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第七讲绩效管理与评估,参考阅读：第9章,本章重点,塑造绩效管理的新理念确定绩效考核的内容选择绩效考核的方法避免绩效考核的误差绩效考核结果的运用,所谓企业管理，最终就是人力资源管理，而人力资源管理的重中之重就是绩效管理，可以这样讲，企业管理就等于绩效管理。德鲁克,何为绩效？,牛津现代高级英汉辞典对performance的解释：“执行、履行、表现、成绩”社会学角度：每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责；经济学角度：绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺；管理学角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面；,针对绩效的不同界定,绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切（Bernadin,1995）职责（accountabilities）、关键结果领域（keyresultareas）、结果（results）、责任任务及事务（duties,tasksandactivities）、目的（objectives）、目标（goalsortargets）、生产量（outputs）、关键成功因素（criticalsuccessfactors）绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（Murphy,1990）。,任务绩效与周边绩效,绩效分为：任务绩效和周边绩效（Borman，Motowidlo，1993）任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。周边绩效独立于任务绩效而存在，包括自发的行为、组织公民性、亲社会组织行为、献身组织精神以及对工作的非正式任务活动的资源行为。,周边绩效的五个维度,（1）主动地执行不属于本职工作的任务；（2）在工作时表现出超常的工作热情；（3）工作时帮助别人并与别人合作工作；（4）坚持严格执行组织的规章制度；（5）履行、支持和维护组织目标。,不同绩效观的优缺点比较,注重结果优点鼓励大家重视产出，容易在组织中营造“结果导向”的文化氛围员工成就感强缺点在未形成结果前不会发现不正当行为无法获得个人活动信息，不能进行指导帮助容易导致短期效益,注重过程行为优点能及时获得个人活动信息，有助于指导和帮助员工缺点过分地强调工作的方法和步骤有时忽视实际的工作成果,考核结果还是行为？,海底捞的考核威廉大内若管理者需要对员工进行指导，并且具备这种能力行为考核若管理者需要为员工的业绩结果提供一个合理的证明时结果考核与员工在组织中的层级，工作复杂程度密切相关。张一驰服务于“整体”的，强调最终结果的结果考核，与服务于“局部”的，强调过程行为的考核，是相互补充，相互强化的关系。,绩效管理,绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。,组织目标分解工作单元职责,评估结果使用：员工发展计划培训薪酬调整奖金发放人事变动,绩效期间,绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：绩效期间的开始,绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时,绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时,绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工讨论，提供指导和建议时间：整个绩效期间,绩效管理环,绩效管理的目的,管理记录有关人事决定确定提升的候选人确定调动和委任确定留用和解雇评估培训项目奖励或薪酬决定,开发提供绩效反馈辨别个人的优点和缺点辨别个人培训需求确定组织培训需求改善沟通提供领导帮助的平台,绩效管理中的常见误区,忽视绩效管理的理念，简单追求绩效考核忽视过程沟通，一味强调填表打分忽视绩效管理的改善功能，而单独强调扣罚功能忽视绩效管理对组织战略目标的贡献，简单追求职责考核忽视重要工作的考核，简单追求量化,绩效管理和绩效评估的区别,绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通和绩效提高伴随着管理活动的全过程事先的沟通与承诺,绩效评估管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和研究只出现在特定时期事后的评价,案例：亚飞公司的绩效管理,这几天业务三部办公室的气氛，跟往常大不一样，一向矜持的王经理，也对部下露出了笑容；老张心想，我在这里这么多年，资格最老，没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳，现在的年轻人，书本上的理论知识一套又一套，可论真正地做业务，还得靠我这样的老业务人员。王经理如果比较有头脑的话，一定不会亏待我的。小刘暗自想，我可是名牌大学毕业的，我觉得自己在这里属于能力最强的，去年给我评了个先进，那帮家伙老大不乐意，今年王经理会不会害怕别人的闲言碎语，不敢把我评得太高了呢？,案例：亚飞公司的绩效管理(续),老吴揣摩：那天王经理说了一句，现在的年轻人外语和计算机水平都比我们强，真是青出于蓝，而胜于蓝。看来我们这些老同志是一天不如一天值钱了，也不知道今年的年终奖能够分到多少。小李心想，王经理这几天看我的眼神有点不对劲，肯定是那天开会的时候，我给他提了一条意见，他还耿耿于怀呢，今年我算是倒大霉了。