鼠几百家杂牌军。,在这种背景之下，青岛啤酒集团从1999年下半年起开始了大规模横向一体化扩张的举措：1999年8月，青岛啤酒收购湖北应城啤酒厂组建的青岛啤酒(应城)有限公司成立，这是在湖北的第二家全资子公司；1999年9月，青岛啤酒收购珠海黄妹酿酒有限公司60的股权；同月，全面控股马来西亚投资的上海啤酒公司；12月，全资收购广东强力啤酒厂；2000年5月，收购河北廊坊啤酒厂；到2000年底，青岛啤酒用不到三年时间通过多种方式，成功收购了30家啤酒生产企业，年产量达180万吨，成为中国第一。,四、多元化战略（一）概念及类型1.概念：多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各类业务制定的发展规划，包括进入何种领域如何进入等。多元化增长则把经营的领域与范围放在多个行业中，实行跨行业经营。2.多元化与产品差异的区别产品差异是同一市场的细分，本质是同一产品；多元化是同一企业产品进入了异质市场,3.多元化类型（1）按广义和狭义广义多元化：产品、市场、投资区域、资本的多元化狭义：产品多元化（2）按相关性分相关多元化和不相关多元化,（二）相关多元化企业以开发与现有产品和市场领域有关，但完全异质的产品和市场来扩大经营业务。1、多元化的基础通过集中于那些给公司带来独特能力的特性，公司可以运用这些优势作为多元化的基础。包括技术、制造能力、营销技能等。2、动因范围经济及协同效应,分散单一经营战略面临的风险（东方不亮西方亮）转移竞争力（放大作用）我国的一汽、二汽公司过去都仅单一生产卡车，现在已扩大到生产各种轿车、中型客车、专用车辆。青岛海尔集团过去是专业生产冰箱、冰柜、空调器等的大厂商，现已扩展到生产电视设备；四川的琪达公司从生产衬衫起步，现在同时生产西服套装、床上用品、针织品等，这些都是相关多元化的实例。世界上许多著名的公司，如通用汽车、福特汽车、丰田汽车，松下、索尼、东芝、日立等家用电器，杜邦化学品，默克、强生、辉瑞等医药公司，都是在执行相关多元化战略。,3、相关多元化的运作方式：1)进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售网络的经营领域（宝洁）。2)将技术秘密和专有技能，从一个经营领域转移到另一领域。3)将企业的著名品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到另一新的产品和服务。4)购并是相关多元化运作的最经常的方式，它有利于企业提高在新业务上的竞争优势。,（三）不相关关多元化概念：是指公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系当管理层意识到当前产业没有吸引力，公司也没有超常的能力与技能可以很方便地转移到其他产业的相关产品或服务上时，最可能的战略选择就是无关多元化进入与当前产业不相关的产业。主要考虑现金流或降低风险,1、动因分散风险一个现金充裕但是所在产业成长机会少的公司，就要进入一个机会多但现金稀缺的产业（房地产）。平衡现金流如：美国CSX公司(以铁路运输为主的公司)的管理者考虑购买天然气传输公司(得克萨斯州天然气资源，TexasGasResources)就很合适，因为传输天然气的收人大多是在冬天，这时正好是铁路运输的淡季。,2、缺陷管理协调难度大资源分散人才短缺运作费用提高,在我国，执行无关多样化战略的企业日益增多。如以生产空调器出名的江苏春兰公司现又制造和销售摩托车；四川剑南春股份有限公司以名酒“剑南春”的生产经营为主，兼营服务旅游、高科技应用、房地产开发等多种业务；杭州万向集团就拥有汽车零部件业、基础置地业、自然资源业、中介服务业等四大主业。国外更有为数众多的大型企业选择了无关多元化战略。例如，以生产万宝路香烟驰名的美国菲利浦莫里斯公司收购了米勒啤酒公司，还兼营软饮料(七喜牌)、专用纸张、包装材料、房屋建造和设计等业务；美国可口可乐公司除在全球经营名牌软饮料外，还收购了哥伦比亚电影公司等等。,五、成长战略的实现方式（一）概念1、内部积累型战略，即是在企业现有的资本结构下通过整合(integration)企业的内部资源，维持并发展企业的竞争优势来延续企业的生命周期。