六西格玛管理-ISO9000获证后提高管理有效性途径(ppt 75页).ppt

企业卓越管理，提高管理有效性的途径在通过ISO9000认证后：六西格玛管理，企业卓越管理，有效性六西格玛管理ISO9001:2000质量管理原则，企业卓越管理，有效性六西格玛管理ISO9001:2000质量管理原则。自1987年国际标准化组织发布第一版ISO9000系列标准以来，全球已有42万家企业通过了ISO 9000质量体系认证，中国有4.7万多家企业通过了认证。ISO9001:2000，企业卓越管理，ISO9001:2000质量管理原则管理有效性六西格玛管理，质量管理原则1。背景和意义从简单合格评定目标到改进管理八级质量管理原则是质量管理实践经验和知识的总结，是质量管理最基本和最普遍的一般规则。质量管理的理论基础反映了当今世界质量管理的发展趋势。2.八项质量管理原则：(1)关注顾客(2)领导角色(3)充分参与(4)过程方法(5)系统管理方法(6)持续改进(7)基于事实的决策方法(8)互利的供应商关系，企业卓越管理，质量管理原则管理有效性六西格玛管理。管理的有效性，质量管理体系绩效改进指南，质量经济管理，六西格玛管理，传统的“质量岛”，传统的“质量岛”，服务，六西格玛，企业卓越管理，质量管理原则，六西格玛管理的有效性，为什么和什么，谁做什么，何时和在哪里，如何做，六西格玛，背景，六西格玛成功之路，六西格玛基本概念，六西格玛基本原则，六西格玛管理方法，六西格玛管理团队，六西格玛管理六西格玛管理，背景：通用电气的成功之路六西格玛基本概念六西格玛基本原则六西格玛管理方法六西格玛管理团队六西格玛管理程序，六西格玛管理。 1.背景：通用电气的成功之路。20世纪90年代末，美国和欧洲其他发达国家以及美国掀起了“六西格玛热”:以质量求效益已成为许多世界级企业的质量管理理念，全员参与。摩托罗拉6西格玛是6西格玛的摇篮，销售额增长5倍，利润每年增长20%。实施六西格玛的总收入达到220亿英镑；股票价格平均每年上涨21.3%。获得美国和日本国家质量奖；Roberts galvin 1987，4.2，1997，5.5，qualityyisourobob，customersatisfactioneuroutty，customersloyaltyisourfuture .那是在20世纪80年代末和90年代初。结果是发人深省的：摩托罗拉的次品率大大降低，从4.2提高到5.5，节省了22亿美元。联合信号公司和德州仪器公司也采用了6西格玛项目。背景33，360通用电气的成功之路背景33，360通用电气的成功之路ceojekwelch是全球市值最大的公司：“六西格玛已经像野火一样蔓延到整个公司，正在改变我们所做的一切。”1995年4月，霍尼韦尔的董事长拉里博西迪给韦尔奇提供了一个灵感。(Bossidy1994年开始在联合信号公司实施他自己的6西格玛计划。他告诉韦尔奇对这个概念的看法：“杰克，这不是纸上谈兵，这是一个真正的实战计划。”背景：通用电气的成功之路到1995年秋天，韦尔奇准备进一步推动6西格玛行动。他决心全力以赴，整个公司都会参与进来。听了又看，他确信提高质量可以成为一个突破性的管理战略，并能把通用电气塑造成世界上最有竞争力的企业。通用电气的成功之路让通用汽车对其航空公司充满信心。低于6水平的任何链接都将阻止航空公司运营航班，因为这将意味着飞机坠毁和生命损失。因此，毫不奇怪，家航空公司一直将6西格玛的概念视为他们的生命(尽管没有提出6西格玛管理)，他们的安全记录显示每百万次操作的错误率小于0.5(0.43 ppm)；这使得他们的质量水平超过7，这是安全的。背景：通用电气的成功之路，当然，他们的行李托运操作是另一回事。这方面的错误率大约在百万分之35，000到50，000之间，与其他公司的质量水平相同。背景33，360通用电气的成功之路1。向客户发送账单2。制造白炽灯底座3。批准申请卡4。安装涡轮5。贷款。当6西格玛质量行动刚刚启动时，通用电气公司专注于减少导致公司成本过高的时间浪费和无效劳动，以节省公司开支33，360 1。背景33，360通用电气的成功之路。市场份额的增加，顾客退货率的增加，成本的降低，缺陷率的降低，产品的开发，企业文化改进的加速，GE6SIGMA的成就，1。背景：通用电气的成功之路，实施6西格玛的原因，货币经济顾客满意顾客满意质量影响员工成长竞争优势西格玛水平与收入之间的关系，西格玛水平，顾客对通用电气的贡献，通用电气对通用电气的贡献(1)通用电气已完全履行其合同义务(2)顾客所见决定交流，谁在实施6西格玛管理，1987，1988-1995，1997，1999-2002六西格玛管理团队六西格玛管理程序，六西格玛管理，2。六西格玛的基本概念，2.1质量的含义和质量，33，360个客户，33，360个员工，33，360个供应商，斤斤计较，斤斤计较客户，斤斤计较企业，贝经济，质量，2.2六西格玛质量，6西格玛质量水平是什么意思“西格玛”，一个反映数据特征的希腊文字母，从“标准差”的简单含义被赋予了更新的内容。6西格玛质量意味着百万分之3.4的误差率(即3.4ppm)。2.2六西格玛质量。从统计学上讲，一个具有6能力的过程意味着该过程的平均值与规格的上限和下限之间的距离是标准偏差的6倍。