,绩效管理：激励型管理系统,绩效管理就是使员工的努力与组织战略保持一致；绩效管理就是为了激活组织活力，提高组织效率和效益；绩效管理就是为了提升员工的工作意愿，让员工士气高涨；绩效管理就是为了发展员工的胜任能力，提高员工的工作成效；绩效管理就是为实现组织和员工的双赢。,绩效管理：系统型管理工具,绩效管理的正确理念（Idea）绩效机制和制度设计（Mechanism）绩效计划与绩效协议（Plan）绩效考核工具的使用（Evaluation）绩效沟通与绩效反馈（Communication）绩效结果与开发运用（Apply）,绩效机制与制度的设计,机制：组织的构造和运作原理，是组织的内在工作方式；制度：是要求大家共同遵守的行动准则；内容：绩效计划实施制度、绩效考核的方法原理、绩效考核的周期和期限、绩效考核指标设计等；,绩效机制与制度设计原则,智猪博弈的启示减量方案增量方案减量移位方案设计原则：切合实际、公平开放、广益性、系统化、可操作性；,本章重点,塑造绩效管理的新理念确定绩效考核的内容选择绩效考核的方法避免绩效考核的误差绩效考核结果的运用,员工创造绩效的三种能力状态,能力持有态能力能力发挥态态度能力转化态业绩,绩效考核的内容,业绩考核工作质量、工作数量、工作时间、工作成本能力考核专业知识水平、业务能力技巧、工作经验、身体条件态度考核纪律性、协调性、责任性、积极性,GE的“又红又专”绩效考评制度,红：价值观,专：工作业绩,解雇,换岗或培训,解聘,晋升或加薪,丰田汽车的“三阶段理论”,人之初性本懒要他做制度管人之初性本勤激励他土成金人之初性本善你和我一起干,怎样设计能力考核指标？,关键是岗位胜任度跟员工过去比指标应该是个性化的承认员工能力的差异,怎样设计态度考核指标？,态度是一种行为、绩效态度必须结合专业、科学要为态度设计上下限态度也可计量,怎样设计业绩考核指标？,设计的角度设计的原则设计的依据,考核与加薪、奖金和晋升间的关系,目的,项目,不同岗位的考核特点,销售岗位研发岗位管理岗位,销售经理考核的五项指标,综合绩效考核原则销售计划完成率（40分）下辖营销人员的达标率（20分）销售费用使用率（20分）信息系统管理（15分）工作态度（5分）压力、动力、引力三力结合,研发人员的考核,设计思路基于胜任能力的考核基于研发业绩的考核联想的研发人员考核研究院：专利数、发表论文数、参与国家课题数二级研发机构：研发周期、工程化指标（研发转化成产品的时间、件数、一次生产成功率等）、客户满意度,管理人员的考核,管理人员是一个公司的中坚力量，能否有效的调动管理人员的积极性是一个企业发展的关键。对管理人员进行考核的目的就是为了激励管理人员按照公司的战略和目标积极工作。纵向指标由其上级领导依据岗位职责和企业战略，部门战略的分解情况来设定；横向指标考核管理人员在制度执行、领导力、团队建设、接班人培育等方面的的表现。,本章重点,塑造绩效管理的新理念确定绩效考核的内容选择绩效考核的方法避免绩效考核的误差绩效考核结果的运用,36,绩效考核方法分类,基于特征的方法(Traitbased)：配对比较法；等差图表法；基于行为的(Behaviorbased)：关键事件记录法；行为锚定评分法；基于结果的方法(Resultbased)：产量考核；目标管理,考核的方法-1,配对比较法逐对比较：N（N-1）/2次按得优次序排序,38,考核的方法-1,40,考核的方法-2,等差图表法/图解式评定量表(GraphicalRatingScales,GRS)两个因素考核项目评定分等,41,考核的方法-2,工作质量,太粗糙,不精确,基本精确,很精确,最精确,工作数量,完成任务,完成任务较差,超额完成,完成任务极差,大幅超额完成,得分：_,得分：_,总分：_,44,考核的方法-3,行为观察量表明确做好工作所需要的行为将这些行为分类按照行为频度来给分数,45,考核的方法-3,46,考核的方法-4,行为锚定评分法(BehaviorAnchorRatingScales,BARS)综合了关键事件法和行为评等法的长处，避免其短处。每个职务的每个考评维度都有一个评分量表典型的行为描述确定分数等级使被考核者看到明确的改进目标,客户服务行为锚定等级评定,7把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系。6关注顾客潜在需求，起到专业参谋的作用5为顾客而行动，提供超常服务4个人承担责任，能够亲自负责3与客户保持紧密而清晰的沟通2能够跟进客户回应，有问必答1被动的客户回应，拖延和含糊回答,48,考核的方法-5,关键事件法/欧德伟法按照反映绩效的关键事件进行评分在基本分的基础上进行加分和减分应用举例80分晋升70分辞退,考核的方法-5,50,考核的方法-5,关键事件记录的注意事项考核记录并非一种标准，而是收集员工工作上的重要事迹。收集的事实需要以能协助员工了解工作需要、兼顾发展员工潜能为原则。所收集的事件资料，都是明确易观察且对绩效好坏有直接关联的。必须能全面考虑每一个事实。对关键事件的记录时间极为重要。,考核的方法-6,强制分类法将员工绩效分成若干个等级，每个等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类；适用于评估对象较多的部门。,客户或服务对象,同事或合作者,360度绩效评估,考核方法7,360度绩效考核的优点,相对公平加强了部门之间的沟通人事部门据此开展工作比较容易,考核方法8,目标管理法是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。