,2、外部交易扩张型战略，即通过兼并与收购、股权资本运作等方式、方法和手段来改变企业的资本结构，吸引外部资源，面向外部要素市场打破现有资源配置格局以增加企业的竞争优势。,（二）并购1.并购方式合并（Consolidation）：A+BC三菱银行和东京银行东京三菱银行（资产7200亿美元）收购和兼并（AcquisitionMerger）：A公司购买B公司的资产，继承它的负债；或A公司购买B公司的全部股票，继承它的资产和负债，A公司继续经营，B公司不再存在。A+BA控股：A公司购买B公司的大部分股票，或向B公司注入资本金达到控股的程度，A、B公司均继续经营，A公司为母公司，B公司为子公司。,2.并购方法（1）现金收购（2）交换式并购a.换股并购b.债权和股权互换c.资产与股权互换,（三）并购的优势能够使企业快速地进入目标市场;不仅可以在很大程度上绕过进入壁垒，也可减少重复投资所造成的社会资源的浪费;合理避税;赢得价值被低估的公司。,七匹狼收购杭州肯纳服饰，,进入奢侈品经营领域,福建七匹狼实业股份有限公司,3,月,29,日在北京宣布，已以,7000,万元收购杭州肯,纳服饰有限公司,100%股权，涉足国际品牌代理业务。,杭州肯纳成立于,2008,年,3,月，拥有世界顶级服装品牌康纳利(Canali)、范思哲,(Versace,collection)和世界著名珠宝品牌乔治杰生(Georg,Jensen)等品牌在华的代理,权。截至,2010,年底，杭州肯纳营业收入为,6637,万元，净利润,784,万元。,收购完成后，七匹狼将着力搭建国际奢侈品牌进入中国市场的代理平台。这表明,七匹狼在经营多年传统服装后，开始向急剧膨胀的中国奢侈品市场挺进。,七匹狼收购杭州肯纳服饰，进入奢侈品经营领域福建七匹狼实业股份有限公司3月29日在北京宣布，已以7000万元收购杭州肯纳服饰有限公司100%股权，涉足国际品牌代理业务。杭州肯纳成立于2008年3月，拥有世界顶级服装品牌康纳利(Canali)、范思哲(Versacecollection)和世界著名珠宝品牌乔治杰生(GeorgJensen)等品牌在华的代理权。截至2010年底，杭州肯纳营业收入为6637万元，净利润784万元。收购完成后，七匹狼将着力搭建国际奢侈品牌进入中国市场的代理平台。这表明七匹狼在经营多年传统服装后，开始向急剧膨胀的中国奢侈品市场挺进。,案例看点：通过并购，提升业务价值创造能力中国中产阶层和亿万富豪数量的持续增多，使中国的奢侈品市场进入爆发增长期。研究报告指出，2010年，奢侈品在中国的销售额已达120亿美元，预计2015年将达到270亿美元，超过日本成为全球最大的奢侈品市场。七匹狼收购肯纳，其中的一个理由就是看中奢侈品在中国的增长潜力。七匹狼在休闲男装市场占有率位居全国第一。七匹狼收购杭州肯纳，看中的不仅是杭州肯纳的业务额、利润，更在乎杭州肯纳的奢侈品运作经验。七匹狼将通过参与国际知名品牌运营，吸收国际品牌在产品设计、组织订货、终端管理等方面的经验。通过对国际品牌运营积累经验后，七匹狼也要推出新的高端产品，获取更大的附加价值这将给七匹狼带来远超过7000万收购价的价值。,（四）并购注意问题1、发现并购对象资产被低估的公司；因管理因素，财务困难的公司；有着光明的增长前景但缺少投资资本的公司。2、评估目标企业价值账面价值法、现行市价法、市盈率法、协同价值评估法、战略价值评估法,3在实施时遵从以下几点：（1）低成本扩张（严格考察目标企业，人才、技术、财务、管理模式）；（2）系统投入（启动资金、财务总监、技术总监、管理模式）；（3）原有人力资源；（4）企业文化融合；（5）遵循市场规律；,4、并购后的企业冲突和整合（1）冲突制度冲突（权力争斗和所有制阻碍）机制冲突心理冲突：优越感和自卑感对比；员工守成和恋旧并存；管理人员心态不同；文化冲突,（2）整合组织整合财务整合文化整合：发展战略调整、结构整合、领导作风和士气整合整合方式：同化、强入、分立、新设,5.