创业管理之资源篇

创业管理中的资源骑士1.Howard H. Stevenson，David E. Gumpert，1985，“The heart of entrepreneurship”，Harvard Business Review，Mar-AAR创业过程创始人经常提出很多问题，按照这些问题的先后顺序进行创业过程。机会在哪里？uu如何利用这个机会？创业需要什么资源？u如何控制资源？u哪种组织结构最好？u创业需要什么资源？为了抓住机会，一些拥有大量资源的组织(如政府部门、大型非营利组织和大型企业等)经常使用大量资源。通过这种方式，经常可以减少组织失败的机会，增加最终回收。但在我们看来，成功和投入了多少资源并不那么重要。更重要的是组织如何使用想法投入和分配资源。但是通常，创业者根据他们的想象力使用他们拥有的有限资源，有效的企业家往往使资源成为节约的配置。一般企业家为了快速扩张，将所有资源(有些资源是抓住机会获得的结果)都赌在一切上，但实际上，他们投入的所有资源都不足，连团结创业的事业也赔了钱。成功的企业家将追求稳定的成功，确保更多资源的控制，巩固在追求更多机会之前已经取得的成果。成功的企业家想投入更多的资源，但资源不足，他们会用更少的资源做更有效的工作。把握机会需要多少资源？企业家必须在投资的适当性和潜在收入这两个因素之间做出正确的决定。创业管理所面临的很多危机往往是因为投入了不适当的资源(多或少的资源)，专心追求机会。不仅是投入了多少资源，资源投入的时间也是影响成功与否的因素。应对时代的快速变化(新类型的竞争对手、新市场、新技术)，将资源成批投入多个阶段，才能更有效地利用资源。把所有资源一次性投入企业家是不合时宜的，逐步投入资源的压力主要是由于环境因素。u预计资源需求不足：随着当前环境的快速变化，资源需求不是及时需要的，企业家必须将修改过程视为必需的。时代的快速发展增加了技术预测的风险，预测消费者经济状况、通货膨胀和市场反应变得越来越困难。只有逐步投入资源才有弹性，才能允许企业家对环境应对进行适当的修改，同时投入所有资源是非常不必要的冒险。u外部限制：不能说所有企业都有不可预测的资源，可以随心所欲地投入资源，还必须考虑环境的限制。例如，70年代的石油短缺有时因国际环境的制约而无法正确获取资源。企业家应该理解，在国内获取资源和在海外获取资源是不同的。社会需求：逐步投入资源可以帮助企业家确定特定任务的最佳资源投入程度。u大企业倾向于一次性大量投入资源，原因如下：降低u风险：为了降低风险，管理员总是专注于开发从头开始收集的资源的机会，即使这些资源表示浪费。这种方法倾向于增加早期成功，减少最终失败的可能性。这种方法(资源批量投入)使管理员可以将资源丰富等同于成功。维持u管理职位不容易：在大型企业中，经理必须每一到两年根据经营成果进行分级，因此管理层必须在短期内取得可见成果。否则，可能达不到晋升的要求，位置也无法保证。管理层的绩效注意事项：集中资源可以快速获得易于衡量的结果，这些结果可以立即转化为管理层的股利反馈。uu资本分配注意事项：由于大企业经常假定未来一年的不确定性很小，因此资本预算分配不喜欢分阶段的资源投入，并且会给预算系统带来困难。如何控制资源？以出版公司为例，谈到出版公司时，你很快就会想起，该公司是由很多编辑、排版、宣传、印刷人员和销售人员组成的。虽然是一个国家最大的发行商安排的，但是今天很多年轻的新发行商往往只由依赖外部专家和供应商的2-3个人组成。多年来，纽约有名望的大型出版商为财务问题和生存而挣扎的时候，很多新的小出版社蓬勃发展。审查出版内容和营销技巧是决定出版社成功与否的因素，但现代具有影响出版社生存的两个关键因素：减少重复费用的能力和利用外部资源减少费用的能力。企业家在选择收集哪些资源作为公司的核心资源的同时，还学习利用外部资源。因为企业家最大限度地避免拥有设备或雇用职员，善于利用别人，或被当作寄生虫对待。