,恰当的目标和不恰当的目标,以过程或活动的形式来表示无法完全实现，没有具体的完成目标的期限或者过于简练、不清楚，或者太长、太复杂重复，一项陈述中包含两个或多个承诺缺乏对改进的要求,以最终结果来表述在确定的时间内可以完成确定目标的完成形式与公司的管理有关，从公司的管理实际出发对公司的成功很重要尽可能用数量精确说明一项陈述只限于一个重要的承诺,目标管理的优缺点,绩效目标易于度量和分解考核的公开性比较好促进了人际交往,指导性的行为不够充分目标的设定可能存在异议注重短期目标，忽视长期目标,考核方法9：KPI,关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通,KPI的三个层次,企业层KPI，由企业的愿景、价值观、使命和战略目标决定，不同的企业有不同的关键绩效指标。例如同一行业中，A公司的一个关键绩效指标是利润增长20，B公司的一个关键指标是市场占有率第一，而C公司的一个关键绩效指标是客户满意度第一。部门层KPI，根据部门职责由企业层的KPI分解而来岗位层KPI，由部门层KPI落实到具体岗位的业绩衡量指标。,确定KPI的思路,绩效指标的四种类型；数量、质量、成本和时限。在建立关键绩效指标的过程中，我们需要回答如下问题：通常在评估绩效时，我们关心什么（数量、质量、成本、时限）？我们怎么来衡量这些工作的数量、质量、成本和时限？是否可以量化或者用百分比来表示？有哪些关键的衡量因素？数据来源是否方便及可靠？由谁来评估最公正并且有说服力？遵循SMART原则,绩效指标设置原则,S-描述的内容必须切中特定的目标，避免泛泛而谈和笼统。M-所描述的内容必须有明确的可衡量的完成指标。这里须使用数字、质量标准、发生频率、百分比、金额、合同或产品规范等一些衡量标准。A-所描述的内容必须是切实可行的。必须保证在目前的能力水平和能够获得的资源条件下可行的。不可达到的目标会挫伤个人的积极性从而影响今后的努力。R-所描述的内容须是可证明的，可观察的。T-所描述的内容须有时间界限。完成日期或基准日期必须清楚。哪一天、哪一月、哪一季度完成必须清楚。,考核方法10：平衡计分卡,平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。,平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。,學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立,結果導向,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,客戶面客戶滿意度品牌市场价值,財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指標,先行指標,(+),過程導向,(+),正面影響,以财务性数据为主的绩效管理体系,特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查,客户面,内部流程,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,全自动双缸单缸,xxxxxxxxxxxx,xxxxxxxxxxxx,xxxxxxxxxxxx,学习与成长面,以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响,以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡计分卡的财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡计分卡的客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡计分卡的内部营运面,建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡计分卡的学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,关键成功因素与关键绩效指标,关键成功因素.是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容,在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述,关键绩效指标.是用来评估目标达成的量化指标用来回答“如何评估成功？”,建立关键成功因素与绩效指标举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,总资产周转率,提高资产利用率,关键绩效指标,客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,提高最终客户满意度,最终客户满意度,关键绩效指标,核心指标,一般指标,内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,提高技术创新水平,技术创新综合指数,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,持续提高员工技能水平,员工技能提升率,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,平衡计分卡的优缺点,战略目标分解兼顾财力与非财力因素，内部与外部客户，短期利益与长期利益,实施难度大，工作量大不能有效考核个人短期难以体现对战略的推动作用,77,三类考核方法的优缺点比较,总结：绩效考核的工具没有优劣之分，只有思想、方法和执行！,本章重点,塑造绩效管理的新理念确定绩效考核的内容选择绩效考核的方法避免绩效考核的误差绩效考核结果的运用,绩效管理的责任,第二层主管认可评估指标和评估结果,直接主管最熟悉员工之工作内容、工作要求与工作结果，因此最有资格评估员工绩效，必须负责决定评估结果,绩效管理委员会通常由第二层主管召集各部门主管组成，负责排列员工绩效顺序，实施强制分配,