德鲁克管理的前沿并购原则,并购企业为被并购企业做出什么贡献应有共同文化，或至少有一定联系必须情投意合必须提供高层管理人员并购的第一年内，要让双方企业中的大批优秀人员受到破格晋升,并购中的整合：海尔整体兼并红星电器公司一、背景青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从1995年上半年开始，资产负债率高达143.65%，资不抵债1.33亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易二、并购目的红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。市政府的出面使得这一并购进行得十分顺利，而且由于是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并购成本，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购原因之一。,三、整合经过（一）组织结构的变化1995年7月4日青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。1995年7月4日，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器公司更名的海尔洗衣机有限总公司，就任党委书记兼总经理。（二）接管过程1.文化先行,1.文化先行划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一招。（同化模式）张瑞敏亲自到“红星”，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“80/20管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。“企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。”令“红星”中层干部们耳目一新的“80/20原则”，关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，以及引用的中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”，唤起了“红星”广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。,2.“范萍事件”应该说3500多名红星电器公司员工，对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的态度，但由于企业文化、企业管理、员工素质等方面的差异，人们对海尔的管理方法，在理念上存在着认识偏差。一天，洗衣机生产车间发生了这样一件事，质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这本是一件小事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但若是用海尔的管理观念来看这件事，则不应该如此简单处理，当事者周围的干部们更应当逐级承担责任，针对这件事，他们利用集团主办的海尔报，开展了范萍的上级负什么责任的大讨论，并配发了评论动真格的，从干部开始。以此为出发点，柴永森督促下级部门迅速处理企业数年来的洗衣机存库返修问题，但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要，并没有按期照办，柴永森据此引咎自罚了500元。,3.市场理念的导入在新理念的导向下，该公司一切工作都围绕市场展开：建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部1所管理。按照“公开竞争、择优上岗”原则，中层干部105人减至45人。改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。调整销售战略，重塑市场信誉。