但是，由于以下原因，这些特性在当今快速变化的业务环境中变得越来越有价值：u更大的资源限制：VLSI设计工程师、专利律师可能是一个子公司非常需要的资源，但不经常使用。通过使用资源而不是拥有它，可以降低企业风险和固定成本。处置风险：快速变化的技术可以使拥有资源的企业家快速使资源无用，并承担昂贵的更换费用。使用租赁可以降低此风险。u提高灵活性：在不使用资源的情况下使用，可以降低项目分离成本。u大企业比企业家更倾向于拥有和管理资源，大企业的管理层出于以下原因要求更多的资源：u效率：如果经理拥有资源，则无需与其他利益相关方进行半天的协调，即可快速决策和执行，以弥补资源不足。u稳定性：有效的经理经常被认为将生产的技术核心与外部变化隔离开来。这经常需要通过隔离缓冲区对更多库存、物料管理和路径进行控制。产业习惯：如果习惯于拥有产业的资源，那么违反这种习惯是很危险的。u心情本文重点讨论了企业家如何投入资源，如何获得必要的资源，并鼓励将大企业的所有资源都外包给客户拥有的方式，或者用合作的方式(降低成本和风险)替代，改为分阶段投资的方式(以衡量能力为基准)。企业家之所以要如此谨慎，是因为创始人早期拥有的资源非常有限，必须最有效地(效率和效果)使用现有资源，合理投入资源或利用拥有的资源盲目扩张(确保其他资源)，吃多少饭很重要。但这是作者的意见，也不能说，我认为企业家有时是冒险家或赌徒！如果完全有规律地工作，你没有和miss谈过事业吗？所以作者的意见我不一定要作为参考，投入资源和确保资源的考虑之一，也不一定要根据他的推论。如果大家按照他的推论开始工作，就没有区别了。2.Kathleen M. Eisenhardt，Claudia Bird Schoonhoven，1996， resource-based view of strategic alliance formation:stration资源相关摘要建立战略合作关系可以使企业节约资源，分散风险，可以认为是企业获得批准并获得新竞争力的机会。战略合作伙伴关系还使企业能够获得市场能力，快速引入新的市场和技术，创造未来投资。但是，战略联盟关系也可能带来负面问题，即交易成本高，通过联盟关系，管理者不必迫切需要公司发展所需的核心能力(因为所需的资源或能力可以通过整合获得)，与其他公司共享profit会导致收益减少。战略联盟关系有其优缺点，因此企业在不同阶段往往对战略联盟方式有不同的考虑。本文的目的是将战略与社会这两个因素建立战略合作关系，以基于资源的观点为起点。这主要是公司收集资源的结果，主要研究集中在战略同盟的形成上，尤其是创业公司之间的形成上。无论是有形资产(如财务资产或技术)还是无形资产(如信誉、管理技术)，本文都将其视为资源。本文探讨了当企业处于战略位置(例如进入新市场，或与许多强大的竞争对手打交道)时，或当一群公司想在强大的社会位置(更大、连接更好、地位更高的高层管理人员)利用资产创造联盟机会时，公司之间的战略联盟的形成。因此，同盟是以战略资源要求和社会资源机会的逻辑推进的合作关系。这些观点说明了以下基本概念：(1)战略和社会因素；(2)企业特性(3)需求和业务机会的理论逻辑，如企业的战略和高层管理人员；(3)企业必须具有资源才能释放资源(firms must have resources to get resources)。为什么有些公司之间没有建立战略联盟？探讨合作的两个文献谈这个问题。战略要求之一是，从合作战略的角度来看，这个中心是假设，如果合作补偿比单独补偿长得多，人们将致力于合作努力。战略合作伙伴关系可以提供特定的技术、财务资源、谈判能力等资源，以提高战略地位。社会机会的另一份文献是从合作的社会角度来访问的。互动和合作基本上发生在互相认识的条件下。因为，如果熟悉和信任对方，人际关系就能创造合作的机会。