此时，过程波动减少，只有3.4%超出规格限制。因此，作为衡量标准，的倍数越大，质量越好。2.2 6西格玛质量、2.6西格玛质量、2.3德普和DPMO如果你想使用像DPU和DPMO这样的指标，你首先需要理解一些简单的概念：由Unit):过程处理的对象，或交付给客户的产品和服务。缺陷):产品(服务)不符合客户需求或规格。缺陷缺陷):包含缺陷单元。缺陷机会：可能的缺陷和错误的数量。2.6西格玛质量，在确定缺陷机会的数量时可分为三个步骤：列出可能的缺陷类型；确定哪个缺陷是客户特别关注的真正缺陷；用其他标准审查缺陷机会的数量；2.6西格玛质量，单位产品缺陷率(DPUDefectsPerUnit)反映了所有样品中各种类型缺陷的平均比率。公式：DPU=制造的100块电路板中，有5块未通过最终检验：单位：电路板；单位产品数量：100，缺陷数量：5 DPU=0.05，2.6西格玛质量，每个机会中的缺陷概率(DPODefectsPerOpportunity)，表示每个样本量中的缺陷占机会总数的比例。公式：DPO=假设100块电路板中的每一块都包含100个缺陷机会，如果在100块电路板的制造过程中总共发现21个缺陷。2.6西格玛质量，百万个机会缺陷(DPMO，DefectsPerMillionOpportunity)，DPO常被表述为百万个机会缺陷，即DPMO=DPO106。在这个例子中，0.0021的DPO是2100的DPMO，质量是2.6西格玛。DPMO值可用于将产品质量转化为工艺质量。(DPMO通常被称为“ppm ”,尤其是在制造业中。例如，印刷电路板制造厂可以在同一条生产线上生产不同尺寸和规格的印刷电路板。每个产品都有不同的设计，因此，在装配过程中，出现缺陷的几率也是不同的(通常由装配和焊接点决定)。一般来说，这种缺陷机会是通过组合组件数量和焊接数量获得的。从日常运行数据中，可以计算出故障(缺陷)的数量，然后通过除以机会总数可以获得DPMO。即使每天产品的类型不同，我们也可以做同样的统计：2.6西格玛质量，西格玛水平转换表，2.6西格玛质量，西格玛水平转换表。我们收集了500份送披萨的数据，发现有25份迟到，10份太冷，7份损坏，16份零件有问题。我们计算西格玛的方法如下，用单位总数乘以缺陷的机会数，除以缺陷总数：我们得到582000=0.029；每个机会缺陷(DPO)我们通常考虑100万个机会，这将是每百万个机会29.000个缺陷(DPMO)。查找DPMO数表，找到描述它的西格玛。在这个例子中，比萨饼交付过程的性能水平是3.38西格玛。平均值和分布的离差越大，它就越大，反之亦然。分布曲线越窄，USL和LSL之间的差距就越大。123:标准差，主要描述概率分布的离散程度；六西格玛质量背景：GE成功之路六西格玛基本概念六西格玛管理方法六西格玛管理团队六西格玛管理程序六西格玛管理，六西格玛管理的核心是3.1六西格玛，六西格玛质量有两层含义：第一，企业生产的产品的特性必须满足顾客的需求；由于客户的需求在某些方面是无止境的，因此应进行定量分析，充分考虑效益和成本。其次，在正确界定顾客满意度和忠诚度的基础上，企业应避免任何缺陷和风险，使其误差仅为3.4%，这两个方面就像天平的两端，一是顾客需求，二是企业利益。忽视任何一方都不会带来企业的长期可持续发展。6西格玛的核心6西格玛的核心6西格玛管理的核心特征是经济高客户满意度和低资源成本。六西格玛工作的目标是同时满足顾客和组织。对顾客来说，就是以最合理的价格及时获得最好的产品。对企业来说，就是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。3.1六西格玛的核心，3.26西格玛管理主题，主题1:真正关心顾客主题2:数据和事实驱动的管理主题3:为过程采取行动主题4:预防性管理主题5:无国界合作主题6:努力完美地容忍失败，背景：GE成功之路六西格玛基本概念六西格玛管理方法六西格玛管理团队六西格玛管理程序，六西格玛管理，4。六西格玛管理方法，企业改变策略改进来解决问题，六西格玛管理三部曲采用六西格玛方法来实现改进的绩效目标，提高顾客满意度和忠诚度，减少资源成本和损失，有三个实施内容也称为六西格玛管理三部曲。六西格玛组织(ofss)六西格玛计划(pfss)六西格玛过程(ifssdfss)，dmaic，dmadv！背景：通用电气的成功之路六西格玛基本概念六西格玛基本原则六西格玛管理方法六西格玛管理团队六西格玛管理程序，六西格玛管理，执行领导，倡导者，掌握黑带，黑带，绿带，六西格玛团队成员，六西格玛管理团队，六西格玛组织结构，六西格玛管理团队，背景：通用电气的成功之路六西格玛基本概念六西格玛管理方法六西格玛管理团队六西格玛管理程序，六西格玛管理，6。六西格玛管理程序，六西格玛管理流程六西格玛改进DMAIC六西格玛DMADV设计，基于流程，基于流程-SIPOC，S，I，P，O，C，供应商供应，输入，流程，输出，客户，需求，要求，C :客户的关键要求(KCR)O:关键流程输出(KPO)P:关键流程控制(KPC)I:关键流程输入(KPI)S:供应商的关键要求(KSR)，CTQ，CTQCRITICAL-TO-QUALITY，CTQ，如果我们在X上做得好、Y因变量