将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。,宝延收购战,宝安企业集团成立于1983年，1991年6月上市，原始股16503万股，1991年组建股份公司后对能源、交通、通讯、建材等基础产业增加投资，并在房地产、高科技、金融证券等领域获得较大发展，宝安在深圳站住脚跟后，考虑打进上海市场。1992年底，宝安开始策划通过证券市场收购上市公司，几经筛选，宝安选中了延中。上海延中实业股份有限公司成立于1985年，是上海第二家股份制企业，1992年公司全年销售收入1388万元，全年利润总额352万元，延中公司没有发起人股，91%为社会公众股，且股本小，仅30O0万元，收购或控股不存在资金上的问题，延中公司的章程里没有任何反收购条款，而且延中公司人员少、负担小、潜力大，由于转换经营机制早，各方面的约束相对较少。,1993年9月，宝安集团下属三家企业受命担任此次收购行动的主角，调集资金于9月中旬开始大规模收购延中股票，至9月30日，宝安总持股比例达15.98%，此时延中方知有人要“恶意”收购延中。首先聘请在应付敌意收购方面很有经验的施罗德集团香港宝源投资有限公司作顾问，并通过新闻媒体就此次收购是否违规，是善意收购还是恶意收购等方面进行对质，最终直接要求中国证监会对宝安在收购中的违规行为进行调查。这次收购中，宝安至少动用了6000万元以上的资金，延中股票也由每股8.8元升至42.2元的天价，从而酿成了“宝延风波”并直接导致了中国证监会的干预。经过调查，中国证监会处罚了宝安下属两家公司，但认定此次收购行为有效。这是中国股市第一次通过二级市场进行收购的案例，即使在以后几年中此类收购方式也是凤毛麟角，中国证监会也由此制定了更加严格的二级市场收购规则，为以后的收购大大增加了难度，从此，协议收购国家股或法人股的方式风行至今。,协议收购：是指投资者在证券交易场所之外与目标公司的股东（主要是持股比例较高的大股东）就股票价格、数量等方面进行私下协商（相对公开市场而言，而非黑市交易），购买目标公司的股票，以期达到对目标公司的控股或兼并目的,对付恶意并购时可以运用的经济手段主要有四大类：提高收购者的收购成本;(资产重估、股份回购、寻找“白衣骑士”、“金色降落伞”)降低收购者的收购收益;（“皇冠上的珍珠”、毒丸计划：负债、人员、认股权）收购收购者;适时修改公司章程等。,（五）合资（国内合资、跨国合资）概念：合资公司，又称合营，简称JV(jointventure)，一般定义为由两家公司共同投入资本成立，分别拥有部分股权，并共同分享利润、支出、风险及对该公司的控制权多元化目的的合资企业，可以解决资金问题，也可解决不熟悉该行业的风险问题。,合资中应该注意的问题：（1）股份比例（2）非资金股的费用折算问题（3）业务范围（4）财务透明（5）客户资源管理（6）人事四要素：财务会计、出纳；公司经理、客户管理；原则上一人一半（7）发生纠纷的解决流程,德方：董事长、财务总监、审计、财务会计、出纳、客户关系管理；中方：副董事长、工厂总经理、销售总经理、各部门经理、售后服务、物流、采购、行政、人事等,（六）战略联盟（战略合作伙伴）概念：战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。战略联盟其介于市场交易与一体化之间。,战略联盟的动因,1提升企业的竞争力2获得规模经济的同时分担风险与成本3低成本进入新市场4挑战“大企业病”,战略联盟的特点,边界模糊关系松散（契约式）机动灵活高效运作（核心资源的加入）,战略联盟的优势发挥整体优势（互联互通增强实力）扩大市场份额（预装微软操作系统）快速获取新技术（GE和法国公司：高科技行业）进入国际市场（MOTO借东芝打入日本）弱化风险（风险小于并购）减弱竞争（空客与波音）实现资源互补（瞎子背瘸子：福特与马自达合作）,战略联盟的类型,1.从治理结构角度：股权式联盟（合资、相互持股）、契约式联盟（生产，研发，销售等环节）2.从价值链角度：横向联盟，纵向联盟，混合联盟3.