具有有力社会地位的公司(高知名度、地位、信任)因为广泛的人脉创造了与潜在合作伙伴的合作机会的开端，所以很容易形成战略合作关系。即“the key is who you know .此外，强大的社会地位意味着公司拥有高声望和名声，代表公司高质量，更容易主动与强大的社会地位公司结盟的人形成战略联盟。如果企业或公司的经营者没有强大的社会地位等资源，他们可能无法吸引机会、缺乏有关合作的信息、想合作的伙伴。战略需求和社会机会资源型观点的结合可以通过结合上述两种观点来扩大。如上所述，企业聚集了可以是公司的长处、竞争力、资产、类型或无形的资源。可以是无形的，例如know-how、管理能力、信誉等，公司的资源提供了战略联盟的要求和机会。也就是说，公司在战略位置(资源不足)上，产生战略联盟的需要(可以作为联盟确保资源)。或者因为公司的资源包含强大的社会地位，公司往往能够吸引参与意向，形成战略联盟。战略联盟的资源基础观点分为战略位置和社会位置两种类型的假设，介绍如下：战略位置假设类竞争在确定战略位置方面起着重要作用，当公司面对很多竞争对手时，战略位置变得更加脆弱。资源紧缩，收益减少，生存受到威胁。通过战略合作伙伴关系，您可以从其他公司获取资源，共享成本和风险，从而提高公司的战略地位。通过战略联盟获得的资源在公司面临强大的竞争时起缓冲作用。也就是说，公司可以将更多的资源流入公司，提高知名度和质量保证(例如，由于与大型工厂的合作，大型工厂被确认)，联合公司可以拥有渠道资源、客户服务或制造的知识资源。第一个假设是，竞争对手越多，战略同盟的形成比例就越大。市场的发展阶段也可能影响战略位置，不同的发展阶段战略位置会有不同的资源要求。联盟可以通过提供公司财务资源和额外资源，与客户或竞争对手合作，在新兴市场阶段，帮助公司在新兴市场中找到成功之路，从而确定市场的形成。增长中的市场阶段具有需求方面快速增长的特点，战略联盟也有证据表明，随着市场环境条件的快速增长，由于战略联盟关系，资源不会固定，通过战略联盟，公司可以快速获取技术资源，但以联盟方式获取资源在市场增长阶段可能是缓慢而困难的。在市场成熟阶段，市场的稳定要求逐渐饱和，不确定性降低，公司的速度和灵活性不再重要。公司经过长时间的经营，往往已经拥有公司特有的资源，不愿意与其他公司共享。第二种假设是新兴市场可能比正在增长的市场形成战略联盟，正在增长的市场可能比成熟市场形成战略联盟。公司战略是影响公司战略位置的另一个因素。企业战略的分化与创新程度有关，分化程度也会影响资源的需求。技术创新战略在基础技术上需要高竞争力，因此需要相当大的资源。如果联合合作伙伴直接参与技术创新的创建(例如，联合产品开发、技术交换参与)，合作伙伴通常可以提供财务或其他资源。在制造和营销领域进行战略合作，公司可以将资源用于其他功能领域，同时将精力集中在执行高度创新战略等困难任务上。所以第三个假设是，战略革新性越高，战略同盟的形成比例就越大。社会位置假说类是高级管理人员的成员一般是联盟战略的概念形成者，是确保潜在联盟伙伴的核心来源，因此高级管理人员的社会位置对联盟形成所需的机会具有重要意义。拥有强大社会资源的团队比较有机会完成战略联盟。以新公司为例，公司没有时间建立企业阶层网络，因此首席执行官的社会优势在形成战略联盟时起着核心作用，在协商时起核心作用。因为影响最高管理层谈判技术、财团成功与否的谈判的核心作用是战略财团所需的核心资源。高级管理人员的特征也可以看作是公司质量的信号，并可用于确定该公司是否具有成为联盟伙伴的特征。因此，本研究认为，战略同盟的形成与高层管理人员的社会地位具有强烈的依赖性。高层管理团队的许多属性与社会位置非常相关，其中之一是团队的大小。大型管理团队比小型管理团队与潜在合作组织的扩展链接和关系更多，因此大型企业寻找或寻找战略合作伙伴具有很大的优势。此外，如果上层管理团队较小，成员与运营工作绑定在一