从合作的正式程度：实体联盟，虚拟联盟,战略联盟的形式,1合资；2研发协议；3定牌生产；4特许经营；5相互持股；,战略联盟实施时应注意的问题慎重选择合作伙伴：互补、诚信联盟的有效管理明确各方责权利加强沟通和协调：解决纷争专线要有应对联盟变化的策略正确认识和对待联盟的解体,空中客车的“主人”欧洲空中客车作为世界飞机制造业第二大品牌，它的产品不是一家企业生产的，它是由德国、法国、英国、荷兰和西班牙5个国家共同生产的，并且每个国家占有的份额不同，德国有39%的股份，其他4国占有的股份与德国相比则相对较少。占有股份的多少是根据各成员的能力水平、业务专长，在企业中承担开发的飞机技术，在产品的生产过程中承担任务的重要程度，或者比例大小来决定的。虽然5国各自占有的股份不一样，但是空中客车毕竟是5方联合的一种知识联盟，大家互相需要，缺一不可。企业类型的选择，也就是知识联盟企业的选择，是企业良性发展的一个重要因素。,在美国只有较少联盟伙伴的IBM在日本却几乎与每一个有可能协作的公司都有战略联盟关系。它与理光在低成本电脑销售、和日铁在系统集成块、与富士银行在财务系统销售、与奥姆龙在CIM及与日本电报电话公司在增值网路上都有联系。在日本，甚至还有一本题为“IBM在日本的战略联盟”的书。结果是，IBM被认为是在日本市场的一个主要的圈内公司，其竞争产品涉及各种部件和应用件。,思考题：某大酒店餐饮部原先对于海鲜是自己采购、保存的，这就是买来鱼虾后放入水槽，任其“苟延残喘”，结果死鱼烂虾甚多，等到做成菜时往往已有异味，最后弄得顾客寥寥，生意惨淡。问题一：如果你是此餐饮部经理，你将如何改善这种局面？,后来，酒店改变了做法，请“鱼老板”进店，将海鲜供应从鱼的质量到水缸清洁进行全权委托。这样，鱼老板在外面市场上同时设摊，但将头等货送到酒店，酒店只用活海鲜，用一条算一条，对鱼虾死亡概不负责。结果，酒店、鱼老板、顾客均满意，生意红火。问题二：请问该酒店采取的是什么经营战略？三：该战略成功的前提是什么？四：它为什么能够使三方均感到满意？,牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。牡丹中油国际信用卡除具有牡丹国际信用卡的一切功能外，还享有刷卡加油优惠和多项增值服务，真正实现一卡在手，全国加油无障碍消费，助您惬意享受驾车乐趣。牡丹中油国际信用卡包括威士、万事达卡和美国运通三个品牌，客户可根据自己的喜好选择不同品牌的产品。下面是该信用卡的主要功能：（1）刷卡加油便利。牡丹中油国际信用卡可在中石油全国14000多座加油站轻松刷卡加油，不久更将扩大到17000多座加油站。（2）刷卡折扣优惠。2009年12月31日前，持牡丹中油国际信用卡在中石油加油站的工行POS机上刷卡加油，可享受1%折扣优惠。（3）24小时全国道路汽车救援特惠服务。从2006年7月1日起，牡丹中油国际信用卡持卡人可享受双重优惠（会员价格基础上再折扣）的24小时全国道路汽车救援服务，为您驾车出行免除后顾之忧。,（4）专项联名积分。使用牡丹中油国际信用卡在中石油加油站工行POS刷卡加油，可累积专项联名积分，凭此积分可参加不定期的积分兑换活动。（5）消费奖励优惠。持卡人全面享受牡丹国际信用卡积分奖励计划和不定期促销优惠。（6）特别年费优惠。年刷卡消费满5笔或累计消费金额达到5000元人民币（含等值外币），即可自动免除当年年费，彻底免除您的后顾之忧。（7）金融服务功能。可在中国工商银行遍布全国的近2万家营业网点、近2万台ATM、近20万家特约商户以及数十万台带有银联标识的POS和ATM上使用。,（1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？（2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？（3）试总结该种合作成功的条件。,中国工商银行与中国石油总公司的合作属于战略联盟中合作营销式合作，具体的讲是其中的促销合作。中国工商银行得到的利益主要有：扩大信用卡持卡人数量；把中国石油的资金管理归入中国工商银行，将中国石油作为一个稳定的大客户，并在此基础上开展增值理财业务；中国石油总公司得到的利益主要有：扩大消费人群，巩固回头客，免去收现金与找零，及将现金存入银行的麻烦，减少经营成本，可以将部分财务活动转为银行（如代开发票等）成功的条件：双方存在共同的客户群；合作双方的业务存在某种相互促进的关系。如本地中金融产品的服务与石油产品销售服务有一定的联系性（相关性）。销售石油产品需要资金，而资金的运用又是银行的服务内容。,据调查统计,一般情况下,稳定型战略：9.2%紧缩型战略：7.5%发展型战略：54.4%复合型战略：27.7%各自的使用频度与经济周期的阶段相关,第三节稳定型和紧缩型战略一、稳定型战略稳定型战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。（一）特点1、过去取得了较好成绩2、稳步增长3、产品维持现状，创新较少,（二）几种可供选择的战略1、暂停或谨慎前进战略动因：1）快速扩张或并购之后，需要暂停整合、调整结构或加强管理；2）产业已进入成熟期，销售增长放慢，甚至呈零增长状态，前景尚不明朗；3）外部环境因素正在或将要发生巨大变化。,1993年，戴尔计算机公司在长期实施成长战略之后采用了这一战略，当时公司已经成长到无法控制的地步。首席执行官迈克尔戴尔解释说，“我们两年时间增长了285，已经患了快速膨胀病。”通过直销个人电脑使戴尔的产品价格比康柏和IBM都低，但是此时它无法管理20亿美元的销售额，5600名员工在95个国家销售个人电脑。戴尔不是放弃原来的成长战略，只是临时过渡一下，直到公司招到新的管理人员、组织结构改进、新机构建立并运行起来。,2、维持利润战略通过减少一些费用人为地控制利润（技术改造、职工培训、设备维修等）。3、无变战略：过去成功，内外环境无重大变化二、紧缩型公司战略它是指企业在一段时期内缩小经营规模或者多元化经营的范围，从现有经营水平上收缩的一种战略。,（一）紧缩型公司战略的基本特征对现有的产品市场领域实行收缩、调整和撤退策略：放弃某些市场和某些产品线系列。对企业资源采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出。（往往伴随着裁减员工）紧缩战略具有短期性。,思考题：在面临经济衰退局面时，企业往往不得不采取紧缩战略，此时，为了降低企业目前的支出水平，高层管理人员在传统上采取的主要是裁员的做法。但实际上，这种做法对于企业中长期发展来说，却是极为有害的。首先，经常采取裁员措施的企业，很难使员工建立起与企业共命运的思想，不可能对企业产生真正的投入精神，这样，一旦企业情况恶化，很容易出现“树倒猢狲散”现象；第二，裁员会使企业在衰退时更无力从事产品推销、研究开发、市场开拓等工作，从而从竞争对手那里赢得市场地位；第三，由于衰退时的裁员，在市场状况趋好时，企业往往会显得人手不足，从而无法抓住发展机会。所以，面对经济衰退的局面，已有越来越多的企业主张采用缩短工作时间、工作分担、再培训、将不景气部门员工调往景气部门、甚至为员工提供短期休假等做法。请就以上观点，谈谈你对紧缩战略与裁员问题的认识与看法。,（二）几种可供选择的紧缩战略1、转向战略：转到别的产品或行业（1）在下列情况出现时，需要采用转向战略经济衰退或不景气，或遇到经济危机，估计要持续相当长的时间才能好转；（沿海制造业）因某种原因，整个产业销售下降，导致企业财务状况不佳，资金严重短缺；（DVD）因某种原因(如新产品、新技术的出现)，企业产品的需求下降，竞争压力增大，利润减少甚至出现亏损；因原材料价格上涨或工资上升，产品成本升高而出现亏损。,（2）实行转向战略经常采取的措施更换管理者，包括从高层到基层的管理者；裁减人员或减少工时；削减支出并加强成本控制；压低产品产量，甚至将一些车间或生产线停下来；拍卖一些闲置未用的资产；加紧催收应收货款；强调集权，将原已分散的一些决策权收上来。,2、放弃战略企业卖掉（剥离）其下属的某个战略经营单位(子公司或事业部)、某个生产部门或某条生产线，以求获得资金来解救自身的财务困难3、依附战略当企业处于困境又想维持自身的生存时，可以去寻找一个“救星”，通常是它的最大用户，争取成为用户的依附者，借此生存下去。在80年代，美国的汽车零部件和电子元器件的生产厂商(一般都是小型企业)，经受不住经济衰退的折磨，就